个案一
王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？
个案二
周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。
高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。
刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」
问题：
如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？
你认为此类问题平日应如何防范？
个案三
王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。  王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。
最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。
部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？
王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！
部门主管：怎么说？
王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为
加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次公平合理的调薪。
部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时候表现一些成就欲，也是蛮好的，你认为呢？
由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。
如果你是主管，会如何处理这个情况？
个案四
负责某外商公司半导体部门林经理说，「去年本部门的营业额为二十亿元，于是便在去年底主管会议中自定销售预算二十七亿。而今年第一季快结束时，总经理在主管会议中要求本单位年底营业目标改为三十一亿五千万元。总经理的目的在争取好的成绩，同时，可因将本部门的标准提高而使红利分给其它业务较辛苦的单位。我在会议中力争将目标调为三十亿，但是事与愿违。我该如何面对我部门的员工呢？他们原以为百分之百之绩效设在二十七亿呢！口头嘉奖在此时已是毫无用处了。」
如果你是林经理，你会如何处理上述的情境呢？试将林经理所有可能的对策与其可能产生的后果作一详细的分析，并提出你认为最佳的办法。
个案五
在明星公司的业务检讨会上，总经理陈天利痛陈公司营业衰退情形，他说：「今年以来公司营业情况真教人心寒，第一季的营业额居然降到一亿元边缘，比去年同期衰退了将近五成，仅达成今年营业额年度目标的 8.3 ﹪，希望在座能彻底探究营业衰退原因，提出因应对策，否则长此以往，公司营运情况必定不堪设想。」
营业部经理廖有元表示：「今年第一季营业额确实减退很多，但有几项事实不容忽视：(今年第一季是淡季，历年第一季的营业额通常也只占全年营业额的 15 ﹪左右；(今年第一季春节假期较往年为长，本公司的营业当然大受影响；(去年上半年正值景气繁荣阶段，今年经济景气普遍低迷，企划部门所做的营业目标却依然依据成长的乐观估计所订定；(本公司产品的式样业已过时，虽然营业人员使劲九牛二虎之力，也难以拓展市场。」
研究发展部经理胡高提出他的看法：「本公司的研究发展一向不落人后，新产品推出速度也比同业领先，以去年来说，本公司即有五种新产品问世。」
财务部经理王元博说：「去年推出五种新产品，有两种是失败产品，造成不少亏损，可见推出新产品不一定符合成本效益原则；而且新产品的推出多集中在五、六月份，时效上落后了很多。个人认为本公司应该努力于现有产品的促销，更重要的是预测与计划工作必需加强，以免浪费大量资源于没有潜力的产品上。」
企划部经理刘希林抗议说：「企划部门所作的一切预测工作及营业计划都按照营业目标并非特别高，何况同业中也有少数公司营运仍持续成长着。另外，请别忽略了企划部全体人员只有三名的事实，我们人少事繁，又要承担公司成败之责，似乎不公平，本人认为如要促使公司业绩成长，重点仍在营业部。」
 问题：
就个案资料，您认为明星公司营业额减退原因为何？如何改善营业？
个案六
大忠公司创立于 1966 年，董事长陈大伟先生是由中本纺织公司提前退休后自行创业，经营纺织及针织业务。当时营业额约为 50 万元，经过 20 余年之惨淡经营及全体员工之努力，该公司目前已成为全国排名 100 名以内之企业集团，年营业额达 180 亿元。其产品主要区分为消费品与工业品两种，详细如下：
消费品：成本、服饰、计算机、电视。
工业品：产业机械、石化原料、重电机设备。
陈董事长很早就为公司之接班问题预做准备，公司总经理系由其弟陈大刚先生担任。其公子陈小龙在日本神户大学获得经营学博士学位，即回国担任生产副总之职务。次子陈小虎在美国南加州大学获得博士学位，亦立即回国担任行销副总之职务。目前公司之运作表面上看起来似乎十分稳定，但公司内部却暗潮汹涌，主要之问题如下：
年轻一辈之经理人与董事长及总经理之间有代沟，许多问题无法开诚布公来讲，造成冰山一角。
由于受教育背景不同，使陈小龙与陈小虎兄弟两人在经营管理之理念及制度方面之看法南辕北辙，且在许多正式开会场合常争执不下，其它主管看在眼里，不知如何化解两人之争端，更不知听谁的才好。
大忠公司有相当不错的经营团队，却缺乏完整之中长程策略规划目标，因而造成管理能力及执行能力不足，使这几年之获利能力每况愈下。
陈董事长对于公司目前及未来发展之情况颇为忧心，正在思考如何进行组织改造，使公司能步上正轨。
问题：
（一）试就您所知，由决策模式、组织设计与运作、目标管理、激励制度及工作价值观等角度，说明一般所谓日本式管理模式与美国式管理模式之异同点。
（二）我们常说一个组织是否能运作成功，要看高阶之企划能力、中阶之管理能力及低阶之执行能力。试说明在进行每一阶层之目标设定与控制时，应注意那些因素。而这三个阶层又应该如何互动才能使组织之运作更为顺畅？
（三）假设您是个案公司之总经理，请问您认为公司应如何在组织设计、权力运作及管理模式等方面进行改变才能使公司之冲突减小，绩效增加。
个案七
小刘为甲公司的新任程序设计师，他被任用是因甲公司计画扩充商业信息软件的生意，面谈时甲公司认为小刘很有潜力，可栽培成主管。甲公司是由一家会计师事务所的投资，该会计师事务所的主要业务是提供客户计算机查询国内外会计信息，传统的会计师业务反而较少。由于使用计算机（主要是 PC ）的经验，加上软硬件需定期维修，于是会计师事务所决定涉入商业信息软件开发的生意，想藉此行业的快速成长来多角化，并支持其母公司事务所的业务。甲公司的总经理由母公司的一位股东也是会计师担任，公司大计皆由此总经理定夺，公司草创，一切以节俭为本，故人员精简，且多做多样繁杂工作，对新 PC 的采购也以可用够用为原则。公司聘了一位有技术背景的副总，小刘发现他为了应付上司的交办杂务，根本无法专心于系统开发，且面对一部旧而慢的 PC ，他实在不知如何是好。另一方面，他认为这工作是一项有意义的挑战，特别是其它员工多不具专业训练，他在公司的前程机会很好。
试分析：
（一）甲公司的整个经营管理面是否适当？
（二）小刘应如何做？
个案八
惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人员全部约 100 人。目前高科技产业普遍缺乏作业人员，而人员的流动率又高。该公司由于开始进入成长期，因业务扩展急需召募人员。为迅速取得所需的人力，该公司以较高的起薪来聘用新人。考量到已有人员的薪资水准可能会因为起薪的调高而低于新进人员，惠信的人事经理建议公司的高阶主管，在调高新进人员的起薪时，同时调高已有人员的薪资。但不少高阶主管认为如此一来，将增加公司的人力支出，使公司的产品价格提升，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。主管们考虑以提供奖金或红利的方式来弥补较低的薪资水准。旦考虑到由于公司正在成长阶段，个别人员绩效不易精确评估。而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立，如果没有公正的绩效评估，以绩效差异作为奖金或红利多寡的判断依据，恐会造成不公平现象，引起员工的不满。如果不以绩效作为依据，一律给予相同的奖金或红利，亦可能造成不公平。其次，奖金或分红制度难免会鼓励员工彼此间的相互竞争，不利于公司中已经培养出的合作与团队文化。此外，奖金或分红永远无法弥补已有员工在薪资上低人一等的感受与心态。惠信的高阶主管考虑到这些因素，迟迟无法采取行动，而员工们认为公司「喜新厌旧」，对旧的员工「不公平」。因此，士气逐渐低落，公司的业务发展有逐渐减缓的征兆。
问题：
说明工作情绪中「公平」的意义。员工感受不公平时会有什么样的反应？
如果惠信只能以提高起薪来征募急需的人力，而你是惠信的高阶主管或人事经理，你将如何突破上述的困境？为什么？
个案九
中山公司是一家声誉卓著的工程顾问公司，并具相当规模，专门提供顾问咨询服务，为该业界之领导厂商之一。业绩稳定成长，专业化形象为业界及客户所称许，并且积极投人研发工作，拥有多项重要的专利。而中山公司组织的主要特色在于极为明确的专业分工与跨部门的项目管理系统。然而近几个月来，客诉事件增多不少，客户抱怨中山公司的工程人员服务不如以往，对客户的要求无法适时有效响应。总经理为此特召开一次主管会议，希望能解决此一问题。会议中有人建议组织扁平化的作法 ( 将五级制：总经理—副理—经理—组长—工程师，改为四级制：总经理—副总—组长—工程师 ) ，亦即减少组织层级同时大量增加基层主管与工程师之权与责。总经理认为扁平化不失为一解决之道，而且为许多管理学者专家所提倡。但是为了慎重起见，仍请企业部评估扁平化的作法所可能为中山公司带来的不良负面效果。妳 / 你身为中山公司的企划部经理，请妳 / 你简明扼要的提出这份评估报告，供总经理决策参考。
个案十
某一行动电话公司为因应市场遽然激烈之竞争，考量大市场因削价竞争及投资建设金额远比预期高，董事会决定经理部门原提下年度计划中之员工增加员额，必须修正裁减一半，以提升公司竞争体质，并交由总经理一个月内提报执行计画。该公司总经理立即将董事会决定，请各部门主管先研提裁减计画后，发现各部门所提裁减计画，与董事长会订定目标相差甚多。
总经理召集各主管先行研商结果，其它部门问题都可依公司决策配合解决，惟行销部门及工程部门主管，却认为该部门确实无法达成裁减原计画之目标，希望总经理考量增加其它部门裁减人数或建议董事会修正原决定目标，致总经理面临决策犹疑。二部门提出无法配合理由大略如下：
行销部门主管认为：市场越是竞争，行销导向之要求越迫切。又客户数剧成长，业务行销、客户服务等人力必须相对增加投入因应，年度成长计划中之员工增加员额，已相当精简，实在无法减少。
工程部门主管认为：公司以增建基地台及增加网络功能，提高网络服务品质，以因应竞争需要，目前公司技术人员与业务人员比例为三比七，与中华电信公司之六比四相较，相差比例悬殊，人力明显不足，工作压力大，亟需以年度计划中之员工增加员额补充，不应减少。
如果你是该公司总经理，试问你会如何处理？
个案十一
凌阿妹到新明科技上班差不多一个月。由于公司订单多，几乎天天加班，因为第一次做生产线的工作，阿妹的作业速度总赶不上生产线流动速度，常造成堆台。
此外，她也开始感到肩膀、脖子、腰部、双手都常常酸痛，尽管如此，她的工作态度一直很认真，工作效率近来也一天一天地变好，就在工作渐入佳境的时候，阿妹突然向领班要求辞职。
她的理由是：「生产线速度太快，我做不来，虽然加班有钱，但剥夺了自己休闲时间，每天忙碌的结果是换来一身的酸痛。」
若你是阿妹的领班，你该怎么办？试依下列提示，逐条作答。
试依赫兹柏格 (Herzberg) 双因子论分析阿妹的状况。依双因子论，你的对策为何？
试依马斯洛 (Maslow) 的需求论分析阿妹的状况。依马斯洛的需求论，你的对策为何？
试依亚当斯 (Adams) 激励相关理论分析阿妹的状况。依亚当斯论点，你的对策为何？
实际上，若你是阿妹的领班，你该怎么办？
个案十二
 Y 公司于 1984 年已有迁建新厂的构想， 1985 年成立筹建小组，并选定南部 SY 乡为迁建新厂的地址。并决定北部的工厂将迁往 SY 乡。公司高层内部认为迁厂作业是该公司在面对激烈竞争之下的一个重大措施：迁厂可以高价卖出北部厂房土地、可以重整公司内部组织、文化，也可以趁机对忠诚度不够的员工进行筛选等。考量到员工可能会因为迁厂的流言而引起不安，先期的规划评估一直都秘密的在进行。然而，当消息一经走漏，马上在工厂内引起不安，因为旧厂在北部 XD 小镇已经设立二十多年，大部分的员工都已经在当地安家立业、购置房产。一旦公司南移，许多员工的生活、子女教育等都会出现问题。
因而公司内部开始出现一股不安的情绪，影响到了工作绩效的表现，比如说不良率的急遽升高。 Y 公司的主管阶层也注意到员工的对立与不合作的态度大为增加。抗拒变革的背景原因，一般来说可以概略分为以下四点：
 1. 员工的自利行为。
 2. 缺乏了解与信赖。
 3. 对不确定的回避。
 4. 不同的生涯目标与考量。
除了内部的问题之外， Y 公司工厂与总部的搬迁一向对 XD 镇是一件可怕的事，更何况有时甚至大城市也无法避免大企业的搬迁的影响。例如，美国宾州的何姆斯提城是美国钢铁公司一九八六年开厂决定而永久改变的小城，关厂遗散了一万五千名钢铁工人。大多数的被遗散工人是三十到四十多岁，之后他企所找的工作都半是兼差、低工资的工作。精神生理疾病是这个社区普遍的现象。随着税基的消失，警察与其它社区服务的工作被大幅削减。城中的大多数的店铺是关闭的或是以木板对封起来了。
许多社区大量的支出来吸引或安抚大型的雇主。他们为大型企业及其员工建造公路、学校、以及医院。他们提供警察与消防的服务，甚至其它相关的商业服务以为大型企业、能造成整个城镇或区域的瓦解。管理当局可以争论说：公司提供了更多的回馈给社区，尤其是许多高薪的工作可以使社区更成长与兴盛，但是在今日全球经济中，对乡土的忠诚已无法超过经济的考虑了。
问题：
社会责任在今日迁厂或总部的决定下，是一项考虑因素吗？你认为如何？
管理阶层在面对此次迁厂危机时，需不需针对目困境改变领导风格？还是前后维持一致？
管理阶层在面对不同的员工时，需采取不同之领导风格吗？
实施变革是一件困难的事情，如果你是 Y 公司的管理阶层，你该如何对原因来实施此一变革？
个案十三 							 
全录公司 (Xerox) 
要评估其新产品之性能暨建立品质标准，全录所用的方法之一为「标竿法 (benchmarking) 」。执行边界扫描 (bound-ary-spanning) 技术系由一群技术专家负责，先评估竞争者，继之，所有产业之品质领导者，寻求并消化其优势或杰出之所在。经由这些外部信息之分析，全录的管理者更佳了解到他们应如何提升产品，如何将产品与服务朝更高的品质目标努力。
举例言之，有一项标竿研究显示出，全录公司的零件供货商远比竞争的日商多。全录乃将供货商的数目由 5000 降至约 300 家。如此，可降低全录工作环境的复杂性，让管理者在采购零件时，有更好的品质控制。为确保价格的稳定性，全录则采取预先议价的方式，采购零件。由于品质改进了，与材 / 物料相关的成本，降低了大约 50% ；装配线产出的不良率，下降了 90% ；而鉴定供货商品质的支出，则减少约 2/3 。
另外一项分析显示，计算机并未降低纸张之耗用；事实上，计算机之使用更增加了纸张需求。大量的计算机报表纸已改用复印机用纸。就此，全录的响应是：由以往传统复印机对外供给为主力，转成开发 Docu Tech ─一项值二十万美元、两吨重的迷你印刷及编辑站计划，目的是联结纸张世界与计算机。不仅 DocuTech 可接受、打印计算机数据，较之传统印刷更快、更便宜；亦可让打印的文件信息返回计算机，以利修改。
全录花了十年及七亿五千万美元开发此一 DocuTech 计画，当 DocuTech 产品于 1990 年推出之时，销售反应甚为良好。至 1991 年， Kearns 退休，由 Paul Allaire 接手，其时顾客满意度的回报仍相当不错，且全录获利亦呈上升之势。综合言之，由于全录在环境的掌握及应变有道，使全录成为全美第一家自日本竞争者手中抢回市场而不依赖美国政府干预的公司。
著名的复印机公司全录 (Xerox) ，由于未曾遭剧烈的竞争，长期获利。然至 1980 年代，全录却面临相当的困难。除了制造成本太高，竞争者推出更稳定可靠的复印机，亦拉走不少客户。更甚者，计算机通讯之发达，可能降低办公室纸张文件需求及影印工作而危及复印机业者之发展。这些因素使得全录原面对的较为稳定的经营环境，变成为动态而复杂。
全录的总裁 David Kearns 深切了解到全录需由利润导向转为品质导向：让品质成为目标并贯穿成全公司的文化。全录公司总计花费了一亿二千五百万美元及五年的时间，推动此一计画。
配合此一计画，全录推出「文件专业，顾客第一」的口号。在品质改进过程中，经理及非经理级的全录人员分别组成所谓「问题解决小组 (problem-solving tearms) 」。小组数目陆续增加，最后达到 8000 个 ( 含括其十万员工中的七万五千人 ) 。
问题：
企业经理的环境如何影响全录的品质改进计画？
假如全录的管理阶层决定关闭一家他们认为最不具竞争力的工厂，以便一年可节洎 0 万元费用，但需资遣 180 名员工，您认为那些问题该考虑？那些问题可能会发生？如何解决？
