（张西振，二〇一〇年六月二十三日） 
“知识不一定会带来金钱，挣钱靠的是能力。 ”前几天从网上看到这样一句
话，拿来说明“企业能力管理”的必要性、重要性是很恰当的。企业“挣钱”靠
的也是能力。但是，项目型企业的“能力”往往没有进行明确标识，因此也就不
能很好的管理自己的能力。 
前几天老狼和 J 交流，就谈到了这个问题： 
“有些情况下，在接单的时候，明知道有些不能自己做，甚至都还不知道客
户还要什么，但为了这个单子，还是应承下来了。比如软件行业就有很多这种情
况。” 
胡洋先生在项目实践中也吃了不少这种情况的苦头，他遇到的情况比老狼和
J 说的情况更严重一些，他们经常会接到销售人员不分青红皂白就接来的单子，
而项目实施中才发现能力不足。而销售人员的苦恼则是不能明确知晓自己的公司
有什么具体的能力。于是胡洋开始借助“模式语言管理”工具，借鉴“和谐生产
方式”的分离与调用原理，在工作中做了很多有益的探索。最近通过跟胡洋的交
流，我也渐渐理出的一个项目型企业能力管理纲要： 
1．项目型企业可以借鉴和谐生产方式的能力延迟整合、网络关系计划的
思路，对自己的“能力”进行明确的标识，形成与客户对接的“虚拟产品”界面
网络联结预置关系，从而实现对客户的明确需求进行快速响应。 
2． 对有资源进行能力单元化改造。先看看下图中胡洋的“改造”方案（胡
洋称之为“梳理”）： 
其中的原理在这里简要的介绍一下。任何企业，都是一组“转化活动” ，这
些“活动”则又需要一组资源来支持。是否具备某种活动的能力，一是看是否有
相应的活动模式，二是看是否有相应的经验数据，三是看是否有相应的物质资源，
四是看是否有能够承担活动的人，五是看是否有相应的机制驱动这项活动进行。  看懂胡洋的图可能需要一些背景知识，可以参看“模式语言管理”
（http://ishare.iask.sina.com.cn/f/7739304.html）和“知识生产管理”的资料
（http://ishare.iask.sina.com.cn/f/7532428.html）。 
3．在对自己的资源进行能力单元化改造之后，就大体知道自己能干什么
不能干什么了。但对客户或者销售人员来说，可能还是很模糊的。客户（或者销
售人员）并不是你所从事的专业中人（当然可以要求他们跟你同样专业，但那是
有代价的）。 
这时候， “网络关系计划”中的“虚拟产品”就派上用场了。也就是在“梳
理” （胡洋用语）好内部能力单元之后，还要根据以往的业务数据、市场调研数
据研究客户的需求，在需求和能力匹配的基础上开发“虚拟产品” （解决项目型
企业缺乏产品的问题） 。其实这个“虚拟产品”很多人一直在开发，在项目型企
业中比较通行的叫法是“解决方案” 。这个“解决方案”就是一个界面，一方面
让客户（包括销售人员）明白你们企业能够做些什么，能够帮他解决什么问题 （客
户对你的领域不专业，对自己的问题则很“专业” ，一个明确解决某某问题的解
决方案，其问题部分就是帮助客户“认出”自己所需要的“虚拟产品”的） 。对
于企业内部来说， “虚拟产品”则是预置的能力单元之间的关系，也许在项目型
企业叫做“预置 WBS”更接近项目型企业的“普通话”。 4．有了“虚拟产品”这个中介，需求和能力的匹配问题就比较容易解决
了。接下来就是运营问题了。也就是当项目型企业按照虚拟产品接到许多项目，
是否能够按期交付的问题。这个问题是一个对能力单元的调用计划安排的问题。