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职业经理财务素养.PPT
运行环境:Win9X/Win2000/WinXP/Win2003/
教育语言:简体中文
教育类型:国产软件 - 其他教育资源
授权方式:共享版
教育大小:2.19 MB
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更新时间:2014-03-31 21:37:09
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职业经理财务素养.PPT介绍

 速 度  成 长(  规 模、 技 术 创 新、 多 元 化 ) 成本控制 管理 创 新 技术 创 新  经 营 创 新 初始投资 增资扩股  再融 资  并 购 重 组 内部管理型发展战略 外 部 交 易 型 发 展 战 略 区域扩张、技术领先、投机获利、高速发展、低成本扩张等等。 其他策略 通过并购整合上游、下游产业,从而形成竞争力,如家电工商业并购、海航相关产业并购等等。 价值链整合 通过并购形成主要行业板块,包括关联行业、非关联行业的并购,如海尔、联想、金蝶、惠普等等。 多元化 通过横向并购形成规模,从而在行业中形成垄断地位。 如湘火炬、青岛啤酒、普华永道、海航、科龙等。 规模经济 主要内容 策略  企业并购策略分析 在价值评估的基础上,通过谈判协商定价 收购价格 现金流量评估 非上市公司 股票市价、市盈率、现金流量评估 上市公司 主要内容 项目  并购目标公司价值分析 专家参与;风险关注;法律手续等等 合同签订 扬长避短;价格策略;付款时间等等。 投标与付款 尊重对方;正式与非正式沟通;借助中介机构沟通等。 并购沟通 出资形式;控股比例等等。 出资方式 主要内容 项目  并购项目操作关注问题     并购中的审慎性调查        在并购正式实施之前,从三个方面进行审慎性调查:      (1)商业调查。即对收购对象的市场现状、市场前景的调查。商业调查经常涉及到收购价的确定方式,一般由专业的咨询公司来做。      (2)法律事务调查。法津事务调查涉及到被并购对象一切可能涉及到法律纠纷的方面,如并购对象的组织结构、正在进行的诉讼事项、潜在的法律隐患等,该项工作一般由律师事务所来进行,      (3)财务方面的调查即财务审慎调查。财务审慎调查往往不会涉及到收购价的确定,但是,只要是并购方委托的事项,如了解被并购方的内部控制、或有负债、或有损失、关联交易、财务前景等,都可以成为财务审慎调查的范围。这些调查结果会对并购的进行与否有直接的影响。?     蓝图清晰,战略明确   迅速建立领导权   在并购中成长   沟通是制胜的法宝   关注文化冲突   全过程交流   积极地管理风险     并购后整合策略 41 了解行业和目标公司 30 没有收购经验 47 目标公司管理层高度合作 45 目标公司管理层业绩差 59 文化上的优化组合 45 缺乏对行业或目标公司了解 76 收购目的明确 80 没有并购后整合计划 76 收购计划尽快落实 85 目标公司管理层素质与文化差异 % 成功原因 % 失败原因 普华永道的调查: 另一项调查:   人员问题(与管理、人际关系、公司文化冲突)   缺乏对合作方的了解和理解   缺乏明确的重组目标和计划   缺乏财务分析   互不适应,缺乏协同  并购典型案例分析  海航 海外 融资  上市 公司 海 航 集团公司    海外融资      上市   兼并控股 资产总额几百亿 1千万元 1993年 379战略计划 募集 资金                              目        录     财务基础与理财目标定位     关键业绩评价和分析     财务报表阅读和分析    全面预算管理体系和实施    投资项目决策和评价    业务流程与成本费用控制  1.什么是内部控制制度? 内部牵制 内部控制 内部控制结构 COSO报告 通过岗位合理分工,形成牵制关系  会计控制、管理控制 控制环境、会计系统、           控制程序 控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监控 内部 控制 形成 内部 控制 含义 内部控制:是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的,为财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法令的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。 包括日常监督、内部审计和外部审计等 监控 包括信息处理和沟通形式等。 信息与沟通 包括职务分离、目标控制、程序控制、业绩评价等 控制活动 包括经营环境变化、企业高速发展、增加新员工、企业改组、采用新技术等 风险评估 包括职业道德、人员胜任能力、管理哲学、经营作风、董事会及审计委员会、组织机构、权责划分、企业文化、人力资源管理、信息系统等 控制环境 具体内容   控制要素  2.采取何种方式实施控制?  决策程序:决策机制和方法 执行程序:细化和标准化的流程 信息反馈流程:信息处理过程和信息内容 业务处理程序 职权明确,不相容职务分离: 每项业务不能一人或一个部门经办;钱帐物分管;凭证制度。授权、审批、执行、记录和复核分离。 岗位职责 合理的组织结构:依据企业规模、特点、目标 横向关系:部门配合、三流统一 纵向关系:防止层级过多,产生信息不对称 组织控制                             主要内容      控制方式 内审机构、内审制度、内审重点  内部审计 岗位标准、招聘计划和程序、作业标准、岗位培训、考核奖惩、岗位轮换等 人员素质 限制接触财产、记录保护、实物盘存、保险等 财产控制 会计信息:健全的会计系统,复式记帐、会计凭证、会计帐簿、会计报表、财产清查等 统计信息:原始记录、统计台帐、统计报表等  信息控制                             主要内容     控制方式  3.业务流程关键控制点 输入资源 活动   关系 输出结果 价值 流程 构成 控制目标 业务流程描述 会计控制 决策支持 管理控制 控制达到的目标,如防止舞弊、提高效率等 活动/关系、帐单表/手续、责任部门/岗位/角色  提供可靠完整的会计信息、保护资产安全 提高经营效率和效果,完成公司既定目标的控制 通过建立分析模型,支持决策      汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面:?   预算审批是指各分公司的各项预算由执行部审批,执行部汇总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预测作出,在尊重分公司意见的基础上体现公司的战略意图。?   内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次,顾客利润分析报告每季度呈报一次;公司通过内部报告能够全面了解各分公司的业务情况,并且对照预算作出相应的例外管理。?   协调会是根据以上的内部报告,公司执行部每月召开一次分公司经理协调会,处理部分预算偏差,交换市场信息和成本降低经验,发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议,处理重大预算偏离或作出相应的预算修改,对近期市场进行预测,考察重大投资项目的执行情况,调剂内部资源。同时,总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序,并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较  预算 分析 确定分析对象 及分解标准 收集信息 判断差异 重要程度 差异计算与分解 对重要差异 进行解释 差异原因的 报告与确认 采取相应的 控制手段 调整季度计划 考核经营业绩 投资中心 利润中心 成本中心 投资薪酬率=税后净收益/平均投资资产本 剩余利益-子公司平均净收益-资金成本 投资薪酬率;剩余收益 贡献毛益=销售收入-变动成本费用 营业利润=营业收入-变动成本费用-固定成本费用  贡献毛益;营业利润 市场占有率,顾客满意度,退货率,差错率,事故等 成本费用增减额=实际成本费用-预算成本费

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