个案十四
超群饲料公司在十年前本为一家大型农业用品公司旗下的子公司之一，目前它的销售范围涵盖了美国中西部与南部地区，经由这两个地区的数百家独立经销商来销售其产品。这些经销商趸售各式各样的农业产品，它们也同时销售超群公司竞争者的产品。超群饲料公司所提供的特殊饲料配方在一般农民与畜牧业者的心目中，评价一直很高，这点构成了该公司的一项竞争优势。直到两年前为止，饲料的销路一直是非常畅旺且销售利润也极高。但自从两年前，外国货以其高品质、低成本的饲料打入国内市场后，超群饲料公司的竞争优势遂告消失。
去年在公司的饲料销路下跌后，经销商的库存量随即上升。
公司的行销组织是：行销副总裁下辖一位负责现场销售工作的经理，该销售经理下辖四位区域经理，每位区域经理下辖九至十位地区经理，而每位地区经理又下辖十到十二位业务代表，每位业务代表所涵盖的销售范围约为五个乡镇。另外行销副总裁属下还包括一位市场调查经理、三位产品经理。每位产品经理要负责一条主要的饲料产品线。
产品经理的主要职责是针对现有与潜在行销区域的开发事宜进行规划工作。他们主要是借着与各区域与地区经理在电话中交谈的方式，来搜集市场情报。他们将地区性以及全国性广告，还有区域与地区经理企所推行的各种销售活动等结合在一起，冀图使其能产生最大的影响效果。除了少数特殊的情况外，产品经理也有权订定产品的价格。
在所有的业务代表中，约有半数具有四年或四年以上的工作经验。其余半数则年资尚浅，工作经验少于两年，且有很多人都是最近刚从大学毕业。
每位新进业务代表都要接受为期一周的职前训练，训练地点在总公司，采集体讨论的方式。训练结束后，每个人须与一位资深的业务代表见习三个月。见习期满，公司就赋予他们每个人一个属于自已的销售地区 ( 但这个地区通常不是每个人原来的见习地区 ) 。从此时起新进业务代表就要自行独立作业，但每个月中 ，各地区经理会选择一天，召集辖下的业务代表至地区营业所，以集体讨论的方式开会一次。
除此之外，地区经理腾不出多余的时间来与业务代表在一起。因为除了要负责行政工作外，他还要负责掌握住辖区内的最大批发商。
公司认为，销售饲料产品的最有效方式是：由公司出钱，鼓劢各批发商邀请畜牧业者参加餐会。在会中，业务代表可向他企说明公司拟推行的各种卓越的家畜饲料计画及其优点。
这些年来，由经销商所举办餐会数目每况愈下，因为他们似乎很不愿举办餐会，尤其是很不愿意应那些年资尚浅的业务代表的要求而举办餐会。但公司的政策仍然是完全依赖业务代表来与批发商打交道，或是找出一些方法以使畜牧业者能参加餐会。这个政策也同样适用于大型经销商，但如前所述，地区经理直接将公司的产品售给这些经销商。
最重要的潜在客户来源可能是那些大型畜牧业者。他们在大规模畜牧作业的管理方面具有高度的技巧，且在选择饲料与饲养计画方面倾向于自已作独立的决策，不喜欢被他人左右。
在这些大型畜牧业者中，只有 20% 的业者采用超群饲料公司的产品。公司以往的经验已证明，想打入这类型客户的市场相当果难。甚至在与那些小型畜牧业者打交道时，业务代表也需要拥有相当的专业知识，故业务代表自然地就有避免去拜访些大型畜牧业者的现象发生。如同某位业务代表所说：「我自已尚无法确定，我的专业知识是否足以应付大型畜牧业者所提出的问题。在这种情况下，我若贸然去拜访他们，可能成效不彰，甚至自寻难堪。」
问题：
造成个案问题的基本原因？
应如何解决这些问题？
个案十五
产销消费品的赫斯公司总裁约翰接任五年之后，向前任总裁彼得发函请教，信函如下：
很抱歉在您远居洛城安享退休生活时，还写信烦扰你。可是，我又有多少良师益友可以请教？至今我仍记得在您手下担任执行长 (chief operating officer) 第一周时，您确切地掌握到赫斯公司的核心，而对董事会报告说：「诸位女士先生，公司销售的是空调，而不是冷气机。」此事令我象深刻，现在我正需要这种真知卓见。
不家都知道你把这家公司交到我手里后，营运状况相当好。利润成长的速度令人满意，毛利率也确实不错。我们的营业收入比去年又创新记录，我们在同行中排名第一。华尔街喜欢我们，股票分析对我们青睐有加，董事会赏识我，纽约时报夸称我们是：「少数长存的美国机构之一」，可是我却忧心忡忡。
不错的业绩，实际上得自售价提升与人口的成长。三种核心产品的市场占有率尚能维持，但这些产品的诉求对象主要是老年人口。老年人口在二十年之后将会迅速下降。我们以年轻人口为诉求对象的新产品线，其市场占有率则难以令人满意。我对顾客基础的转变深感不安。人口结构变化的趋势对我们越来越不利。二十年之后，我们的顾客结构不知将做何变动？
显然地，本公司有拟订新策略之必要。我的幕僚已经着手利用既有的产品或服务，以目前的品牌和加盟店为基础推出一套计划。我们也可以利用既有的品牌推出较有可能打动年轻人的新产品。我们的销售是建立在公司的形象、信用及声誉上。如果我们开始扩充产品线并延用公司的品牌，尤其是以年轻人为诉求对象，是否会危害到形象和顾客的忠诚度？对于老年核心顾客的成功，是否反而变成我们的绊脚石？
我希望以当初您对待我的方式，对待新进员工，我希望公司能够永续生存。然而，竞争者来自各种截然不同的行业，所挟持的不但是跟我们类似的产品，而且有全新的做法，致使我们的市场大受威胁。我经常觉得自已像是一个面对大型仓储批发的最高主管，或是一位跟传真机对抗的快递公司的总裁。即使我们采取渐进式的着手进行各种作为，也几乎必然会搅乱金融界、新闻界，以及我们的员工。为什么要以各种变革惊扰大家，而不照以往的方式做下去？
我已要求某些幕僚思考这个问题而毋需任何顾忌。我甚至要他们想想是否可以出售公司，重新创业。我们这块招牌「少数长存的美国机构之一」迄今仍相当值钱。我告诉他们当时可口可乐公司曾经大胆宣布取消老配方，像似疯狂的想法。可是，可口可乐最后的成果却是更上层楼。我请员工们思考可行方案，譬如：
把公司和品牌卖掉，然后靠一大堆钞票和一些能干的人才，另起炉灶。
以低价购买在美国本土和远东地区的企业，降低未来人口结构的变化对我们的压力。
这个问题看起来或许很小，但是我担心当它开始恶化时，将很快变成危机。我拟即速采取未雨绸缪之计。我相信董事会将同意我的意见，您是否能拨冗想想赫斯公司的问题，并给我指教，我会当面听取您的高见。谢谢。
根据上述个案回答下述问题：
约翰向彼得发函请教，是否妥当？为什么？公司当前到底发生了什么问题？
总裁的基本作为应该如何才更好？
利用现有品牌推出年轻人的新产品，此项策略有何利弊？对品牌、通路及广告策略应特别注意什么？
赫斯公司目前所行销的产品与市场，在美国国内未来市场结构的变化 ( 老人 20 年后将迅速减少 ) ，有何行销策略可行？
出售现有公司与品牌，并购买低价之相关企业，你对这种构想觉得妥或不妥？若维持现有公司改善经营，是否较有利，为什么？
个案十六
在今年元月份的一次高阶经营会计中，八十几岁的老董事长很不高兴的指出：「经营这家彩色印刷公司投下三亿元的资本，还不如将之存于银行生息。如果不是看到二十五年前开办不久时以三千万元所购买的厂地，将有为数可观的增值利得，早就关门不干部了。你们这几位经验丰富的六、七十岁高级主管，大多数都在其它公司干过总经理、副总经理、厂长等高级职位，都已领过退休金，我还给你们优厚的薪水，为什么做出这种成绩来？」大家听了训示，面面相觑，忍气吞声，头都不敢抬起来。
于是老董事长首先要求业务部张经理发言，张经理根据财务报表的资料提出他的意见。他说：「去年的制造费用二亿元，销管费用 0. 七五亿元，都是固定成本的，其它的成本费用均属于变动成本。印刷制作之边际贡献率 52% ，印刷用纸张之边际贡献率 8% 。一般而言，印刷业者之产品，包括印刷用纸与印刷制作成品，其中印刷制作成品占 50% 的销货收入，另一半为纸张销货收入。该两种产品之固定成本，在会计处理上全多属于印刷制作。本公司业务员由于深怕倒帐又想提高销货边际贡献率，以遵守老董事长的要求。所以，往往要求客户自备纸张，致去年总营业额之中纸张营收只占 25% ，难怪去年税前只有 0.53 亿元的盈余，不过，这样的绩效已经是历年来所未曾出现的了。可是，现在市场竞争剧烈，单价无法提高，要争取更多业务实在很困难。何况工厂制作品质虽好，交货却老是拖延，而引起顾客抱怨。」
厂长对于交货时有延误之事则认为，这两三年来工资不断上扬，公司获利情形不佳，致调薪跟不上市场行情，资历在三年以下之技术工人流失甚多，为增补新人而提高招募员工之薪资水准，如此却更造成资深反而低薪之怪现象。在这种情况之下，能消化目前的业务量就已经很尽力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪资，否则不但新人留不住，仅有的少数资深技工更将再离去。
老董事长听了他们的对话之后，更加不悦，训斥总经理提出对策，如果今年不能确保 24% 的税前投资报酬率，则应提出解散公司的方案。公司里的资深员工听到欲结束营业的消息，心想快要到手的退休金将成为泡影，顿感坐力不安，不知如何是好。
请根据上述个案回答下列问题：
如果真如业务经理与厂长所言，产能无法提高，售价亦无法提升，今年欲有 24% 之税前投资报酬率，则有何途径可行？能否以个案资料提出具体作法及达成时之总营业额。
公司获利不佳，无力大幅调升全体员工薪资，致年资三年以下之技工无法留住，如何是好？
老董事长目前遭遇到什么问题，应如何解决？如果你有幸取代其职位，则目前及未来将采取什么策略？
个案十七
在扬大饭店是新港著名的三星级饭店，在软件设施与硬设备上均在同业水准之上。但长期以来，在经营上一直有个问题困扰着管理阶层：像卫生纸、香皂、茶包等低价的消耗品的费用高居不下。按照正常估计，像在扬饭店规模的旅馆每月消耗品约在五万左右；但在扬饭店的消耗品却高达十万元，这意味着饭店必须颜外支付六十万的成本。
总经理洪一权认为是该大刀阔斧、正视问题的时候。于是他责成人力资源经理高淑芬，要求她到各部门去调查，并在两个月后提出一份详实的调查报告与解决方案。
经过高经理明察暗访之后，问题发生在客房部。原来这些消耗品一到客房部，就被某些服务生零星或成箱的偷回家去了，而服务生却说是客人浪费所致。客房部经理蔡博文并不是不知道这种情形，以往也试图以检查制度来杜绝偷窃，但员工认为这种制度有不被尊重的感觉、工作士气低落而成本也未有显著下降。蔡经理向高经理诉苦，希望高经理设计出有效的方法来解决这个难题。
此外，在资材的管理上也有问题。资料部经理许育诚宣称：为配合会计制度结转上的方便，易耗品物料是以一次摊销法。这给所有经手消耗品的人迼成可乘之机。
问题：
请从学理的观点分析在扬大饭店目前所遭遇的问题有那些？并尝试分析这些问题的根本些问题的根本原因。
请为高经理提出一套人事与组织的解决方案，并简单说明这套解决方案的理论依据。
个案十八
大雄是财务部张经理手下的一名助理，平日工作相当不认真，全办公室同仁也都知道张经理对大雄非常不满意。本月大雄任职本公司刚好届满一年，按公司规定得做年度绩效考核，张经理在考绩表上把雄评估得体无完肤，不仅不给予加薪，还建议公司最好是换人，人事部门接受张经理的建议，于是今天一上班，张经理找大雄到他办公室，要他收拾东西离开，可是大雄说什么也不答应：「我又没做错事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在办公室沙发甘静坐抗议。
请问：
您对张经理有何建议？
主管应如何处理不称职的员工？
如何避免组织内不称职员工的发生？
个案十九
 A 公司一生产主机板的公司，成立历史有 10 年，资本额约为 12 亿，员工人数约有 200 人，与其同业相较之下，此公司规模较小，历史较短、成长快而且获利能力较高。此公司乃是由 7 个原先同在一家大计算机公司工作的工程师脱离原公司所创办的。 A 司刚开始的资本额只有 3 千万，在十年内的资本额扩展十分快速。由于其产品市场的高度成长、经营者的卓越管理及工程师团队的先进技术能力，近几年来，公司的经营绩效十分卓越，每股税后盈余由刚成立的前五年 (1988-1992 年 ) 的平均 4 元，提高到 1993 年到 1994 年的平均 12 元，近两年 (1995-1996 年 ) 的平均更高达 33 元。 A 司的股票于 1996 上市以来，股价涨幅达 300% ，每股的交易市价已达 700 元， A 公司的总市值于短时间内上涨数倍。
 A 公司因 1996 年经营绩效卓著，董事会于该年度终了时，决定提拨盈余给 200 名员工作为年终奖金，但尚未决定以何种方式来发放盈余。若全部以现金发放工，则每名员工平均约可得三十万元，若全部折算为股票来发放，则每名员工约可得市值近千万元的股票。请评估以上两种不同盈余分配方式对公司可能造成的利弊得失。
由于 A 公司的成功多半凭借的是工程师团队的技术及合作能力，因此如何继续维持工程师团队的合作与稳定性为公司持续成长的关键。如果你是 A 公司的高阶主管，针对工程师团队，拟定你的领导方式，并说明理由。
由于工程师的研发需透过团队合作，冲量个人绩效有其困难，然而就实际考量， A 公司的高阶主管认为仍有必要针对个别工程师的绩效予以评估，作为升迁与加薪的依据，如果你是人力资源主管，拟定一套适用于工程师的绩效考核方法。
个案二十
小李原为该公司企划部门的科长，是一位积极进取、认真负责的年轻人，且为留美硕士，颇得老板的赏识，在业务部门主管出缺之后，在众多竞争者中，老板决定升他为业务部主任，可是小李还没有享受到升迁的喜悦，却已感受到业务部门所传出不友善的讯息。
原来业务部门的科长老张，在公司服务已久，是目前公司少数几位资深干部之一，由业务员一直做到科长，目前负责的是公司最主要产品行销，由于年资己久，与客户间建立了良好的关系，其属下的业务员对其亦甚为倚赖。可是公司近几年业务虽尚维持平稳，却总无法突破。
在此波人事异动中，大家原本均看好老张会接掌业务部门，老张自已亦甚笃定，谁知老板为求业务部门能有新的气象，注入新的管理方式，以期公司业务能更上层楼，乃对小李委以重任，老张心里真是满肚子的不服气，对小李所提新的理念与驳斥，且常暗示小李他有能力带着客户一起跳槽，另立门户，面对老张的掣肘，小李该如何来推动业绩？
某一集团企业拥有十八个事业部门，海内外转投资企业五十余家，经营内容横跨食粮、食品、仓储配送、游乐事业、贸易、租赁、营建、电子及金融等项目：在『追求高成长』及『国际化』两大策略下，与国际知名企业共同投资合作，以吸取国际化经营的观念与技术。更进而跨出本土迈向国际，除了购并美国知名饼干厂，并于加拿大、中国大陆及东南亚等地投资经营。
该公司于 1967 年 7 月以资本额 $32,000,000 创立以来，经多次增资后，截至 1986 年 12 月 31 日止，额定及实收资本总额均为 $18,461,040,000 
股，每股面额＄ 10 。本业主要的经营项目为各种食品、乳品、食品、饲料、面粉等之制造、加工及销售。目前在国内有五十余家协力企业。
该公司投入大陆资金已逾美金一亿元，已开工生产的据点包括近十一个食品制造厂，兴建中的厂商有张家港油脂厂，此外尚有多家大宗食品厂正在积极筹划当中。除了在中国大陆广设生产据点以外，为了配合政府的「南向政策」，公司亦将经营的触角伸向东南亚等地，目前已设立且生产的有印尼方便面厂、泰国综合食品厂及透过关系企业于越南设立的制罐厂及食品厂。筹划中的尚有菲律宾的方便面厂、越南的饲料厂等。
此外，为了拓展企业经营多角化，该公司于 1990 年 8 月成功购并美国某大饼干公司， 1998 年 9 月再并购另一国际知名品牌公司，而其归并至其旗下后，无论在销售网络或是产品线方面，均有极明显的扩张。并致力于改善公司财务结构，以提升产品竞争力，如今已成为美国五大饼干公司之一，年营业额约四亿美元。在加拿大方面，则与某集团合作成立投资移民公司，办理投资移民业务，并于温哥华地区投资兴建饭店、办公大楼、购物中心及生鲜超市等。未来亦将持续进行策略性之投资和外销市场之推广。
该公司秉持人才自已培育的原则，建立一套完善的员工教育训练及人才培育计划，教育训练及人才培育计划，孕育不少杰出的专业人才。为兼顾公司业务拓展和员工个人的成长，更规划一套相当完整的教育训练计划。从琳琅满目的内部训练过程至海外研习计划，目标是尽量作到全员训练，配合「选才一用人唯德、用才一适才适所、育才一全人教育及留才一生涯发展」的人才资源理念，达成其经营的二个目标，第一是获取利润，以维系企业永续经营，并与员工、社会共享成果；第二是透过企业在职训练而造就人才，以提升企业的竞争力。
然而，由于该公司各部门主管的本位主义，对于公司所提供的教育训练计划并未积极推荐员工参与训练。公司人事经理虽然经常提醒各部门主管重视人才培训的工作，可是依效仍然有限。尤其该公司一向较重视生产与行销功能，使得人事功能未能获得各阶层管理者的普遍支持。为了使得公司有更多人才因应国际化与多角化的扩展，人事经理正苦思有效的人才培育策略。
另外，为了配合大陆设厂的需要，截至目前为止在大陆长期派驻的干部约有 100 名，其来源皆由内部所培训派驻，其作法是公司透过内部的征才，由各机能部门所遴选，使有意要外派的人可登记储备，其中主要考虑的准则为忠诚度、眷属对驻外意愿、专业能力及过去在公司的表现等为主要考量重点，因此，在人才任用方面，其高阶主管大多由台藉干部担任，除了解决初期营运的各种问题，还可和大陆事业群相互支持，以维持公司的文化与理风格；其中，大陆厂总经理相当于母公司的经理，经理则相当于课长，中、基层主管则几乎起用中方人员。由于文化差异，公司在管理风格虽仍承续母公司的管理，仍然会有业务员卷款或采购人员拿回扣的事件发生。此外，值得注意的是，台藉干部海外任期结束后，回到母公司时，通常无法立刻安插合适的职位，使得他们大多有未受重视的感觉。
该公司在印尼、泰国、美加等地，大多采取在当地找寻合伙的对象进行投资，除了借重合作者在当地的经验及销售通路及可能涉及一些法令障碍等因素外。另一个原因可能是语言不通的因素，例如在印尼与 ABC 公司合作。尽管东南亚的市场看好且菲律宾、越南等地在未来均会前往设厂，但当地的政治却有着令人忧心的高度不稳定之处。
东南亚或其它地区在台藉干部的选、用、育、留上，最大的不同是必须自行培训，并无大陆事业群的人力可为后盾外，其余在干部的遴选、任用、培育及留任等并无差异。因此，截至目前为止在该地区长期派驻的干部约有 10 名。印尼、泰国当地的基层或中阶主管多已本土化，台籍干部在人力资源方面并无特殊的作法，较不同处则是因宗教信仰上的不同 ( 印尼为回教徒、泰国为佛教徒 ) ，避免去碰触这方面的禁忌。
问题与讨论：
公司对于驻外干部的派任虽属意资深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存观望；新生代又经验不足，因此，应如何规划适当的驻外人选，并激励其意愿？实施有效的管理？对于大陆当地的人才应如何实施有效的任用、培育与考核？
面对海外事业的文化差异，该公司在人力资源管理方面应如何因应，才能成为一个具有竞争力的国际企业？
试从策略性人力资源管理的观点，分析该公司应如何有效的培育人才？人事部门应如何调整其功能？
个案二十一
 1984 年刘成在桃园成立了凯格电子股份有限公司，主要产品是以内销为主的低价位电子计算器与液晶显示手表等， 1987 年至八十年间经济十分景气，产品供不应求，因此刘董事长于八十年间在中坜地区又扩增一厂，是为中坜厂，刘董事长为借重桃园厂之经验而将厂长郭峰转调至中坜新厂， 1992 年左右起公司经营产生凭颈并遭受不景气冲击，公司面临经营危机，刘董事长意识到应开始调整其经营策略以挽救危机，因此最高阶管理阶层计画以提高产品和服务品质来维持企业竞争力，并计划拓展一部分亚洲外销市场，为实现此一策略，公司首先改变人力资源的用人政策，因此随即开始着手大量向竞争厂商挖角。
王刚二十九岁毕业于电子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究机构工作二年，二年前进入凯达公司，前后期进去的还有李东、陈发二人，分别各为三十五岁和二十八岁，两位亦都是毕业于相关电子研究所的硕士人才，在此之前李东曾在一家中型高科技公司担任基层主管 ( 副课长 ) 三年半，而陈发则在一家大型通讯器材公司研发部门担任初级工程师一年，桃园厂先前并无选任高学历人才的经验，而中坜厂亦只是在八十三年间改变用人策略后才开始选任高学历技术人才。近年来公改变用人政策除了为提高品质以增加竞争力之外，尚有以下二个主要原因：其一是想培养未来企业管理菁英与接班人；其二是想藉重他们在其它公司的经验来改善公司企业文化和作业流程。
王刚等三位录取后先后被分发到中坜厂在郭厂长手下服务，原来从桃园厂调任中坜厂的郭厂长五十二岁，是一位从基层做起且经验丰富的主管，管理常藉重自我经验、高度追求生产效率、心思细密、态度严谨而个性倾向保守。王刚等三人报到后分别被郭厂长分发到制二课生产线上实习，为期六个月，实习期间按原薪九五成支给，其它应发津贴与福利维持，六个月期满经考核通过后则发给全薪，凡考核不及格者继续实习，并每三个月再追踪考核一次，直到通过为止。
不曾有在现场实习经验的三位新进员工，工作战战兢兢，不久后他们即面临前所未有的经验与挑战，例如工作现场环境脏乱，体力负荷重，基层员工和同事的不合作态度，以及基层主管的冷漠对待等，三个月后最年轻的新人类陈发终于递出辞呈，另谋他职。王刚和李东实习六个月并经考核通过而渡过难关。评核的结果整体而言，王刚和李东在专业上皆能独当一面，但王刚在性格上较积极、进取、活泼，与同事较能和谐相处，在工作上亦较积极经营。
二个月后，制二课长出缺，王刚有意争取主管职位，而郭厂长以李东和王刚过去在前一家公司的相关经验为由，而晋升李东担任制二课长，王刚则由原来制程三级工程师晋升为研发二级工程师。王刚失望之余接受调升，厂长曾尝试安抚王刚并暗示未来在此单位有机会晋升，半年期间王刚在研发部没有具体成果呈现，郭厂长不满意其工作效率，又将王刚再度调回制造部并给予制一课组长职位。
担任制一课组长不久，王刚不满的情绪开始发酵，公开或私下场合时常批评郭厂长不了解公司政策、对待部属不公、领导无方、观念保守、及不懂得体恤部属等，郭厂长听在正里非常不悦，但亦不曾向王刚当面解释式尝试疏通。此外，在一些会议上王刚也常常借机挺身为其部属和公司同仁争取不休假奖金加成计算、周休二日、弹性上班、医疗保险等福利，因此更造成他与厂长间的紧张关系。针对该些诉求，厂长独自思索盘算后，在一次管理会议上以「成本过高、不切实际、不易执行」为由全部否决，并公开指责王刚身为干部不为公司着想却处处站在员工立场为难公司，并意有所指称“体恤部属会影响生产效率，思想保守可使企业稳健成长，我是厂长我不了解公司政策谁最了解？”王刚感受极大压力，此后，因此倦勤而经常请假迟到，两人的关系雪上加霜，厂长与王刚的沟通频率明显降低，厂长也逐渐开始越级指挥他的部属，在公司工作二年左右之后，王刚终于辞职，他的部属及一些同事们为他举行离职餐会茶叙一番，餐会中厂长缺席。
问题：
新进人员现场实习的制度是否适用在本个案的公司里？为什么？本个案的新进人员现场实习制度有何优缺点？
郭厂长是属于领导者 (leader) 还是经理人 (manager) ？为什么？
请评论郭厂长处理王刚晋升、转调、和冲突事件的作法？如你是郭厂长你会如何处理王刚的情绪反应问题？
请评论王刚在公司批评主管和为部属争取福利的各种行为表现？对于如何与郭厂长相处和其辞职的问题，你会给他些什么建议？
个案公司发生经营危机而调整其经营策略，你是否赞同该公司最高管理阶层为配合该策略所使用的人力资源用人政策？为什么？如果你不同意？你有何建议？
个案二十二
一个周六的午后，周副总经理正思索着下周一如何答复便利公司的询问，关于帮便利公司遍布全省的连锁超市，代工制造一系列火锅料的产品，尤其是便利公司要求制造的产品皆是公司较为较为畅销的项目，而便利公司准备将这些产品，纳入其近年来大举开发的「超值」系列品项内，这极有可能会冲击到海裕食品原本在便利公司的连锁超市中卖得好好的产品；但是，便利公司又是公司相当重要的零售通路之一，拒绝此一订单会不会有任何不利的后果。
海裕公司是一家颇负盛名的餐饮与食品制造厂商，成立近二十年的时间，主要从事连锁餐饮的事业，此一连锁餐厅提供小吃与宴席的服务，在餐饮同业中，海裕餐厅算是以中价位提供海鲜类产品为主要特色的公司；八年前，海裕以与餐厅同名之品牌，开发提供一系列火锅料产品，如鱼饺，蛋饺、花枝饺等，由于过去在餐厅服务市场的知名度，加上初期广告与促销活动的支持，海裕的火锅料系列产品逐渐在市场上崭露头角，加上国人在家吃火锅的机会原即相当普遍，海裕透过餐厅知名度，很快就在市场上受到消费者的喜欢；目前该公司的火锅料系列产品，一年总销量约为 120 万盒。
海裕的火锅料产品和一般生鲜类食品一样，除了在自己的餐厅内贩售外，透过生鲜超市、量贩店、传统市场等多重通路销售。近年来，由于通路的层级逐渐缩短，同时，朝向大型化、连锁化与信息化发展，这使得通路对于多数的产品供货商形成较大的议价力量。运用此一相对议价力，通路通常对产品供货商会要求许多的正常折扣以外的服务费用，如入仓代送费用、产品陈列折扣、广告赞助折扣、新铺开张赞助金的等金额与项目视产品的强势程度而有高低多寡之别，碰到强势的通路，一个产品被「剥几层皮」才得以上架则是常见的事，为确保利润，厂家常会有意地提高进货报价，或谓增加成本信息的不对称性，以应付通路采购提出的各项服务费用；所幸，海裕的产品由于量产规模够、加上品牌知名度也够，目前为止还相当有利润。
便利公司的连锁超市，系五年前才进入国内的通路厂商，短短时间内便发展成遍及全省主要都会市场、近 70 家的主零售通路势力。前一年中，便利公司在国外母公司的主导下，大力地发展通路自有品牌的策略，迄今已有近两百个品项的商品，透过外包代工的供应方式，挂下「超值」的共同品牌在店内各区销售，虽然商品别有差异，但是「超值」系列产品通常较同型产品定价低 15 ～ 25% ，由于，透过代工方式，便利公司可以规划与主要品牌产品功能与内涵相似外包供应，因此，此种同质却低价、而且确保有货架位置的商品，对品牌厂商而言，极具威胁性。
上周三，便利公司的采购余小姐向海裕表示，希望能由海裕供应三样最为畅销的火锅料产品，加入「超值」的系列中，产品内涵与品质与海裕目前供应便利公司的一样，并请海裕公司依每年 10 万盒的订购量报价。周副总衡量过公司的产能，足可以吸收此一代工生产量，同时有助于公司固定成本的摊销，加上无行销上的风险，每年可多进帐 300 万，实在没有不承接的道理；但是，由于海裕本身的产品在便利公司的超市，每年大约有 15 ～ 20 万盒的销售量，虽然产品挂不同品牌，但是难保不会产生因产品同质而生业务抵消效果，至于此一抵销效果有多高，取决于许多因素，包括消费者是否认知「超值」或火锅系列是否是由海裕代工的、两种商品摆置的位置、产品价差等等，一时似乎也难以确立；更棘手的事，供应火锅料的厂商又不只海裕一家，便利公司总会找到代工的合作伙伴。
海裕公司是否应承接此一订单？为什么？
 1. 如果您决定承接此一订单，请回答以下的问题：
如何面对业务低销的效果：
如何面对其它通路也提出同样的代工要求，或因见「超值」的价位而要求海裕降低进货隔格？
 2. 如果您决定放弃此一订单，请回答以下的问题：
此一订单若由海裕的主要竞争者承接，则海裕在便利公司的业绩也极有可能降低，如何因应？
其它通路如果见便利公司的做法，欲起而效法、同时找上海裕代工，海裕公司是否承接的原则是否会改变？为什么？
通路自创品牌的做法，让通路与产品供货商关系变成既是买主、又是竞争者，不论由那家公司承接，厂商的成本信息会因而更透明化，低价竞争的威胁有增无减，对海裕公司而言，长期因应之道为何？
个案二十三
鸿奇公司创立于 1976 年，最初资本额为 100 万元，员工十一人，从事电视游乐器生产、信息产品设计及代理 ZILOG 微处理器等项目。并随后与大亚计算机合办「鸿亚处理机研习中心」，以及代理 Z80 微处理机，而大幅拓展业务。 1981 年转投资成立鸿奇计算机，资本额一千万，在新竹科学园区设厂，跨入信息产品制造业。 1985 年首度跨越国界，在日本、德国成立分公司，并于 1987 年将原来个人计算机品牌「 Aultitech 」更换成「 Mcer 」，正式迈入国际行销时代。随后进行一系列国际购并活动，包括 1987 年购并美国高点计算机公司。 1980 年购并美国普通出版实验室， 1990 年购并美国康斯计算机公司。国际合资事业则包括 1989 年与美商德洲仪器成立生产 DRAM 的德奇半导体， 1991 年与德国奔驰集团旗下 Temic 公司成立国奇公司， 1994 年与墨西哥经销商 Computer 合资成立拉丁美洲鸿奇公司。目前集团下的事业群及转投资企业超过五十家。其全球组织中，地区性事业群 (RBU) 包括鸿奇北美洲公司、鸿奇欧洲公司、鸿奇国际公司、鸿奇拉丁美洲公司、鸿奇科技公司；策略性事业群 (SBU) 包括鸿奇计算机公司、明奇计算机公司、德奇半导体公司、高智科技公司、国奇电子公司、第一波文化事业公司。
鸿奇集团之跨国组织型态与控制模式系以「主从架构」 (client-server framework) 为骨干，采分权式管理，维持各事业体自主与弹性，却不失绩效要求。以公司旗下的鸿奇国际公司为例，其运作是由总公司负责所有后勤相关业务事宜，包括售后服务、财务、技术服务等方式之支持。而由新加坡公司之负责业务事宜，受管辖区域拥有完全的管理自主权，但同时也分享鸿奇公司之核心技术和市场经验，此即为主从架构模式。在跨国组织的计算机化管理上，台北的总部扮演着「集中控制的角色」，以追求经济规模。据点间的连系，则有赖计算机系统的建立通盘管理。
 1995 年鸿奇公司为在亚洲建立物流中心，且希望藉由海外投资设厂大幅提高公司生产量，因而在菲律宾苏比克湾的自由港区设立海外第一个计算机工厂，此次的投资设厂不同于以往的组装模式，以往主机板和零件由台湾送到全球 39 个厂，再针对当地顾客需求组装计算机，并销售至其它地区。而菲律宾的设厂则是进一步在当地设厂生产主机板，过去在美国南美和区洲等地区的投资是采用组装模式，针对当地销售市场行销，为区域事业单位 (Regional Business Unit ，简称 RUB) ，鸿奇拥有一半股权，而菲律宾厂则是纯生产厂，属策略性事业单位 (Strategic Business Unit ，简称 SBU) ，拥有百分之百股权。菲律宾厂定位在生产中阶产品，年产量最高可达约 500 万片主机板，而新竹厂的定位则为发展高阶产品，年产量最高可达约 200 万片主机板。
菲律宾人天性不喜欢要求别人或「唱黑脸」，平常人与人相处平和融洽，社会权力差距 (power distance) 较小，这些民族性与本地人有很大差别，文化亦有差距，苏比克湾厂张厂长与王副厂长对此有深刻认知，因此他们都认为「不能以本地人的观点去要求菲律宾员工，需要一些时间彼此认识」，因此鸿奇目前有一套完整的训练方式，但王副厂长说「我们会采用渐进方式的方式来训练他们」。此外由于菲律宾人习惯以「 YES 」的态度响应别人，较习惯接受命令，因此较缺乏创造新能力，缺乏创新能力与创新文化不符鸿奇的企业精神。
另外，鸿奇公司为使派外人员能有充分的时间适应当地环境充分发挥其能力及功能，鸿奇派外任期通常订为三年以上。派外人员若因业务本身特性，可订为三年以下之任期，但大多数例子多不少于一年。当公司派外人员在同一地区 (Region) 任期超过三年以上时，鸿奇规定得由派外人员、派驻地直属主管及国内行政部沟通协调，将之纳入当地雇用者之行政体系管理之。
鸿奇早期国际派外经验不甚成功，许多驻外回任人员都有工作不适应的问题，并且对公司也常有不满的反应，甚至有跳糟离职之情形发生。
请问作成一个面对国际激烈竞争的高科技公司，您认为鸿奇公司应采用那些合适的人力资源管理措施？原因何在？
国际人力资源管理有那些不同型态，请以「全球整合」与「地方差异响应」两个构面图标之？您认为鸿奇公司属于那一种型态，为什么？
对于菲律宾子公司的各阶与各项功能主管的任用，您认为在不同国藉上应如何考量其优缺点？在长短期方面有何任用策略？
对于菲律宾厂的本土技术人员与主管的文化差异，应如何训练较为有效，请分别提出建议？对该公司国际人才的培育，您有何建议？
您认为公司应有那些有效的驻外回任管理措施？
个案二十四
目前，美国化学制造商所面临的主要问题是资金，而未来中东地新兴制造商所带来的竞争将是一项更大的挑战。负责杜邦公司国际和非能源业务的副总栽马克林说，中东地区拥有世上最便宜的制造原料，这是他们的有利竞争条件。杜邦是美国最大的化学制造商，同时也是世界巨头工业之一。杜邦的业务营作主要在海外，它去年的销售总额达四十六亿，其中约有廿亿是生产于美国，但售予外国，另外的廿六亿即全部产于海外，并售予海外。
在汇率的影响下，美国生产石化制品的原料价格比较贵，而售价在国市场上也相对地贵些。马克林说：「美元定值过高的情况，使我们在竞争上处于不利的地位。中东地区化学工业的动工，对美国的石化工业影响甚钜。」他举出三个中东地区的工厂会比美国工厂有利的条件：第一，他们拥有丰富的石化工业原料。第二，他们产品售价要比美国便宜。第三，外国政府征收的进口关税相对地提高美国产品的售价。
早在几年前，杜邦就已看出目前这种情势发展，也早已准备好应付的对策，整顿自己迎合市场的改变，例如集中强化某些地区的业务和推出新的产品线。马克林说：「杜邦在某些地区生产了特别的产品，我们正试着不与生产低价格商品的制造商作直接的竞争，我们这项试验的结果令人满意。」
太平洋盆地是杜邦成长最快的海外市场，主要是日本、台湾、韩国和新加坡。而马克林说：「拉丁美洲国家在财政上虽有着很大的困难，但杜邦今年在这地区的销售量到目前为止仍提高了十四个百分点。他说：「这是令人费解的事。可是我们在那地区已拥有好几年历史的市场，我们也早已有这种每年通货膨胀百分之二或三百的工作经验。」他指出，不同的国家和地区在政治和财政上都会有不同程度的不稳定。「我们不能因为那里会有一点冒险就不敢待在那里。」他说，杜邦接受这种冒险。就当它是做生意的一部分。
尽量雇用当地人也是杜邦不畏冒险的表现，在海外，其所雇用的三万五千人中，仅有百分之一是美国人。
许多开发中国家希望从杜邦之类的外国公司引进技术，希望外国公司利用他们提供的资金或允许他们在设备及研究发展上作投资。杜邦一向喜欢在已有营运的国家里建立自己的分公司，这样，杜邦才能拥有业务上和技术上更多的支配权，马克林说，如果有必要，杜邦愿意和当地的公司做共同的冒险，但是出卖自己的技术是杜邦不愿意做的事。杜邦花在发展制造过程和产品技术上的钱是无从计算的，与其出卖这些技术，还不如杜邦自己生产制造来得好。试就本个案的内容回答下列问题：
杜邦公司海外投资的主要策略为何？
在其策略中最成功的关键因素为何？
个案二十五
公司名称：安达快递服务公司
一、产业概况
随着企业间紧急商业通讯的迫切需要，快递服务遂因应时代需求而逐渐发展。国内民营快递市场依其所经营服务的范可分为两类，第一类为全省长程快递，部分为专业的快递公司，其它则为货运公司兼营快递业务。第二类为市区短程快递，此类业者为因应市区交通过度繁忙而产生的，业者之规模皆小，进入障碍不大，故市场竞争十分激烈。
根据统计资料，国内民营快递市场八十一年之市场规模约 18 亿。自 78 年以来，每年平均有百分之三十以上的成长，以产业生命周期来看，正处于成长阶段。
目前市场上之主要厂商有： ( 依市场占有率排名 ) 
全省长程快递 市区短程快递
 1. 安达 					 1. 安达
 2. 金丰 					 2. 通业
 3. 明快 					 3. 全运
 4. 全通 					 4. 新峰
快递业者之订价策略各家不同，通常有一基本价目表，件数多会给予折扣，而偏远地区则另加额外费用。至于到府收件，市区快递业者均不另加费，但部分全省长程快递会另收服务费用。大部分业者都有会员制度，若客户加入会员，则以会员价格为依据。
使用国内快递服务之主要行业有银行、报关行、贸易公司、律师、代书、会计师、保险公司、船务公司、证券公司、旅行社 …. 等。而其选择快递公司之主要标准为：安全、迅速、服务态度及价格。由于目前快递公司之素质良莠不齐，故「试用再试用」为般企业选之方式，因此，大部分客户都没有强烈的品牌忠诚意识。
目前使用快递之主要递送区域以台北县市为主，造成台北之短程快递公司的蓬勃发展， 1992 年台北市区短程快递约占国内快递市场之 1/3 ，其重要性不可忽略。
目前业者共同面临的最主要问题为：
扩充能力有限：因收投区域之弹性变大，中心接听电话、调度人力、路线分配等理作业，大多由负责人兼主任凭经验管理，管理及扩充能力有限。
运务人员招募不易且流动率太高：快递业为一劳力密集产业，如何掌握一批素质佳、形象好的运务员，将影响到整个公司之营运。许多业者为激励运务员，提供多种绩效奖金。一般而言，一位积极、勤劳的外务员月入可达六万元以上 
 二、公司简介 — 安达公司
安达公司为一民营运输公司，其国内快递服务自 1984 年起开办，开始时于基隆、台北、台中、高雄四大都市经营快递服务，目前则已达 74 个城镇， 497 个办事所。安达公司之快递业务于 1992 年之市场占有率约 20% ，有逐年递减的趋势。而其自 1984 年起之业务状况如下：
	 1984 年	 1986 年	 1988 年	 1990 年	 1991 年	 1992 年	 1993 年	 1994 年		收寄件数 ( 千件 ) 	 22 	 706 	 1399 	 2412 	 3212 	 4032 	 3240 	 3782 		成长倍数		 32.1 	 63.6 	 109.3 	 146 	 183.3 	 147.3 	 176 		成长率(%)					 33.2 	 25.5 	 -19.6 	 16.7 		安达公司目前快递服务员工有 320 人，拥有小型运送车 110 辆，机车 185 辆，其主要客户之行业别为银行、旅行业、公家机关及贸易业。订价策略为：同县市内或台北至基隆互寄者，不逾 500 公克 70 元，每增加 500 克加收 20 元。不同县市互寄者，不逾 500 公克 110 元，每增加 500 公克加收 20 元。签约户享有一定折扣，除此之外，价格没有弹性，不可议价。快递服务之作业流程见附件安达公司快递之运务员均经由考试录用，福利优厚，工安达公司快递之运务员均经由考试录用，福利优厚，工作保障高，流动率低，其平均月薪约 3 万 5 千元至 4 万元之间，薪水不因送件量多寡而有所差异，故很难提升士气。目前有一促销的绩效奖金方式：凡拉到客户，且该客户在前三个月保持 30 件以上之业务者，奖金 300 元。
三、问题探讨
国内快递服务因整体市场之未来前景看好，快速邮件之成长为全世界之趋势，故安达公司打算好好整顿此产品线，提升市场占有率，并增加营收，经过讨论，发现其主要问题在于：
订价虽与一般业者相近，但受限于公司长期价格冻结策略 ( 以价格控制潜在进入者 ) ，未来三年价格不能调动，且折扣优惠的空间也不大。
流动过于繁复，造成递送速度太慢。
保障性高的工作环境下，人员激励不足。
促销、宣导够；目前在公共场所或大众媒体的广告支出高于同业甚多，但大宗用户普遍反映不了解安达公司快递服务。
请就下列几方面为安达快递进行现况分析并提出改善建议：
产品定位
简化流程
人事绩效评核与激励制度
广告、促销
总体经营策略
《安达快递服务现行收揽、封发、投递作业流程》
 个案二十六
按照观光局统计，自开放观光、减少签证限制以来，旅客成长率都维持在 3.5% 以上，其中商务旅客的成长率约在 5% 左右，唯近来由于治安恶化、物价高涨严重的交通问题使得来旅客成长率有日渐趋缓的现象。
在这种国际事务互动日趋频繁的情况下，国际会议次数成长惊人。单就或北国际会议中心的场地使用率达到 70% 。也就是说除去例假日，平均两天就有一场国际会议的始祖，规模多在 150~200 人左右，约占市场 35% 且定期举行；而最爱开会协调的公家机关、社团常会则占市场占有率 50% ，在规模上就不如前者，人数约在 70~90 人左右；结合教育训练与年度旅游的企业同心营是近年来异军突起的市场，虽然人数不多 ( 在 50 人以下 ) 只占市场 10% ，但企业的预算较一般为高，成为各家跃跃欲试的新战场。实际上一般人对于国际会议公司的认识并不多，此种行政事务以往大都由公司管理部或秘书处负责，据业者粗估此潜力市场大约为目前市场的五倍。
一般而言国际会议的流程如下，但依不同的会议类型强调的重点不同。如：医学年会对于文件的专有名词要求百分之百正确；公司同心营却希望在欢愉的气氛中达到训练的效果；公家机关最注重门面，对于会场的布置与安排、长官贵宾的接待；联谊晚会的设计上要求就比较高。因此，每一家国际会议公司就必需依不同客户的需要发展出不同的服务，得十八般武艺样样俱全。特定议题→决定开会时间 / 地点→对与会成员发出通知→安排与会成员接机、用餐及住宿问题→布置会场→开会时的同步翻译、大会文稿→开会后的联谊活动→安排成员返国事宜→会议记录的制作与寄发。
目前本地约有六家专业筹组际会议公司为客户提供以上服务。这些国际会议公司相同的特色如下：公司规模小 (6~15 人 ) 、组织成员年轻 (28 岁 ) 、高学历 ( 多为大学或研究所 ) 、公司经营者背景多为相关产业 ( 旅馆、旅行业、口译人才 )…… 等等。一般国际会议公司的收费方式分成两种：按与会人数计算 ( 每人约 500 美金 ) 与议价 ( 整个活动收收取固定费用、但盈亏自理 ) ，整套服务的收费较单一项目的收费合理，但在一般人的印象中仍觉收费偏高。
明慧国际会议公司是产业内成立最早的公司， 78 年由明慧旅行社独立出来，对于旅行业的周转业务富有相当经验，亦是国内会议公司中第一家取得 ICCA( 国际专业会议公司组织 ) 认证的成员，原本以医学年会为主要客户。近两年许多重要年会都被钰晶国际会议公司抢走，董事长认为有扩大客户基础的必要。
目前公司成员有六人，平均年龄为 35 岁 ( 两位专业经理为外文系、护理系毕业，其余项目助理多为观光科毕业 ) ，组织成员流动率很高 ( 钰晶国际会议公司即是由两位医护系毕业及口译员工离职后所合组而成 ) ，同业挖角的问题一直深深困扰着董事长瞿秀蕙小姐。
问题：
请分析明慧国会议公司所面临的经管环境与未来发展潜力，您认为国际会议产业关键性成功因素应为何 ?
 请为瞿董事长拟一个公司经营策略，界定该公司的营运范畴，该公司最重要的核心资源与事业伙伴应为何 ? 请申述之。
个案二十七
几年前，某航空公司 ( 以下简称为 X 航 ) 还是全球最赚钱的航空公司之一，当时的税后盈余超过三十亿，营业额接近五百亿，是排行前几名的服务业。但三年前发生空难后， X 航当年的税后盈余滑落超过 80% ，仅剩不到五亿，营业额也出现十二年来首度的负成长。除了获利大幅衰退， X 航更令人怵目惊心的是，声誉跌落谷底。当年某商业周刊调查指出， X 航一位离职员工更感慨， X 航几乎和空难划上等号。目前又因班机延误三十六个小时，遭旅客强力抱怨的 X 航，十月开始就要换上新的企业识别，改掉原来单调的设计，机尾也换上鲜艳活泼的新标志。 X 航企图以全新的风貌，赶走空难造成的阴霾，并挽回流失的乘客。 X 航曾经是本地的骄傲，也曾经带着许多人第一次踏国门，但目前却处在危急存亡之际。「再出事， X 航就要关门大吉。」上任不久的 X 航董事长 A 君直言不讳。「接任 X 航董事长的事，根本由不得我，原本我已经想退休了。」但年近七十，出身空军机务的 A 君说「军人的特质使然，给我任务，我就投入去做。」个子不高、笑起来瞇着眼，亲切一如邻家长辈的 A 君，曾经成功整顿 Y 航。他在 Y 航的总经理任内，使 Y 航不再受困于股权纠纷，市场占有率止跌回升，财务转危为安。
 A 君改革 X 航的挑战，其实也是本地许多公营事业、大型企业伤透脑筋的问题。 A 君再度扮演救火队的角色。走进 X 航董事长办公室， A 君的桌上 放着各种企业改革的书；第五项修练、企业改造、组织的兴衰、老化企业再生 …… 。只是这一次他要救的 X 航，员工人数将近 Y 航的七倍；航线不只国内，还有国际；航站更多达三十几个；而且难题重重。「空难、官僚、冗员充斥，」 X 航一位员工措辞强烈的自我批判。这些问题投射到飞安、服务、成本控制上的阴影，才是 A 君真正的挑战。 X 航需要纪律、效率。 A 君还有急迫的时间压力，他接手改革的 X 航，不但声誉、获利大幅哀退，竞争对手也日益壮大，而 A 君却是 X 航员工口中的好好先生，有些员工认为「他是温和的人，不能大刀阔斧。」 A 君的改革哲学则是，改革当然要强势；但是最强的往往是最柔弱的。他最欣赏的诸葛亮名言为，「弓满弦易断，锋利剑易折。」行事温和、态度亲切的 A 君，究要如何让 X 航浴火重生 ? 
 A 君的种子改革部队，包括总经理 B 君和所有处长级以上的一级主管。五十多岁的 B 君，是 X 航第一个不是飞行出身、不是空降部队的总经理。他大学企管系毕业，一服完兵役便进 X 航。服务超过三十年，曾经历 X 航第一条国际航线开开航的 B 君说「我是和 X 航一起成长的。」面对挑战，他自认有责任把 X 航带到另一个境界。为此， X 航不但要「革面」  改变企业识别，更重要的是要「洗心」。翻开 X 航改革架构图，沟通、服务、流程、制度、研发、企业文化齐头并列，下面各有权责单位和时间表。 A 君和 B 君携手改革下的 X 航，第一次有如此清楚的愿景：迈向 2005 年， X 航要成为全球最好的航空公司之一，拥有 70 架飞机的机队，亚太地区最大的三机维修棚厂 …… 。
 X 航以整顿飞航安全为改革的开始，站在整顿飞安第一线的，则是 B 君。笑容不多的 B 君是个性严谨的人，担任总经理后，他大半的心力都放在飞安整顿。 X 航的飞安，问题出在纪律。非空军出身的他，斩断了 X 航航务部门长久以往和高层管理阶层同是空军出身的脐带。虽然改革的运动连连，但对于航务， B 君不加思索地说「当然还不满意。」急性子的 B 君恨不得「一天就做好。」 X 航自己的一位高阶主管则认为， B 君对于飞安的整顿，还是有人情包袱的顾虑。实际上，一位航空业者也指出，逐渐引进外籍机师的 X 航，还必须注意他们和空军转任机师、自训机师的整问题。飞安另一个重点 机务，则加强品管、把关。和航务一样，机务单位负责为品质把关的品保部，也改为直接隶属机务副总经理；并且已开始全力推动 ISO9000 的品保制度。「没有飞安，没有一切。」有关飞安纪录的公文， A 君都是个字一个字的看，并且还加眉批。机务在行的 A 君自我评估， X 航的机务部门劳逸不均，对效率、士气都有影响。因此，目前正在订定工时标准，让管理、考核更有依据。
 X 航的纪律有结构性的问题，效率亦同。一位 X 航高阶主管指出「过去 X 航的情形，比公家机关还公家机关。」经常一个到总经理的公文，必须盖三十多个章。官僚体制的确钝化 X 航对市场的反应。一位旅行业者批评「 X 航没有策略、没有长程规划。」身为国内民航界的龙头老大， X 航的行销策略却是跟随者。以七月旺季的票价为例，竟然要六月才定得出来，「都是在等别人，总是跟进。」几年前股票上市的 X 航，超过 80% 的股权，由某财团法人掌握，因此体制上没有出现真正的老板。「谁是老板 ? 谁都是来打工的 ! 」一位 X 航的高阶主管说。一些员工自然会想：不管自己卖不卖力，能不能干，反正新的老板一来，都是白纸一张。影响所及，一位 X 航离职的员工说「资深的人怠惰，资浅的人也只发挥三分力。」组织结构改变后， X 航管理考核的方法也要破除乡愿。人事处长便指出，「现在是讲功劳，不讲苦劳，有能力便内升，没有能力就外找，间接达到换班的目的」 A 君也强调，「如果做不好，在我手里就要离开。」深知 X 航状况的管理顾问界人士却提醒，处方对不对不是 X 航面临的最大问题，「能不能按时、确实服药」才是转化体质并改革成功的主要的关键。
问题：
请由上述个案，明确指出 X 航空公司二个经营管理上的问题。
请就下列层面提出解决这些问题的策略与具体行动方案：
人力资源管理
组织结构变革
作业流程改造
行销策略规划
企业文化重建
个案二十八
兴业电子股份有限公司创立于 1988 年，主要产品为印刷电路板。借着董事长带领一批苦干的技术人员，一路辛苦经营，使业绩日益成长。最近三年之营业收入，分别为 1994 年之 $10,000 万、 1995 年之 $14,000 万、 1996 年之 $20,000 万。全公司之员工人数在 1996 年底，达到 80 人，其中本国员工 50 人，外籍劳工为 30 人。主要生产方式为订货生产，主要之销售地区为国内及香港，内外销比率约为 7 ： 3 。
兴业电子成立至今已满八年，过去随着国内电子、计算机、主机板业之稳定成长，因而带动兴业电子之成长。然而公司的管理制度，却仍然停留在过去的经验法则当中，未能随着时代趋势及业绩之成长，而有所改变，以致造成内部管理运作失调，显现无力感之状况。近年来，由于引进新的生产制造技术、国内市场竞争激烈、以及劳工普遍缺乏，人员难觅，更凸显改善管理制度之迫切性。董事长有感于此，决定全力整顿内部，建立完整的经营管理制度，以符合时代潮流，提高企业之经营绩效。
经过董事长与高阶主管的密切讨论之后，发现日前公司存在三类的管理问题：
人事管理与组织运作方面：
目前虽有员工工作守则，但其内容及执行方式，均未符合现代管理之需求，且相关程序、窗体及权限均未见具体内容，故形同虚设、无法运作。
虽有组织架构，但部门工作职掌、个人工作职责，却无明确界定，故部门主管屡有相互邀功、与推卸责任之事。
公司薪资计算，偏向「年资给薪」，故资深员工领的薪资越多，未能依据工作绩效加薪。
因无人才晋用办法，且原有职缺大多已被占据，致使部分优秀人员离职，或不愿努力工作。
原有主管大多为生产技术人才，对经营管理及领导统御认知不足，难以发挥主管之职，无法发挥组织综效。
财务分析与成本管理方面：
公司会计结算，仅止于现金制之运作，无法真正了解企业盈亏、损益平衡、资金周转与营运绩效之增减变化。
无明确之成本处理理法刖，故每批订单无法确知其单位成本，很难进行生产效益之评估，亦很难提供业务单位报价接单之参考。
各项费用分摊方式及单位归属不清，无法进行预算及控制。
生产管理之运作方面：
产销作业搭配不协调，受订作业处理程序及产能负荷管制不落实，无法有效管制排程，常造成交期延误，和产销脱序之状况。
生产型态为订货生产，下订单和交货时间往往又非常急迫，造成生产排程及用料计划管制之困扰，亦常有急件插单和停工待料之弊病，或制程移转衔接之困扰。
因生产产品之特性，某些材料必须经过特殊冷藏包装处理，有些材料则有其耐用天数。惟过去未能落实库存管理，致常有变质材料送到联机操作的情形，造成重大损失。
问题：
对人事管理与组织运作有何改善建议 ? 预期效益为何 ? 
对财务分析与成本管理有何改善建议 ? 预期效益为何 ? 
对生产管理之运作方面有何改善建议 ? 预期效益为何 ? 
对上述各项改进建议，请提出执行计划的先后次序和由 ? 
此外，有何其它建议事项，可供决策者参考 ? 
个案二十九
日本汽车公司 HONDA 的决策架构为何与其它汽车公司不一样 ? 
从 1974 年起，世界上很多汽车公司都学习日本汽车公司的组织架构，使用公司将决策权力下放到中层及基层级里，可是 1980 年代后，日本 HONDA 逆道而行，反而采取中央极权化策略，重要事项都由最上层资深副总决定。
 HONDA 汽车公司决策架构由资深副总经理们加上生产部代表，研发部代表及行销代表等共同组成 30 个委员会。决定产品设计、发展策略等都是在会议室内共同讨论，而非个人办公室内独自决定，这种由各类委员会分散权力的决策方法使 HONDA 有特别成功的表现。
多年以后，该公司发现其组织架构没有发挥应有效力，决策迟缓而保守使市场占有率下降，竞争对手 TOYOTA 、日产及三菱等纷纷赶上。委员会中的意见不能统一、异议声不断。此时总裁 KAWAMOTO 认为公司已成长太大而不能用民主制度，因为已有 87,000 员工分配全球 38 个国家的生产线上，故该总裁认为公司中上层经理已不了解他们顾客的需求而犯了大公司无效率的病态。那时在总公司执行董事会 32 员中，实际负有专任行政经理工作的仅 12 位，所以有些提案的经理不知执行董事会中是否真正了解其提案的原意，委员会中对一些案件亦在互相推委或指中变成妥协的结论。进一步，中层的执行经理为讨好上层经理而不在自动自发，故此 KAWAMOTO 总裁决定恢复最早期的中央集权制度，因为委员会内讨论的事情太多、太慢了、而每位委员亦不愿负担各别的成败责任，一切决策变成相互妥协下的结局。
从新拟订的决策架构由三位最高资深副总经理负责，而委员会编制缩小，以便负责单一工作，例如：品质的监控、采购等，使每位经理的工作任务亦更划清，甚至 Mr.KAWAMOTO 愿意给高层主管更多的个人责任表现做为绩效考核，故将共同决定的民主方法减少下来，因为他认为公司已非 20 年前那样小而有弹性。
问题：
 HONDA 汽车公司决策架构如何受到周围环境影响、科技进步、公司成长及策略演变等影响 ? 
该公司决策权力的演变过程是如何发展而来的 ? 
其它汽车公司如 GM 及 FORD 汽车都在采用分散权力，一切决定权下放到基层，而 HONDA 却采用集中管理、集权中央，这将会如何达到其预期效果呢 ? 
 HONDA 权力集中政策是否与日本民族性及日本一般公司文化背道而驰呢 ? 
 Mr.KAWAMOTO 在此新政策下，为达到管理仍有弹性而个别经理更有责任感，是否有其它补充措施，你个人看呢？
个案三十
 P&G 是世界知名的企业，所生产的产品涵盖香皂、洗发精与润发乳、化妆品与保养品、牙膏、洗衣粉、洗碗精、纸尿裤、卫生棉、徫生纸、芳香剂，甚至是咖啡、果汁、马铃薯片与花生酱。通过精之设计的行销企画、强势的广告、广泛的铺货、消费者的口碑等， P&G 旗下的品牌如海伦仙度丝、沙宣、潘婷、飞柔、欧蕾、帮宝适、好自在、品客等早已家喻户晓。 P&G 的每一个品牌设有品牌经理，各自拥有事业部，也就是自负盈亏的利润中心；因此，属于同类型产品的品牌 ( 如：海伦仙度丝、沙宣、潘婷、飞柔 ) 虽然各有市场区隔，在市场上却相互竞争。
近年来， P&G 在许多国家的市场上调度其行销策略，例如：
˙简化产品
 P&G 曾经拥有大约一百个品牌，每个品牌底下又可以根据不同的产品属性，如：容量、颜色、配方、口味等，细分为不同的产品项目 (product items) ，因此，产品项目非常多。最近几年， P&G 裁撤或合件了一些品牌，并减少了大约两成的产品项目。
˙强调 P&G 
目前 P&G 各个品牌还是属于个别的利润中心，自负盈亏。然而，近年来，无论是哪个品牌在电视广告上出现，广告的最后都会强调这是 P&G 的产品。这种强调 P&G 的作法，最过去所没有的。
˙改变推广方式
在美国市场， P&G 以前总喜欢在平面媒体上提供折价券 (coupons) ；消费者可以剪下折价券，然后到零售店购买时可以凭券扣减付出金额。
然而，近年来 P&G 却大幅度减少折价卷的使用，而增加「赠送免费样品」的推广方式。另外， P&G 也减少了针对中间商的促销活动，例如：中间商折扣、促销奖励等，同时却降低在产品上标示的建议售价。
针对下列问题，列点回答：
上述策略的改变，与「经济情势」「销售通路」以及「消费者市场」这三种企业环境因素有何关联？
上述策略对于 P&G 本身、下游通路、消费者各有什么影响？
个案三十一
这天早晨，史宝林接到一封注明「密件，亲自拆阅」的信函，使他感到十分震惊与不安。这封信是随着其它邮件送进他的办公室的。尽管不相信这是真的，史宝林仍然仔细地重新看了一遍。这封信的内容如下：「敬启者，这封信乃是要让你知道，贵公司的产品已遭人下毒，而且是致命的毒药。请立刻全面收回所有摆在货架上的产品，以免有人无辜受害。切记，这封信不是开玩笑。你最诚挚的朋友敬上。」整封信是打字的，且未注明时间。
史宝林是流行食品公司的总经理兼董事长。该公司专门制造蛋糕、饼干及其它烘焙产品，销售到各地零售店及自动贩卖机。一九八七年，该公司的总营收为七百三十万美元，目前拥有一百多名员工。尽管只有十一年的历史，流行食品公司已感受到成长过速的压力。最近，该公司向银行贷了一笔款项，用来添购一套全新的生产设备，及计算机化存货系统。由于贷款金额不小ㄏ史宝林亟思扩大销路，以尽早偿还这笔贷款。一想到要全面收回产品，史宝林就感到胃部隐隐作痛，更不用提想到这个事件一经公开，将对公司造成的长期负面影响。
尽管思绪难以平静，史宝林一直自我安慰道：「这一定是有人恶作剧。」他想到：「我并未树立任何敌人。写这封信的人没有理由这样对我呀！我最好把这封信撕掉，就当作没看到。不会有什么坏结果的。如果我因为惊慌失措，相信这个人的鬼话，而全面收回产品，整个事业就从此泡汤了。更甚者，我的反应将鼓励更多的疯子，对其他无辜的公司采取类似行动。只有摆出强硬的态度，才能对抗恐怖主义者。可是万一信中所说的是真的呢？如果有人因此死亡呢？如果有很多人因此死亡呢？」
此刻是星期一早晨十一点，史宝林了解，他必须立刻采取行动。他也了解，他没办法独自作决定。他打电话把作业部的陆主任找来，请这位最要好的朋友提供意见。陆主任判断这封信是个恶作剧，但同意应该审慎处理此事。陆主任建议在采取行动之前，应该找一位这方面的专家来谈谈。他推荐一位曾担任过某大公司安全主管的专家，也是陆主任的好友韩克。史宝林拨了电话过去，对方答应立刻过来商量对策。
首先。韩克答应一切保密，并要求史宝林实话实说。他道：「很明显地，不是你本人，就是你的公司有了仇人。先从你开始吧！你有没有牵涉到任何感情纠纷？是否吸食毒品？有没有欠下赌债？有没有从事其它的生意？你最近有没有开除任何人？最近有没有因为工作受伤？」
史宝林的答复都是否定的。
韩克继续问道：「据你所知，你的工人有没有任何潜在问题？贵公司闹过劳资纠纷吗？」史宝林的答复仍然是否定的。他说：「不管这个人是谁，我判断他一定未受过什么教育。我从信中某些字的拼法就看得出。」
韩克不同意这种说法，他说：「我的看法正好相反。我直觉认为，这些拼字错误是故意的，好给人一种错误印象。我相信写这封信的人一定受过良好的教育。但我的直觉也指出，这应该是某人的恶作剧。这样吧，如果你肯给我几天的时间，我可能会找出一些线索。我需要调阅所有的人事档案，并和所有的人事主管详谈。如果你在公司之外没有敌人，我相信这个人是你公司的员工。我不认为他是个疯子。你是个很显著的攻击目标，接到这封信并不令我感到意外。」
史宝林应该怎么做呢？他应该下这个赌注，让韩克花几天的工夫去调查吗？他是否有道德义务向外界公布此事而不管代价如何？如果新闻界发现他在拖延，会对公司造成伤害吗？面对类似的恐吓，公司应该采取什么行动来保护自己呢？
请帮助史宝林有系统地分析其面临的问题，并助其做决策。
个案三十二
这是一家具有悠久历史的机械工程公司，营业项目包含钢构制作、管线制作、机械设备安装等，由于近几年来面临了外在环境的冲击，例如劳工短缺、工资高涨、国内投资环境恶化 … 等问题，已使该公司营运困难重重，面临衰退危机。有鉴于此，公司当局衡量内外环境后，决定朝多角化经营方向发展来克服成长瓶颈。他们看到的机会是工程顾问及技术服务业，且预测该事业前景颇为乐观，若以该公司在工程管理方面卓越能力来看，上述构想是很自然的结果。某日该公司的总经理召集了财务部、工程部、企划部及人事部的经理人员开会研商成立工程顾问及技术服务事业部之可行性，会议开始，总经理告诉他们：「现在公司面临严重问题，那就是每年税后纯益逐年降低了，必需发展相关新事业，以期在激烈竞争环境中，建立新的竞争优势，本公司已累积多年的工程经验，故拟选择工程顾问服务业作为我们多角化经营的第一步，请各位就成立新事业部可能会面临的问题发表意见。」以下是个人发言。
人事部经理：依我看，我们会面对的问题是人事成本过高，由于工程顾问及技术服务市场人工成本占总营运成本 60% 以上，本公司成立已久，员工薪资水准颇高，除非新单位有高幅度的业务量，并精简人力，否则人事成本不具竞争力。其次的问题是初次跨入工程顾问服务业，并无专门独占性之工程技术，必须培养人才，但人才培养非一朝一夕可成。如以挖角方式弥补，但在各方顾问公司需才恐急之情形下，短期内是否能聘雇富有经验之工程顾问人才，有待斟酌。
工程部经理：工程顾问服务业的业务范围很广泛，所涉及的科技层面包罗万象，举凡土木、化工、机电、生态、管理等领域皆涵盖其中，因此，首先应面临的问题是如何物色具整合性之专业经理领导人才。其次的问题是如何选择初期目标市场，我建议宜选择我们较有经验之业务为主，例如：工程管理及部分统包业务，以渐进的方式培养本身的工程技术能力，至于人事成本过高，公司当局似可考虑避免加薪，来降低成本。
人事部经理：停止加薪只会使问题更加复杂，因为这样做会使具有技术，而且生产力高的员工离职他去，反倒是没什么技术，生产力低的员工继续留任。
企划部经理：依据市场调查，国内工程顾问及技术服务事业前景颇为乐观，是极具发展潜力的市场，但本公司尚未建立内外信息情报统合系统，于初期拓展业务较为困难，应研究与国外著名之工程顾问公司合资或直接建立技术合作关系，藉以引进先进国家之设计“ KNOW HOW ”以加速新事业蓬勃发展。
财务部经理：国内工程顾问及技术服务市场虽极具潜力，但成立新事业部参与竞争实际是否可行，则需视主客观市场条件、法令规章及自身能力是否配合而定。至于与国外著名之工程顾问公司合资或技术合作关系，因涉及问题甚为广泛，例如：是否有益于整体事业营收及是否有技术合作之法律知识等问题，宜深入慎密考虑与研判。
工程部经理：本公司过去工程经验偏重于设备装机业务，对于工程顾问及技术服务业缺乏具体实绩，实有必要借重外商支持，并将技术转移，才能逐步培养本身实力。
财务部经理：自国外引进新技术，如单纯以建立技术合作关系进行，势必增加新事业部起始投资额，对本公司财务是一大负担。如以合资方式，会涉及本公司经营控制权力分配问题，有碍本公司中长期发展计划。
总经理：成立新的事业部将预期会遭遇不少困难，请企划委员会将本日所讨论之问题及各位之宝贵建议，深入研究，提出成立新事业部之策略计划，以加速本公司既定多角化经营目标。
试问：
您认为该公司成立工程顾问及技术服务事业部的可行性如何？若可行，其决定性的主要关键因素为何？
假如您是企划委员会成员，该如何研拟新事业部的策略计划？
工程顾问服务市场近期内需求庞大，但预期五年内市场将趋于稳定甚至衰退，请问该公司新事业部如何因应？
个案三十三
一九七三年，一位 27 岁的大学毕业生将学期报告中的 idea ─隔夜快递，付诸行动，成立了飞跃快递公司。自成立以来陆续推出许多新服务，而且后来多已成为业界的标准服务。例如，保证准时送达，否则退费；客户可随时追踪交寄物品之流向；并率先引进计算机信息系统，使其可以较竞争者更快速地处理物品递送，及提供客户详尽的物品追踪信息，并更迅速地推出其它新服务。一九五八年更进军欧洲做为国际化的先锋，一九八八年又收购飞虎航运公司，跨足重型货运市场，目前考虑将其亚太转运中心设于台湾。在短短的二十年间，飞跃快递公司已成长为拥有 255 架飞机， 34,000 辆货车，年营业额达八十亿美金的跨国国际公司，拥有 47% 的市场占有率，居市场领导地位。
有别于飞跃快递公司以航空运输起家，成立于一九零七年的优必速快递公司初期系专注于地面货运业务。直到一九八二年，鉴于飞跃快递公司之快速发展，为与其抗衡且保卫自己在货运业之地位，优必速快递公司开始介入航空快递业。目前优必速快递公司有员工十五万人，每天要运送九百万份文件包裹到世界 180 余国。成立以来，优必速快递公司的经营理念即在训练其员工最有效率的执行工作。因此，该公司运用许多动作研究、时间研究等科学方法来帮助其设计最有效率的运送方式。例如，根据每天的交通状况，驾驶员休息、上厕所等状况，设定每位驾驶员每一天的标准运送时间及数量，并投资十四亿美金于信息系统的建立，期望超过飞跃快递公司，也因而使其成为业界最有效率的公司。比如优必速快递公司的驾驶员每天可以运送 130 处地点，而飞跃快递公司则只有 80 个地点。是故，优必速快递公司在八零年代掀起了降价风潮，导致航空快递费率节节下降，并因而撷取 22% 的市场占有率。
因在航空快递业成长最快速的公司则是理想快递公司，自一九八五年以来，每年平均成长 20% 以上。有别于飞跃快递公司和优必速快递公司投资大量金钱于广告上，理想快递公司则很少做广告，而是依赖几乎百分之百的向大宗运送的公司客户做人员销售，也就是说理想快递公司自己找客户，而不是等客户找上门的方式。其主要做法系提供客户较业界标准更佳的服务，如保证早上九点半以前送达（业者标准为十点半）。并依客户个别的需要，设计服务的内容，甚至提供客户有关后勤运输的咨询服务，因此得以争取到原来飞跃快递公司和优必速快递公司的大客户，如全录、花旗银行和台塑等，目前占有 16% 的市场。
除了激烈的市场竞争之外，航空快递业亦面临了新科技的快速发展所带来的冲击，例如传真机及电子邮件的兴起，即可能使快递信函减少了百分之三十。
请问：
请分析航空快递业的产业环境及未来变迁，并说明该产业之关键因素为何。
分析三家公司的竞争策略及其如何因应未来环境的变迁。
个案三十四
大政科技公司系由一群来自美国硅谷的归国学人，并结合国内某大财团的资金所创立。以生产个人计算机操作所需之 I/O 适配卡及多媒体视讯卡为主，隶属信息电子产业。其中，多媒体视讯卡系提供消费者扩充计算机功能之用，且以国内市场为主。 I/O 适配卡则供应 PC 中心厂组装个人计算机之用，或供消费者提升计算机功能，或是汰换零组件所需。再者，大政公司之产品系利用上游半导体组件，设计 Layout ，并加工制成之半成品，故上游半导体厂商不断开发新产品，亦导致信息产品之生命周期日趋短暂，竞争激烈。因而信息电子业，尤其是个人计算机市场之荣枯，对于大政科技公司之产品销售有极大之影响。
大政公司长久以来主要之产品线为 I/O 适配卡，产品特质以个人计算机来看系属半成品，所以主要之目标市场均为台湾、国外之 PC 制造商、国内之贸易商以及国外之进口商。基本上顾客可被分类及定义为工业产品的购买者，所以在促销的过程中对顾客之采购过程所提供之服务以技术支持居多，并且由于决策影响者较偏向公司之较高阶层，所以通常一个客户之掌握须有不同层级之人员出访与谈判以争取顾客之订单。再者，国内外之 PC 制造商及贸易商在采购此产品时，主要系考虑产品之价格、设计、及与其它零组件之兼容性。另外，由于 I/O 适配卡主要是采 OEM 方式销售，故行销之重点工作在于满足客户之要求，并提高其转换供应厂商之成本，以确保市场机会。
 I/O 适配卡部分由于产品技术之变化太快，平均一种功能的产品生命周期大约只能维持半年，所以竞争者即使有短暂的竞争优势，不论产品成本优势、功能优势等等都不见得能维持长久。所以，许多台湾生产厂商陆续退出此一市场，目前仅剩下五、六家厂商继续生产 I/O 适配卡，市场秩序反而得以维持，呈现各厂商和平共存之版面。事实上，大政的主要竞争者是分阶段性的不同，而在 I/O 适配卡的产业领域中，反而大政公司屹立最久而不瑶，业界均以大政为主要之竞争对手。近年来大陆经济有条件之开放后，港商、台商有部分将技术带进大陆并设立生产基地，进入国际市场，对大政而言当然是丧失了部分低价取向的市场，但相对而言，对大政原先掌握之高价高品质的市场则更形稳固，大政致力于开发高品质、高设计水准的产品，并且反利用产业中生命周期短的特性转变为该公司的产品特色，不断推出新产品，虽然价位较高但也使客户长久的信任大政的品质及提供之服务。另一方面，中国大陆的生产技术仍停留在员工焊接集成电路的层次而大政公司则已应用先进的表面黏着技术（ surface mounted technology , SMT ），品质更稳定。
这两年来产品有部分转变为多媒体产品，目标市场转变为直接使用者，因为个人计算机的基本配备是不需要加装多媒体产品的，大部分的购买计算机者均是先购买一基本配备，之后再依自己的用途所需要添购一些附加产品，多媒体产品即属于这种附加产品，所以目标市场即转为直接使用者。就大部分消费者而言，对于多媒体产品的知识有限，因此有赖销售人员之解说、推销及售后服务，所以公司之销售策略系经销商制度及直销两种兼而行之。对经销商之支持即几乎等于直接面对顾客，有时须用一些促销手法如降价、赠品等激励措施来刺激顾客购买在多媒体产品方面，由于新兴的产品，一般消费者对其了解并不普遍，故市场仍处于待开拓的阶段。但因各厂商皆看好多媒体产品的前景，纷纷投入产品的研发及生产的行列，竞争将日趋白热化。大政公司的多媒体产品主要集中在视讯卡方面，目前国内有二十余家厂商代理国外产品或授权委托制造，大政则以 Micro Video 之品牌行销国内。根据工研院电通所之估计，国内市场之需求量约在六仟片左右。由于大政公司早期以较优惠的条件与微软公司签约，产品可与其窗口软件（ Windows ）兼容，因而在市场上销售良好，目前占有 10% 的市场。近来，由于 Intel 的持续改良其 CPU 之功能，若未来 I/O 功能可以直接烧录在集成电路组件中，届时新林公司之利基即不复存在。再者，由于计算机（ computer ）、通讯（ communication ）及消费性电子产品（ consumere lectronics ）之分野日趋模糊，也就是谓 3C 的结合，将创造许多新的市场机会。
问题：
请评估大政公司的竞争优势。
请评估大政公司的行销策略及其优劣点。
大政公司应如何因应未来可能的冲击与挑战？
个案三十五
这个故事发生在 1994 年。
苹果计算机公司所生产的个人计算机（ Macintosh ，麦金塔）是一种与 IBM 兼容性计算机完全不同的机种，拥有比 IBM 兼容性计算机更易于操作的窗口操作系统与更强大绘图功能的优势，因此麦金塔计算机虽然价格高且速度较慢，仍占有 10% 的个人计算机市场。但是在微软公司（ Microsoft ）推出适用在 IBM 兼容性计算机上的窗口操作系统（ Windows ）后，由于 IBM 兼容性计算机的市场极大，马上吸引许多软件供货商的配合，这使得苹果公司在操作系统与绘图功能上的优势褪色许多。更糟糕的是，预计推出的 Windows95 在操作上将更能与麦金塔的窗口系统媲美。
为了与 IBM 兼容性计算机竞争，苹果公司最近所推出的新机型 Power Mac 舍弃了以往所用的 Motorola 公司生产的 680x0 系列的微处理器，改用由 IBM 等几家公司所发展出速度更快而且更便宜的 Power-PC 微处理器，但是在 Power-PC 微处理器的架构下，就有与 680x0 系列计算机兼容的计算机应用软件无法使用在 Power Mac 机型上，苹果公司希望计算机软件供货商能制作与 Power Mac 兼容的计算机软件，以便完全发挥 Power Mac 在速度上的优势。
由于软件的搭配影响计算机硬件销售极大，于是苹果计算机公司发展出一种辅助的仿真软件，使旧有应用软件可以在 Power Mac 机型上使用，但是软件使用时的速度较在旧机型上慢，这使得旧机型不至于马上被市场淘汰，而产生许多的旧机型存货，但是不利于新机型的市场扩展。
苹果计算机公司最近又发展出新一代的辅助仿真软件，使旧有应用软件在新机型上执行速度快了两倍，苹果公司该不该马上将新一代的辅助仿真软件发表使用呢？
问题：
请分析苹果公司该不该马上将新一代的辅助仿真软件发表使用呢？
请为苹果公司规划未来的竞争策略。
个案三十六
当陈明从大学毕业后，就把在麦当劳的工读机会转换成了正式的工作。从分店副理开始，陈明很快的就升为经理，然后又升任为地区督导，有一天在上班的路上，陈明发现有一家位于主要街道上的店面要出售。由于这家店面的地点有很大的交通流量，因此陈明认为这是一个很理想的快餐餐厅地点。陈明暗自思量，这是一个很难得的机会，也许是自行创业的时候到了。由于陈明觉得成立自己的连锁店才有未来，因此并不愿意成为麦当劳或其它快餐店的连锁店，而想要独自经营属于自己的快餐餐厅。从家庭中获得了一些财务支持后，陈明成立了一家名为汉堡世界的快餐店，他必需自行从无到有的创立所有事情。举例来说，他必需亲自参与店面的设计以及摆设、自己制造菜单、自己寻找供货商、自己雇用员工、以及自己发展作业流程和操作系统等。
问题：请从任务声明（ Mission Statement ）开始，为陈明做策略规划的工作。
个案三十七
通用汽车（ GM ）公司经营五十多年来，于 1981 年第一次出现营运赤字。自从史密斯先生在 1980 年成为该公司的第十任总裁后，便开始对一些低效率的工厂及在纽约的公司实施一套缩减成本的政策。结果出现转机，有了三仟三佰四十万美元的盈余。 1982 年他合并 GM 的工厂并使之现代化，且获得工会在薪资上的让步，使公司盈余提升到九亿二仟六佰万美元。 1983 年， GM 破纪录地售出四佰一十万汽车，赚进破纪录的三十八亿盈余，到了 1984 年，盈余更高达四十七亿美元。
史密斯刚踏进 GM 时是在财务部门工作。身为财务部的一员，他说：「通常其它部门不会对你的工作傻劲领情，但你的工作态度却反而更加卖命。我一直觉得 GM 这些年来的表现不算什么，只是能够及时地放弃一些计划而已，而我也仅是在管理“改变”，政策性的计划若无政策性的管理，那是毫无价值的。
传统上，“改变”并非在 GM 公司普遍地用到。不过，自 1984 年以来， GM 经过彻底地改组后，已经改变了这个传统。史密斯简化 GM 的五家汽车部门（凯迪拉克、别克、奥德斯、庞帝雅克与雪佛兰）成为两家，一家专门负责发展与生产小型汽车；一家则把焦点摆在较大型的汽车上，他也吸收一些外国竞争厂家，如铃木、丰田与五十铃等，使成为 GM 的合伙人，共同合资经营。
在 1985 年，史密斯宣布推出一种新车─ Saturn ，这种新车型将委托 GM 的一家子公司负责产销。该子公司在 1980 年末便已订其目标为制造出每加仑可以跑 45 哩的 Saturn 。对 GM 来说，筹组这家子公司是迈出创新的一步。不仅是该公司组织型态的创新而已，更是在创新的员工手下制造，在创新的经销网下销售。史密斯说：「我希望产销这种汽车，所需要的员工、材料以及所有的一切，都将比从前来得更少、更节约。」
在史密斯的领导下， GM 也开始制造其它产品。像是在 1984 年， GM 买下电子信息系统公司 (EDS) ，这是一信息处理公司，设计、开发政府与工业用的计算机程序，现在 EDS 的年成长率是 20% 。一些计算机产业的分析家说，最后计算机业界会淘汰至只有半打的国际性大公司可以存活下来，这其中有 IBM 、 AT&T ，以及 ITT 或 EDS 之中的一个等。此外， GM 也投入参与日本公司来共同制造机器人。
史密斯的管理风格打破了 GM 的传统，使得组织营运更合理化，更有效率。他革除了 GM 传统的「公文压力」，选择「动手实行」，鼓励更多的参与式管理风格，这意味着经理人已得到更多的决策权，史密斯描述对其事业有很大影响力的工作分配观如下：
现在的营运，从生产到行销，乃是一个整体性的观念。
由于我们在汽车产品上盈余不少，因此我们从不涉入太多的麻烦或是倾注太多的注意力在其它产品上，我们只追求属于我们自己的东西。这是一个很不错的观念，那就是把其它次要的摆在一边。
试就本题个案的内容回答下列各题：
史密斯先生扮演那些管理者的角色？
通用汽车 GM 公司经营成功的特质为何？
个案三十八
五月的第一天，省立精神病院的院长一大早就接到医院夜间负责人的电话，高知危险病犯加护病房的钥匙遗失了或许是遗窃了。因为医院有备用钥匙，所以遗失钥匙不会影响医院的例行作业。但是他还是决定次晨召开行政会议讨论这个问题。
在会议中，院长王尹先生说明了钥匙遗失的问题，并要求提出解决的方法。副院长建议此事不宜声张，因为有恐舆论损及医院的声誉，也避免卫生署等行政主管机关的调查。
医院的安全部门主管报告仅遗失两把钥匙，虽然目前尚不能确定是遗失或被窃，但是他认为很可能是遭窃。他强调遗失的钥匙是开启所有住着最危险病犯的加护病房之「母匙」。所以他认为应该立即更换那些所有病房的锁。
会计部门主管估计换锁的成本超过 5,000 元。他提醒与会人士，由于非预期的通货膨胀以及其它意外支出，医院的作业费用已超过年度预算百分之十，而紧急追加预算的报告已于上周呈报上级主管单位。总之，他认为没有经费换锁了，而且再追加 5,000 元可能会不利于上周业已呈报上级的经费追加案。除此之外，现在已经是五月了，再过 60 天新的会计年度便开始，医院就有经费了，到时在用新的预算来换锁。另一幕僚接着推论，如果钥匙是遗失的，捡到的人不一定知道它们的用途；如果是被偷的，没有经过指示，可能永远无法使用这些钥匙。
王尹先生谢谢大家的意见后结束了会议，然后面临抉择。他考虑一些事实，加护病房门后关的是犯有一级谋杀罪、性犯罪及其它人犯。他也同时想起自己一直是个有效率的医院院长，而且十三年来的纪录毫无瑕疵。
当王尹先生陷于沉思时，他忽然想起也许最重要的事是找出谁该负责这次遗失事件，并接收处分。还有，安全程序也该重新检讨。王尹先生不知道如何做才是最佳之途。
问题：
本个案的问题的核心是什么？症候是什么？
院长在做决策时是否有遵循有效决策的指南？本个案中你将如何应用呢？
若你是院长你的决策是什么？
 个案三十九
中央医院的院长在接受访问时，很沮丧地表示：「在我搜集了与本医院的问题有关的所有资料并作了一番分析后，我只能得到一个结论：任何干练的行政主管都无法解决本医院所面临的问题。目前我所要做的只有一件事─尽可能地将我知道的所有事实告诉你，并使你了解与这个问题有关的所有人士对问题的看法。」
他接着说：「在今年以前，本医院的采购工作都交由各个单位自行负责。由于我认为这种采购方式会形成采购作业的重复与浪费，于是就决定成立采购部门，专责本医院的所有采购工作，并聘请韦伯先生来主持该部门。他过去在空军服务时曾担任过采购官员，精力充沛且熟悉采购作业程序与技巧，同时能提供一个消除重复采购与浪费的答案给我─那就是集中采购。集中采购后，我们就能经由迅速付款的方式得到供货商的数量与现金折扣。同时，我们也能更有效地控制存货，如此一来，医院在这一方面的投资就可减少。」
韦伯先生上任不久，就逐一与各单位主管商谈，以期能了解各单位需要采购那些东西，甚么时候采购，向谁采购，以及使用量等问题。不久，他就发展出一套完整的采购作业程序。我个人非常激赏他的工作绩效。
在这套采购作业程序下，采购部门根据各个单位每项物品的使用情形，来决定各单位的需求量，再集中采购。但这套程序开始实施后不久，就遇到各单位主管的抵制。他们似乎忽视了采购部门的存在，依旧各行其事。我当然不会允许这种现象继续发生。我费了九牛二虎之力，才使他们接受了集中采购的作法，但他们仍然继续抱怨该制度所带给他们的不便。目前，韦伯已设计了一套供应预算制度，根据这套制度，他可以很快地知道，那个单位的采购量已超出预算，或是否要削减该单位的采购量。
各单位对这套供应预算制度都作出了立即而激烈的反应。药剂科、放射线科、外科与实验室等单位的主管纷纷来向我抗议。实验室主任的意见代表了他们对供应预算制度的反感与不满。他认为：「在韦伯被雇用前，实验室的工作一直进行得非常顺利，他自行采购需要的物品，且采购效率很高，总是有足够的物品存在手边。但自从韦伯建立了物品使用与供应预算制度后，在工作尖峰期，本室经常发生缺乏用品的现象，在某些时候，甚至无法完成医生交来的化验工作。由于本室常延误提出化验结果报告，故医疗人员对本室的抱怨日渐升高。当然集中采购与供货商确有其存在的价值，因为如此一来至少本室就不会再受到推销员的骚扰。但实验室必需拥有足够的存货才能有效地达到它的功能，不幸的是，在韦伯先生所设计的采购与供应制度下，本室无法取得足够的物品。」
院长在访问结束时说：「目前，我面临了两个棘手的问题，造成此一问题的基本原因是甚么？应如何解决这个问题？」
个案四十
云升公司为一生产电子零组件之公司，产品用于个人计算机及家电用品；至今年为止刚好成立三年，员工人数约 150 人。总经理吴必成先生为工程背景出身，对于技术非常专精，但是有关公司内部的管理知识并不熟悉，因此在创业公司成立时，请了一位大学生主修商管的朋友林大智先生，协助建立公司的组织结构，并提供组织能够有效率的运作之方式。
林大智设计的组织架构如下图，他认为所建议的组织架构可以正确的反应公司各部门之间的关系，林大智也帮云升公司把各项职位写成工作说明书及一些作业标准程序。
吴总经理即按照林大智的建议来聘雇所需要的人员，并授权生产经理可以依职位自行雇用所需的员工。刚开始的时候由于人员不多，组织的运作还算顺利，但是过了两人，吴总经理感觉公司的生产力与利润率逐渐下降，产品品质及交期也经常受到顾客的抱怨；虽然他努力的处理技术研发之问题，但是生产、销售及财务等部门则经常发生争执，需由他来处理，销售人员经常有紧急订单造成生产部门需时常加班来应变，且采购人员担心存货不够造成生产停线，也在仓库堆积了许多存货，财务部门则抱怨生产与行销部门无法提供立即的资料，使其无法精确的计算成本与控制预算；另一方面为了赶工往往省略品管的工作，使顾客也经常退回不良品造成公司损失；总经理则因专注技术研发，经常没有注意到有关的问题，每当各部门争执不下时才做应急式的解决。而许多员工均认为他们知道应如何做比较好，不一定要照原订的标准作业程序，但并无管道反应意见给总经理，觉得在公司做事他们不能像一个团队一样同心协力。
问题：
请分析林大智当初建立的组织结构与作法，是基于何种想法而得的？其建议有何优缺点？
如果吴总经理请你给他改善现况的建议，你会提出那些建议？
个案四十一
某工厂厂长吴文辉参加某大学所举办的为期一周的决策技巧研讨会之后，感觉收获良多，他对研讨会主持人之一的邱教授特别景仰，邱教授在研讨会中一再强调，祇要让员工有机会参与组织的决策制定，则不但决策的品质可以改善，而且员工对决策的接受程度也可以提高，吴厂长销假上班之后，一直希望将邱教授的那套观念付诸实现，于是他召集制造课的 25 位员工开会，会中吴厂长指出：在机器设备不断更新的现况下，数年前所订定的生产标准，业已偏低，他要求这 25 位员工透过集体讨论以确定新的生产标准，吴厂长确认员工经过集体讨论后所提议的新标准必定会高过他所想象的标准， 25 位员工经过三小时的讨论后，一致认为：目前的生产标准本已偏高，应削减 10% 才合理，吴厂长深信，将生产标准降低 10% 就无法为股东赚取合理的利润，但很明显的是，假如吴厂长不接纳员工的这个建议，将产生严重的后果，就在吴厂长左思右想不得其解的时候，他致电向邱教授请教对策。试评论吴厂长在落实参与管理的观念时，犯了什么错误？假如你是邱教授在接到吴厂长的电话后，你会建议几种对策供他参考？
个案四十二
「长江石油公司」是本县最大的石油经销商，今年由于业务扩充，董事长决议并购邻县的「淮河石油公司」，并指派姚龙─长江公司信息系统部经理，负责进行有关两家公司信息部门的合并工作。
长江石油的信息系统采取中央集中控制的结构。所有的使用者均可透过其桌上之终端机与公司的大计算机直接联机，并用以处理各项查询与运算，应用软件与资料的共享有非常方便。因此虽然公司订有相当严格的使用法规和程序，但用户们仍十分满意于目前的系统。
淮河石油的信息系统与长江完全不同，由使用者自己来处理大部分的作业，而没有一个庞大的信息管理小组来监督辅导，虽然在结构上采取非中央式的管理，但其信息系统却十分先进，而且已能将信息技术应用于石油探勘和钻采等高难度方面。目前无论是管理、技术或幕僚人员都能拥有自己的微电脑，并能透过网络互相连结。所有的计算机相关活动，除了极为复杂的地震资料分析外，都可经由彼此的微电脑与网络来完成。由于淮河已将计算机与组织充分整合，各项作业之效率与效益都大为提升，公司的前景十分乐观。
淮河公司原有的信息部门与人员，基于当初双方协议将继续保留，但其信息主任钱亚及其部属必须直接听命于姚龙。
当两方进行合并时，必须考虑那些因素？
中央式结构适用于那些状况？
非中央式结构适用于那些状况？
如果两家公司位于同一城市，对你的决策有无影响？为什么？
个案四十三
詹天佑先生最近刚接到一项新的人事任命消息，他将出任中信厂厂长之职。中信厂是普仁公司几个老厂之一，因此，詹天佑先生将负责中信厂除销售以外的一切功能和人事的管理及行政。
管理当局及詹天佑本人都了解他的这项新任命具有几个特色，其打算在接掌新职前，衡量评估一下他的新环境及新关系，他本人熟悉总公司的高级主管们，但对中信厂的人员却不熟悉，本个案包含他对新环境的一些看法。普仁公司销售网遍及全国及部分外国地区，销售业务由总公司一位副总裁负责，制造及一些其它部门的作业则由一位资深副总裁负责管理及监督，这些关系详见 < 图 1> 。
多年来，公司一直是实施高度中央集权式的功能组织，任何工厂皆无厂长，各厂的部门主管以直线方式向总公司负责该功能之主管报告，例如，某厂的工业关系部主任向总公司的工业关系部副总裁报告，而各厂的主计向总公司的主计副总裁报告，依此类推。
依最高当局的意思，中信厂的纪录一直不如理想，董事会最近批准了在城区的另一地点建立新厂，并采新方法生产，预期新厂的制造成本及劳力需求将减低，成本降低及品质的改进乃是维持竞争优势及获得利润所必要之条件，新提出的制造及原料混合的合并方法尚未在公司的别厂试验过，某些特色对员工而言可能是崭新的。
根据詹厂长的说法，普仁公司的最高当局正开始质疑制造作业应否由中央控制，主管当局决定以中信厂为对象测验分权式的作业价值。他们显然认为，如果采用新设备的制造方法及组织重新设计要成功的话，则中信厂必须有一位全权负责的一般行政经理。
詹厂长在新人事任命之前是公司主计部的会计主管，本个案撰写人从其它资料得知其曾展露分析及一般行政的能力，且他人缘颇佳，从主管当局的观点而言，他拥有一项重要魄力，即能看穿任何重要事务的能力，某些人认为他是公司的效率专家，其它的人认为他是完美主义者，并且在追求既定目标方面非常积极，詹厂长晓得别人对他个人行为的这些评论。
詹厂长把他部分问题总括说明如下：「我将遭遇一种变迁的环境，且将主持一个采用新方法和新作业的新厂，但更重要的是我将处理许多变化的关系，过去厂中各部门主任是向总公司的相关各部门副总裁报告，而如今他们将直接向我报告，我是个完全的陌生者，此外，这是我在主要的直线工作上的首次任命，人们会知道这一点。」「当我被资深副总裁召见，并发表了我的新任命后，他要我与他属下的每位部门经理会谈；负责生产规划、制造及工业关系的各位副总裁们表示，以后他们将会把一切总公司指示告诉我，且不再继续维持他们与我的厂中各部门主任间之关系；总公司的其它主管也表明，日后中信厂的各相关主任将以直线方式向我报告并服从我的指示，且我将决定他们的薪酬及考绩升迁，但是，这些主管并提议将遵照一般公司的做法，即维持与厂中的相关主任联络性之关系，我确知这两种不同的总部与工厂间的关系系将为我带来真正的行政问题。」
请就下列问题，有系统性及架构性之分析流程回答之。
此次改组之性质如何？公司当局之目的为何？
各副总裁集中信厂各主任对此次改变会有何感想？他们的想法对詹天佑先生而言有何涵意？
詹天佑先生应如何去扮演他的角色？此一职位需要什么能力与技巧？
个案四十四
 X 公司是成立于 1987 年的一家高科技公司，产品行销世界各国，在同业间素想盛名。该公司拥有庞大的研发人才及创新能力，其产品无论在质与量方面均执同业间的牛耳地位。此外，其产品也是同业间经营模仿及列为竞争的对象。
近年来国内外竞争者众多的情形下，同业间产品不断推陈出新，产品的生命周期及售价大幅滑落。因此，需靠不断的推出物美价廉的新产品，才能在同业中立足。
该公司为维持其一贯的市场领先地位，于是在最近将公司的组织由原来五层之架构改为目前三层之组织架构，期能提高工作效率进而缩短产品开发时程，然在此架构下却也衍生下列之问题：
原组织内之经理、组长、课长等头衔均取消，改以工程师称呼，导致部分资深员工士气低落，影响工作效率。
原先授权分层负责方式改由经理一肩承担，经理在沉重的工作压力下，无法兼顾细节而造成疏失，无形中提高经营成本。
请藉由本个案的描述，详细讨论下列三个问题：
导入组织结构扁平化的时机及方法为何？
组织结构扁平化的效益为何？有否成功的例子？
导入组织结构扁平化时，高阶主管各应扮演何种角色？
个案四十五
毫无问题地，杨慧珊很优秀的。她是某国立大学的企管硕士，毕业成绩名列前茅。能力强、坚毅、有野心，且有很好的人际关系。有些人不喜欢女性主管，但她却为他们所喜爱。
大新公司拥有 35,000 员工，这家公司在杨慧珊毕业之后便雇用了她，理由有二：(人事不相信她极有前途，(该公司正被控告雇用太少的女性职员。
三个月内，杨慧珊表现出她是极具潜力的人。大新公司不声不响地将她置于升迁的最快路径上，或如公司里所传言的，在皇太子的路径上。在这快捷方式中祇有四位年轻的男士，每人均极具潜力。
在她任职的第三年，杨慧珊被任命主持一个高度机密与技术的政府合约，包括雷射应用。由于此项科技十分尖端，只有少数科学家真正了解其过程，其中半数在大新公司任职，其它的人多在另一家较小但却很具挑战性的公司─齐发公司。
三个月后，老板很惊讶的收到这个项目中七位科学家的辞职书。如果这些人离开，公司不可能完成这个项目。更糟的是，调查结果，这七个人都已应征齐发公司的工作，而该公司正考虑聘用他们。
这位老板约谈了这七位员工，结论是他们很不满意“皇太子妃”的问题。他们真的对杨慧珊毫无抱怨，甚至有一位说：「她是我见过最好的上司」。他们所反对的是杨慧珊的升迁居然比他们快得多，他们不认为他们比不上她。如果公司再玩这种把戏的话，他们将到别家公司去，看看到底谁是赢家。七位中有二人是女性，一人是韩国人。
问题：
老板先生该怎么办？
杨慧珊该怎么办？
对少年群体或女性而言，皇太子妃（或称快捷方式）之制度是否恰当？
大新公司有十个管理阶级，若每级爬五年，便须五十年才能爬完。大新公司如果不采取快捷方式升迁方式，它该怎么做？
个案四十六
明德公司是由铭传公司设立之新创事业科技公司，主要从事研发半导体制程中的一项突破技术，明德公司是由陈博士主持，陈博士是铭传公司资深研发人员，明德公司之组织型态系以功能式组织为主，研发部李经理向陈博士负责，陈博士向总公司负责。
明德公司设立一年半，依据总公司计画，新科技的研究发展耗时约三年。总公司定期向明德公司要求进度报告，由陈博士总结李经理的进度报告，每季做一次季报。一年半来，经过六次季报，总公司所得的季报资料显示进度进行还不错，进度达到将近 50 ﹪，资金花费也将近预计的 50 ﹪，没有重大的科技困难。
不久前，陈博士得到更好的职位离开明德公司，总公司指派林先生接替陈博士职位，林先生是半导体事业部门之资深研究员。林先生就任后，审核研究发展工作进度，林先生与李经理一起审核工作进度，林先生对于工作完成的定义有不同的意见，同时对于待解决的科技瓶颈也持很保守的态度，林先生评核完成后向总公司报告的研发状况是：
实际研发进度只达 30 ﹪。
经费开支已累积到 50 ﹪。
几个瓶颈性问题有待解决，明德公司目前之科技能力不一定足以克服问题。
依据上述回答下列问题：
明德公司有何管理问题？何以见得？
如何解决明德公司之问题？
个案四十七
台湾婴堡公司为一专门制造婴儿车外销的工厂。 1984 年，由先前在贸易公司专门从事婴儿车贸易工作的总经理，在认为该行业前景不错之情况下，召集十多位朋友投资组成。
然投资之第二年即遭逢订单不继之厄运。公司亏损连连，部分股东乃相继退出，仅存现有之三位股东继续奋斗。幸运地，他们终于获取一张大订单使得公司得以转危为安。在日以继夜的努力下，公司的业绩不断的成长，本来租赁一处工厂，在产能不足的情况下，在另租一厂房以消化源源不断的订单。经过了四年的努力，公司经营层有感于管理之不便及公司长远发展之需要，购买现址之土地和厂房，并将两处之工厂全部迁移至此。
当该公司的业绩不断成长以后，他们面临了产销不协调的瓶颈，生产线的产能还有剩下，可是物料的准备却无法依照生产线的生产计划供应，以致时常延误客户的交货日期。该公司在婴儿车界排前五名以内，他们有非常完整的协力厂商，该公司对协力厂商之付款条件为月结三个月，为了奖励协力厂商的配合度，公司很想拟定出协力厂商管理办法，并以较佳之付款条件以奖励配合度优良的厂商。
为了不失去竞争力，在外国客户的压力下也于 1992 年到大陆去设厂。大陆厂目前生产线有十条，员工约二千人，其规模为台湾厂的五倍。大陆厂的生产效率相当不错，其制造品质亦不亚于台湾厂。管理当局一直在思索是否应关掉台湾厂，把整个生产线全部移至大陆。台湾厂目前除了二条装配线外，其它如业务、产品设计、零件采购亦皆在台湾为之。大陆厂的角色着重于制造生产。
该公司总经理日前找上你，并提供了一份公司的组织（如下图）给你，并解释因为素来业务领导生产的关系，主排程一直为总经理负责，然因工作繁忙却也无法去掌握生产线及物料的进度，目前的生管也仅追外包的物料而已，生产控制一直不太上轨道。现在他请你帮他解决下列事项：
 公司的组织是否有问题？应如何调整才能作好产销管制？
请你拟定一份协力厂商的管理办法，以提高协力厂商的配合度。
公司的利润微薄，你是否有办法增加该公司的营业外收入？其方法为合？
你认为是否关掉台湾厂？其理由为何？如不应关掉台湾厂，大陆厂与台湾厂的角色该如何定位？
个案四十八
在一九八六年的一月二十八日，世界各地对美国挑战者号（ Challenger ）航天飞机的爆炸失事同感震惊，七位航天员在电视直播画面上葬身火球中，各国过去对太空总署（ NASA ）的科技能力深感钦佩，公认美国是太空科技的领导者，但到底为什么发生了这样严重的失误？
航天飞机发射涉及二套高复杂系统的运作，分别是航天飞机本身和其管理指挥系统、太空总署的航天飞机指挥系统，经常演练，以培养正确处理最后发射准许与否的决策。而实际上，每次太空总署在航天飞机要发射升空前、工程师们往往在最后的一分钟发现工程技术上的问题，而做出无数最后一刻的延后决定。挑战者号航天飞机的升空已经被延后四次，而先前的哥伦比亚号曾被延后达七次之多。在一月二十八日，太空总署却未能在发射前最后一刻阻止挑战者号悲剧性的升空失误。
这是发射失败的主因是由于用来密封固体原料推进器折叠接合部分的 O 型圈（ O-rings ）失却功效所致，而 O 型圈是由于犹他州的摩顿狄欧可（ Morton-Thiokol ）公司所设计和生产，先前的证据显示 O 型圈在寒冷气温下，无法密封接口。在华氏五十三度以下， O 型圈会变硬，无法压入接合的缝隙。而发射当天清晨的气温可能低到华氏十八度。
挑战者号发射前的最后二十个小时：
一月二十七日（星期一）的下午二时，在太空总署第四度决定延后发射制次日早上的同一时间之后，四位太空总署的发射决策人员和阿拉巴马州汉斯特维尔（ Hunstville ）的马歇尔太空飞航中心（ Marshall Space Center ）会面讨论次日的发射决定（航天飞机的发射是在佛罗里达州，而其设计、发展和测试，却是在阿拉巴马州进行）。根据天气预报，隔天天气寒冷而能见度很高，但当夜气温会降至大约华氏十八度。此一决策小组在讨论中曾谈及在发射台凹槽上的结冰，可能会影响主引擎引爆发动时 O 型圈的功能。
下二时三十分，太空总署要求摩顿狄欧可公司的工程师重新评估气温下降所可能造成的影响。五位资深工程师一致认为寒冷的气温，极可能使 O 型圈变硬，在引擎热气排放时未能完全密封接口。
在二十七日晚上八时四十五分，太空总署决定召开包括太空总署人员和狄欧可公司的经理与工程师们的电子视讯会议。在会议中狄欧可的工程师展示 O 型圈受低温侵蚀和气体冲击后，变化状况的试验资料图表。一位资深工程师指出，低温会使橡胶圈变紧变硬，要挤压 O 型圈进入缝隙，就犹如要拿砖头挤入缝隙一样的困难。工程师们建议气温若低于华氏五十三度，应该取消发射决定。
对此看法，太空总署的科学暨工程部副总裁表示惊讶，他说他一直认为发射推进器的正常作用范围是介于华氏四十度至九十度间，这个时候已经没有时间再去确认哪个数据是对的了。另一位太空总署的官员说：「天啊！你要我们什么时候才能发射升空，延到明年四月吗？」狄欧可的人员看到这样的反应，立即要求暂停视讯会议，而召开自己的内部会议。
在晚上十时三十分，犹他州狄欧可的工程师和经理人员仍在进行讨论，多位资深工程师仍然表示 O 型圈相当不安全，但慢慢有人已经听不下他们的意见，使得这些工程师觉得无可奈何。
经过激烈讨论之后，狄欧可的高层主管决定作最后结论。有多位经理仍然表示不愿否决工程师们的反对意见。此时，营运部副总裁说了重话：「不要老是用工程师们的角度去看问题，要用管理的角度去思考」。结果，所有管理人员都同意 O 型圈的设计应该是预留了足够的误差空间。但工程师和技术人员们仍不太认同发射升空的决定。
在晚上十一时正，电子视讯会议重新召开，犹他州的狄欧可公司作出发射升空的建议。太空总署官员要求狄欧可以传真机传送书面建议到甘乃迪太空中心。在建议书中，狄欧可的资深工程师根据下列的理由，表示对发射状况的疑虑：第一，发射台上所凝结的冰层太厚；第二，大西洋的状况极不稳定，派船只出海打捞发射后的推进器将会十分困难。
晚上十一时三十分，太空总署的官员透过电子视讯系统向其最高主管阶层建议如期发射航天飞机。但后来调查人员发现在建议中，并没有提到狄欧可的工程师们对 O 型圈的疑虑。
二十八日（星期二）上午八时三十分，挑战者号的航天员扣上安全带，准备出发。
上午九时正，在完成最后检查时，没有人对 O 型圈的安全性表达任何意见。
上午十一时三十八分，挑战者号升空，周边的气温为华氏三十六度，在激活引擎后燃料开始自 O 型圈的四周漏出。
上午十一时三十九分，挑战者号爆炸，七位航天员在瞬间同时死于错误的发射决策下。
请依据上述个案的内容，你的工作经验及学理依据回答下列二个问题：
根据个案的描述，太空总署及狄欧可的管理人员显然做出了不符合理性决定（ rational decision making ）要求的非理性决策（ non-rational decision making ），理性与非理性决策在本质上有什么差异？试说明之。
试从 1. 个人（ individual ）、 2. 团体（ group ）及 3. 组织（ organization ）的角度说明企业中的管理人员为什么会做出非理性的决策。
个案四十九
假设您被聘为下列个案公司的经营顾问，请依一般问题分析与决策的步骤说明该公司有哪些问题与解决问题方案或策略及其理由。
巨人超级市场公司拥有一系列的连锁店，涵盖了以纽约市为中心，半径 100 哩内的区域，该公司的总裁对副总裁说：「只要新开张的分店能为公司带来利润，我们在本年度内多开几家分店，且积极地去寻求分店地点的决策是不错的。问题是，我自己也不肯定这些分店确能为公司带来利润。」身为公司创始人的总裁，在超级市场的经营方面，虽已有多年的经验，但面临着此一行业中的那令人困惑的趋势，他也不禁对公司的前途感到忧心忡忡。公司的财务状况虽然相当不错，但利润却已日渐降低。目前公司的净利尚不到销售额的 0.75 ﹪，而产业的标准则介于 1 ﹪到 2 ﹪。总裁已注意各分店过于偏高的成本，而中央幕僚费用日渐增加也令他感到不安。
公司的销售量虽然还在成长中，但高成本与低利润的现象依然存在。公司认为，此乃分店经理经营不善所致。分店经理必须为分店的利润负责，但大多数分店经理的心中却充满着挫折感与不满的情绪，丧失了工作的干劲，因为他们已厌烦于被公司视为一无是处的庸才。
公司共设置了 5 个幕僚部门（面包烘制、一般营建、法律、运输与仓储、以及财务），主管这 5 个部门的经理直属于总裁。另外，直接向总裁报告的还有配销副总裁与业务副总裁。
业务副总裁要负责管理公司所有的分店。每家分店都设置分店经理 1 名，另外设置副经理 1 名，分店内并设有肉类、青菜、乳制品、杂货以及非食品类等 5 个部门，分别交由 5 位部门经理负责管理。配销副总裁要负责所有产品的采购工作，并且要为分店拟定促销计划。 5 位配销经理，分别专精于肉类、青菜、乳制品、杂货以及非食品类，直接向配销副总裁报告。
 配销经理辖有 2 种性质不同的幕僚人员，他们分别是现场配销指导与配销专员。每位现场配销指导负责 2 到 3 家分店中他所专精的那一部门的产品销售工作。现场配销指导可提供一些配销技巧给分店经理，以提高销售额。随着时间的推移，现场配销指导在分店五种不同部门的经营方面也日见活跃，最后他们甚至参与了各分店的人员配置、奖惩与调迁，以及制定薪资等工作。因此，在这种经营作法下，跟着各分店数目的增加，公司也须雇用更多的现场配销指导。
配销专员的办公地点设在总公司内，其工作有三：
负责产品的实际采购工作。
决定产品的采购量。
订定各分店的产品零售价格表。
配销专员负责提高销售量与改善销售毛利（销售收入减掉销售成本后的余额）。公司认为，如此一来，就可使配销专员从事低成本的采购，并能鼓励他们订出具竞争性的零售价格，以提高销售量。因此，各分店若能有效地运用其人员并实施良好的成本控制，则应能获致一个可为公司接受的营业利润（销货毛利减掉营业费用及货品成本的余额）才是。
各项产品间的毛利差异很大。通常毛利最大的产品。其所需人工与售前准备成本也最多。此外，由于一些易腐坏产品经常发现采购过量的现象，以致后来必须舍弃而造成损失。究其因乃是采购者为求提高毛利，常以极低的价格，大量购进易腐坏的青果产品所致。各分店知青果产品乃以统一采购方式，分配给各分店，由于各分店供需量不同，这种方式常造成某些分店青果过剩而必须出清存货销价卖，而使得这些分店几乎无利可图。
副总裁与分店经理们纷纷向总裁抱怨，缺乏训练有素的管理员，每当有新分店要开张时，公司总是为了分店经理这个职位而大伤脑筋，因为在公司现有的人员中，似乎难以找到任何可以担任分店经理的人才。业务副总裁经常面临着外聘人才来担任分店经理的问题。分店常无法如期开张，且新分店也无法如期达到公司原先所预计的销售额。
总裁不希望采用一连串零碎的决策来解决问题，他希望的是能发展出一套能提高公司长短期利润率的经营作法。
个案五十
大元厂副厂长宋长福是一位踏实勤劳，绩效良好之一级主管，虽无显赫之高学历，但极为难得地随着职位日升，他也能接受现代化的管理理念。
炼制工厂陈场长乃追随宋副厂长多年的老部署，虽然在员工心目中他只是一位中等才干，不太能接受新观念的人，但由于负责尽职，因此深得上级长官的信任。他为了报答副厂长之栽培，对各项任务莫不全力以赴。他认为领导部署就像带兵作战一样，号令严明，赏罚分明，在过去十数年，他做得很好，部署也都符合他的多做少说之原则。
然而，近来他感觉员工的意见愈来愈多，要求也得寸进尺，经常发牢骚，把他们的不满都写在脸上。他向宋副厂长提起这件事后，副厂长就拿了一些有关现代管理的书给他看，并安排到企管进修中心去充实管理知识，还要他多与员工接触。受训期满后，陈场长发现他在受训学的满腹管理知识与沟通技巧竟派不上用场，即使勉强用上，也未必收到如书本上所描述的那种效果。举例来说，上完沟通课程第二天早上，他兴致勃勃地召集部门员工向他们宣布：「我的办公室们永远开着，欢迎各位随时找我讨论问题」，然而员工仍视进他办公室为畏途。陈场长下有二个课，分别负责产品及维修。产品课长邱浩，维修课长王和，产品课负责炼制生产，维修课则负责机件仪电之保养维修。产品课长乃国立大学化工系科班出身，由基层干起，工作热忱表现优异，故被提拔为产品课长。维修课长给人之感觉乃口才好、善交际，凭着长袖善舞之本领，虽然他非科班出身，仍凭关系获得陈场长之提拔而当上课长。
此二位课长各有不同的领导风格。平时除了公务上来往外，皆各行其是，故也相安无事。邱课长较重视正式的沟通，常举办座谈会，希望大家把问题摊开，以避免不必要的困扰。然而几次座谈会后，邱课长发现效果并不理想，原因乃员工所提出的问题，大部都是课长权限之外的问题，例如欠员额、加班时数、休假问题。这些问题呈报上去，大多无下文，因此最近几次座谈会大多由他一人唱独角戏。
王课长则对下属采放任之态度，由于他非科班出身，对专业知识了解不深入，故而尽量避免直接和员工接触。平时工作完全交给领班去处理，但为了表示对部属关心，他设了个意见箱，给员工反应表达的机会。平日他全力营造和上级的关系，希望在员工心目中建立一个很吃得开的形象。任何交际场合他一定出席，为员工办庆生会时也一定有办法让上级长官莅临。他认为自己做得很好，部属应十分佩服他，也肯听他的话。他的工作皆是透过领班传达，而自己从来不直接下达，因为他认为任何形式的命令皆会引起人们的不快，他要保持良好的人际关系。
王课长志得意满之际，终于踢到铁板。有一天产品课生产线上出现异状，某精密仪器故障，导致产品难以控制，出现不合格品，要求维修课紧急调派人员解决问题。于是王课长紧急调派一组人抢修，不料其中一位原本该升他为课长的廖领班竟当着员工的面说：「请课长给我们示范一下高超的技术。」他当场愣在那里，心想「我平时对你们付出那么多，没有回报也就罢了，为何当众给我难堪？」
产品课和维修课的工作因有非常高的关联性，二课人员时有摩擦。产品课认为维修课素质差，工作品质低落无效率使生产线无法维持高效率的生产。维修课的人则指责产品课的人平常缺乏良好操作训练，初级保养不彻底，才使设备故障率高。两边课长平日很少往来，甚至相瞧不顺眼，因此这个问题迟迟未能获圆满解决。
在年终一次聚会上，陈场长召集两位课长，希望了解他们在工作上的问题。陈场长温和地说：「二位是本单位的中坚干部，今天请二未来是想了解你们工作上有何问题？」
邱课长首先说：「我认为维修课的修护能力有待提升，效率也不够好，往往耽误生产，造成不良品。」王课长见矛头指向他，于是不高兴地说：「本课人手不足，难免忙不过来，你们操作单位也有问题，刚修好的设备不到两天又弄坏了。」
陈场长此时插嘴道：「二位别争了，以公司目前状况暂时无法增加人手。请王课长回去向员工说明公司之处境，邱课长也请加强工作人员对设备之使用训练。」邱课长见场长这样说，只好转开话题。王课长说：「场长，我希望两课在某些事情上的做法能够统一，甚至配合其它部门的做法，免得员工们互相比较，增加不必要的困扰。」邱课长对这一点倒是颇有同感。于是他响应道：「这点我很同意，但怎么做呢？」两人同望向场长，场长认为这是长久以来的问题，而且两人个性不同，行事作风也因人而异，实在不好解决，于是敷衍地回答：「你们自己研究一下好了。」
邱课长见问题仍不能获得解决，心中嘀咕的道，又是浪费时间，于是提出依各他很在意的问题：「场长，为什么每次座谈会向你提报的问题，都没有下文？」场长面有难色的说：「你们的问题不光只是牵涉本部门，事关全厂，我已向上级反映，上面说很好，希望你们继续提出有关问题。」场长随后又补充的说：「以前我们工作可不是这样子的，那像现在意见那么多，只要你努力工作，公司不会亏待你的。」 
邱课长听了加重语气说：「我这全都为了公司好，可不是为自己，问题不答复，叫我怎么向员工交待？」
陈场长也提高声调：「跟你说了！已向上级报告了，你要我怎样？」王课长看气氛不对，赶快出来打圆场：「别为了员工的事，伤了大家和气。那些人总是贪心不足，像我对员工那么好，也不见得有什么回报。」会议就在不愉快的气氛下结束了，就在他两人要步出会议室时只听陈场长仍不悦的大声说：「你们两位听着，只要把我交待下去的任务做好就行了，其它的别替我找麻烦。」走出会议室，只听王课长向邱课长嘀咕的说：「都是你惹场长不高兴。」
讨论问题：
请建议陈场长应怎么做，才能和部属建立良好的沟通关系？
你觉得邱王两课长的管理方式各有何优劣，应如何改进？
应如何做才可减少两课之间的摩擦？
请问，为什么主管对员工付出那么多，却常得不到回报？应如何改善？
个案五十一
 “纵横天下”是一份全国性的政治与经济议题的杂志，新上任的社长是余又任。
又任在另一家较大的报社干过十五年，已升为资深编辑。由于他认为他已不太可能有进一步发展，于是跳槽到“纵横天下”担任社长，可以总揽杂志社的一切营运活动。又任的老板是钱星祺，旗下拥有两家区域性的报纸。
又任在接下这分差事时，就已知道“纵横天下”社内有严重的问题。事实上，若不是钱老板与他签下五年的合同，并同意他放手从事一切的改变，他还不会轻易的淌这趟混水。
又任最关心的是“纵横天下”的财务情形，其获利率祇达业界平均水平的一半。并且已经连续三年无任何起色，尽管发行量成长令人敬佩的 6 ﹪，但是费用却每年相对的增加 10 ﹪。又任一开始的想法是认为“纵横天下”用人过多，若能整编其中的四个编辑部门（全国新闻、地方新闻、金融新闻、国际新闻）及三个营业部门（发行部、分类部、广告部），或许能显著的减低人事费用。但是又任同时也非常关切杂志社的工作文化。原来的社长连镇东先生是个大好人，宁愿维持现状也不肯得罪人。他惧怕对立，任何可能得罪人的个人决定，他都尽可能避免。例如，从去年的考绩档案中，又任发现连先生所做的绩效评估，字句找不到任何负面的评价。但是上任两个月后，又任知道至少有两个部门的主管不称职，而且整个幕僚群似乎无精打采，并且不具专业精神。又任知道这些人并不是没有能力，而是报社的文化鼓励大家耽于现状，不要出风头。又任决定不让这种情况继续下去。
待答问题：
如果你是余又任，要如何推动该公司组织文化的变革，应采取甚么步骤？
你认为在革新的过程中，余又任会遇到那些阻力？为甚么？
你如何进一步评估你的组织变革计划成效？
个案五十二
李四从高中毕业后即进入南海公司，凭着认真向上学习及精湛的操作技术，担任总领班的职务，真教同梯次的同事羡慕。李四目前在蒸馏工场任职总领班，班员连他共有九位，李四做事总是以身作则，率先士卒完成上级的交待，对部属也能经常争取福利及保持良好人际关系，平常他们也经常号称「九条好汉在一班」。
有一天刚好轮上夜班（下午四时到晚上十二时），李四上班后首先与前一班班长完成交接班工作，并清查本班同仁均到齐后，开始分配工作。工作交待清楚后，李四即到现场作例行性的巡视，并调整各项机械操作，然后回到休息室。此时大伙而正在等他准备吃饭，桌上还有一大碗香喷喷的香菇鸡汤，汤是由李四家里带来的，李四的想法是带部属必先带心，轮夜班时工作量总是较少也较无聊，所以准备一大碗热汤集合大家一块吃饭，也来听取部属在闲谈中对操作或管理的意见或是藉此转达上级的交待工作。
正在吃饭时一位同仁指着晚报破口大骂「他妈的！南海又在做冤大头了！」原来是报载后劲地区盆栽索赔案已核定，共贰仟多万元，晚报的标题是「南海苦哈哈，盆户笑嘻嘻」这位同仁接着气愤的说「我们南海赚进大量盈余，却像一只代宰的肥羊，又要缴回国库，又要协助地方建设环保措施还像善财童子一天到晚在发红包（污染赔偿），为什么不拿一些钱回馈给员工呢？员工一天到晚都在工厂内承受严重的污染，公司只会睦邻不会敦亲，怪不得员工士气低落、迟到、早退、工作效率降低」。李四听了部属的埋怨后，心理面在想，自从最近二、三年的环保运动及工会力量的抬头，南海公司的管理方式也改变了很多，尤其对于员工部分平均在待遇方面每人均增加了一万元左右，同时也采取自主性的管理以签到代替打卡制度，另外员工的意见沟通、福利措施及主管对部属的尊重与关怀均有很大的改善，甚至有点过度纵容，已经造成管理上的困扰，主管都没有人愿意干了，为什么员工还是不满足呢？李四在思考时忽然发现刚从另一单位调来的王五不在当场，于是他询问另一位部属麻六，麻六告诉李四说王五在现场工作还未收工。此时李四觉得不对劲，昨天王五也是上班没多久工作做完了就离开工场，下班前再回来。他也给王五说明上班的秩序与规定，但今天又不见了。李四吃过饭后就先到工场各处气喘如牛的爬上爬下找寻王五，确定不在现场后，李四就很注意王五回来工场的时间，直到约九点王五才回到工场，李四一见面就问他「你到那儿去了？为什么没在现场？」李四的口气带着质询的味道，而王五刚从外面回来被莫名其妙的这一句话也惹火了他，王五本身个性就像他的名字一样，是一个比较有江湖气味的人，而在他以前的单位，他经常自己的工作做完以后就离开工场，班长好象也没有什么意见，所以听到李四以质询的口气问他时，他就心里不痛快，两人便在言辞之间发生冲突，后虽经他人劝开，王五就搁下一句话给李四：「咱们走着瞧」。
隔了几天，李四愈想愈不对劲，他在想怎么处理这个问题，往上呈报课长吗？又怕底下人说闲话变成课长的眼线，虽然课长待人处世以及对部属很合情合理。想了半天只好透过其它的班长规劝这位王五的粗鲁行为，谁知王五由其它班长告知时，更是怒火冲天，认为芝麻小事，于是一个夜晚王五就打电话道李四家里，两人在电话里又吵起来了，王五就以江湖口气恐吓李四「找人要他好看」李四及其太太对这突然的威胁就造成全家心神不宁，处于恐惧害怕中，李四的太太更是惶恐不已，希望李四告知长官，但李四认为「佛争一柱香，人争一口气」今日他能干上总领班不是随便被人吓住的，于是他除了要他家人注意周遭陌生人外，心里已打算私下摆平「一人做事一人当」。李四就跑到夜市场买了一把开山刀，趁着上班的时候先行带进工场，然后利用王五上班踏进休息室的时候一声令下将休息室的进出口关掉，顺手拿起开山刀往王五的脖子上架住，质问他要如何解决，在争执中王五的脖子被割伤了，随着同仁即将其劝开。在双方对峙中，课长正从外面巡视工场回来，听到休息室有争执的声音随即下来并叫同仁打开休息室的大门，发现王五与李四像两只斗鸡，虎视眈眈，王五摆出一付不是你死就是我活的架势，而李四执开山刀铁青着脸也是一付拼命的姿态。请问：
本案问题的症结在哪里？
总领班李四对王五的处理方式是否合理？为什么？
若您身为本案的课长应如何解决此冲突？
个案五十三
一九八四年， IBM 公司 (International Business Machines corporation) 自一九六三年以来，首次买下了一整间公司，以十二亿五千万美元的价格， IBM 取得了加州圣克莱儿 (Santa Clara) 的洛姆 (Rolm) 公司， IBM 为了洛姆的技术而买下它：高竞争性电信网络的隐密式分支交换。 IBM 需要这项技术以在电信通讯工业与美国电话电报 (AT&T) 公司一较长短。
然而， IBM 不只获得了技术，它也获得了一个独特的文化。 IBM 的公司文化是传统性的。举例来说，男性职员遵守一个不成文的服装规定，穿著白衬衫，这个传统始于一九一四年，就和关于喝酒的非正式政策一样。华特生 (Tom Waston) ， IBM 公司的创办人曾说：「没有人可以在去吃午餐之后，却带着一身酒气回来。」
 IBM 文化的另一个方面是阶级制度的讲求。每个经理都有个名衔，新进职员很快就知道构通的适当语气和方向。从他们工作的第一天起，他们就被知会关议定书和命令链的事。
洛姆公司却相当不同，在八 0 年代中期，它是硅谷公司 (Silicon Valley companies) 的化身。它的公司文化，至少不像 IBM 公司那样。洛姆公司维持一个非常放松的、舒适的气氛。职员们在工作时，可以穿著午仔裤或短裤，这间公司没有打卡钟，且允许所有员工弹性的时间表，一个秘书早上九点才上班，一个工程师午餐休息两个小时去打网球，这些情形都很普遍。洛姆公司并不视喝酒为坏事：公司的会议室通常是星期五下午酒会的场所 这是洛姆公司非常引以为傲的事。与这个气氛一致的是各个阶级之间的连络都是非正式的，正式的程序较不能被注意。
很明显地， IBM 在纽约阿蒙克 (Armonk) 的总部，与位于加州圣克莱儿的洛姆公司相距甚远。虽然文化不同， IBM 仍然想要从各种已形成的文化竞争中，撷取长处。因此， IBM 声明将对洛姆公司采放任方法。造成洛姆公司成为完全自主的分公司，继续由现任总裁也是共同创建人的奥斯曼 (M.Kenneth Oshman) 指挥公司。 IBM 也没有改变洛姆公司的管理阶级，但 IBM 确实改变了洛姆公司慷慨的利益分享计画。在转手给 IBM 之前，洛姆的员工全部都可参与利益分享，即使只上任短短数月，不过在合并之后，仅有顶尖的 12% 的职员可以与红利的分享。
 IBM 也整合了两间的销售部门。某一个洛姆公司较弱部分正是 IBM 较擅长的部分：销售给大客户。 IBM 要求在重要的销售发表会，必须有一个资深的 IBM 销售员和一个洛姆公司的销售员一起，许多洛姆公司的职员都害怕 IBM 终于会开始除洛姆公司的销售员和出售整个部门。
 IBM 也提供一些指引和劝告给洛姆公司的工程师和全体生产员工，派遣技术专家小组到洛姆公司去，公司文化的交流常使二个团体一起工作变得困难。你可能看到 IBM 穿著白衬衫、西装和打领带的生产和工程专家，与一群洛姆公司穿著午仔裤的工程师商谈。显然地，愈来愈多的 IBM 职员，穿著白衬衫出现在洛姆公司的设施里。
然而， IBM 小心地维持洛姆产品和公司的原来面目，洛姆公司意义仍然是显著的，并且企图维持职员对洛姆公司较有认同感而非 IBM 。洛姆永远指的是洛姆公司而非 IBM 部门。
问题：
购并的两家该公司员工面临如何的压力？以及该如何管理压力？
您对 IBM 及 Rolm 两家该公司利润分享计画的看法。
以公司文化的观点来评论此一购并案例。
购并策略执行应该有那些方面的考量？
个案五十四
近年来国内的流通业急速发展，大型量贩店如何雨后春笋般出现，提供低价与完整的民生用品采购需要。一般量贩店实际上是以家庭及个人顾客居多，顾客对于商店之忠诚度低，商品品牌忠诚度亦不高。为了保持竞争力，量贩店的采购单位必须费尽心思搜集新商品与新品牌，卖场之空间舒适与人员服务态度也必须要求。卖场中平均约有二万种不同的商品品项，每日之客人约为 4,000 至 6,000 人组 ( 可能为家庭成员一起前来 ) 。在假日时尤其特别拥挤，卖场陈列之补货与服务态度受到极大的挑战。
大买发公司是一家本土的量贩店，目前有四家分店，目前正在快速扩张，预计在三年内成立二十家分店，成为国内营业额第二大的量贩店。商品的来源是由分店决定需求之品项与品牌后，由总公司集中向供货商采购。进货直接由供货商处送到各分店所在地点，由仓管 ( 仓库管理 ) 收货后，依照各部门 ( 如食品与百货 ) 之要求时间将商品由仓库送至卖场，由各部门人员在现场拆箱上架补货，因此在现场常见拖板车与顾客之购物车交错之情景。
在卖场，经常有顾客询问某某商品在何处，或是本店是否贩卖某某商品，但是被询问之各部门员工或是结帐台收银员员对于其它部门之商品并不熟悉，所以答案常不能令顾客满意。此外，对于热门商品的缺货，各部门有不同的看法，仓管部门认为是总公司的采购速度太慢，食品及百货部门则认为仓管的进货与管理效率必须再加强，客户服务部则主张卖场的陈列数量与商品卷标脱落造成帐面上的数量与实际的数量不合，才有缺货的产生。内部的协调会议时，此一问题常造成协调的困扰。
此外，由于商品的瑕疵或是顾客认为不符合需要，退换货也是个问题。退换货是由顾客服务部的接待课来处理。要让顾客觉得服务品质好，退换货的限制要越少。但是退货的后续处理是由各商品部门 ( 百货及食品 ) 来解决，例如通知供货商退货，或是作为瑕疪品打折处理，退货的比率越高，各商品部门的成本将增加，因此部门间的冲突已经是不可避免。
目前每一分店约有 350 名员工，假日时则借重工读生协助各部门的业务，其分店组织设计如附图。目前对于食品与百货部门的要求，已经接近利润中心的水准，使得这两个部门负担有极大的经营压力。目前的营业时间从上午九点至晚上十点半，全年无休。
问题：
组织部门化或是划分部门时，常见有几种方式：功能别、产品别、顾客别、地理别等四种。
请说明上述四种划分方法之优劣点为何？
大买发公司分店内的分工应如何设计？所要解决的问题是什么？ 
 ●大买发分店组织图
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 启 始
 上 门收件
 发收信件/包裹
 开拆
 繕發驗單
 登錄清單
 件數正確
 是
 信用/包裹點交及處理
 否
 登清單
 本投信件/包裹
 是
 核對件數
 登錄交投清單
 登路單
 否
 交 運
 更正清單
改 按
 投遞區正確
 是
 各地據點
 班  結
 執行投遞
 清點投遞成功
信件/包裹收據
 投遞成功
 原因
 1.查無此人
2.地址不詳
3.無此地址
4.關閉歇業
5.遷移新址不明
6.收件人拒收
7.出外旅遊
 登錄投遞失敗原因
 移 交
 交投詳情表
 否
 編製日計表
 日 結
 雲昇公司組織圖
 總經理
 銷售經理
 生產經理
 財務經理
 業務人員
 採
購及倉儲
 品質管制
 製造
領班
 生產管制
 會計
 預算
 總裁
 銷售副總裁
 資深副總裁
 主 計
副總裁
 採 購
副總裁
 品 管
副總裁
 運 輸
副總裁
 生產規劃
副 總 裁
 製 造
副總裁
 工業關係
副 總 裁
 主 計
主 任
 採 購
代 表
 品 管
主 任
 運 輸
主 任 
 生產進度
主 任
 製 造
主 任
 工業關係
主 任
 <圖1>普仁公司舊組織圖
 台灣嬰堡公司組織圖
 總經理
 物料管理
 開發部
 會計部
 總務部
 原料採購部
 業務部
 製造部
 生管
 外包
 倉儲
 庶務
 人事
 製二線
 製一線
 總  裁
 運輸與
倉 儲
 財務
 配銷副
總 裁
 一 般營 建
 法律
 業務副總 裁
 麵 包
烘 製
 分店經理
 肉類
 農產品
 雜貨
 非食品類
 乳製品
 配 銷 經 理
 <圖一 巨人超級市場組織圖>
 分店总经理 
 人力 资源部副理 
 顾客服务部经理 
 百货部经理 
 食品部经理 
 会计课课长 
 安全管理制课长 ( 火灾、偷窃 )
 顾客服务部副理
接待课长 ( 办会员卡、停车场、交通管理、提货、退换货 ) 
接待副课长 
仓管课长
仓管课长
维修课长 ( 空调、冷冻、机器设备 ) 
维修副课长
帐管课长 ( 结帐台 ) 
帐管副课长
 百货副理
百货副理
电器课长
电器副课长
 DIY1 课长 
DIY1 副课长
文具课长
文具副课长
服饰课长
服饰副课长
家用一课长 ( 依用品项目分为一、二 ) 
家用一副课长
家用二课长
家用二副课长
精品课长
精品副课长
 食品副理
食品副理
加工 A 课长
 ( 依食品种类分成为 AB) 
加工 A 副课长
加工 B 课长
加工 B 副课长
水产课长
水产副课长
肉品课长
肉品副课长
蔬果课长
蔬果副课长
烘培课长 ( 面面类 ) 
烘培副课长
日配课长
日配副课长
熟食课长 ( 卤味等 ) 
熟食副课长
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