《杰克 韦尔奇自传》读书笔记 书名：《杰克.韦尔奇自传》 原著：杰克.韦尔奇 约翰.拜恩 翻译：曹彦博、孙立明、丁浩 出版社：中信出版社 出版日期：2001年10月第1版 2001年12月第4次印刷 书号：ISBN7-80073-374-2/F.33 印数： 定价：29.00元 购买时间：2002年1月27日 购买地点：WWW.JOYO.COM 阅读时间：2002年1月29日—2003年8月17日 书籍目录： 读书笔记： 卷首 献给GE数十万计的员工，是你们的智慧和辛勤的劳动使得本书的诞生成为可能。 序言 世界上没有完美无暇的商业故事。我的观点是：商业更像一个世界级的大饭店，当你透过厨房的门缝偷看时，那些实物远没有装在精美的瓷器中、摆上饭桌的好。商业就是杂乱不清和混沌。在我们的厨房里，我希望你们可以发现某些对你们实现自己的梦想有所帮助的事物。 第一章 自信 也许母亲给我的最伟大的一件礼物就是自信心。这也是我试图在和我共事过的每一位执行官身上寻找并建立的东西。自信心给了你勇气，并能充分释放你的能量。它可以让你承受更大的风险并获得比你想象的更为辉煌的成功。帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。它来自于为这样的人提供机会和挑战，让他们做从来没想过自己能够做的事情——在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们。 第二章 脱颖而出 ......区别对待便成了我进行管理的一个基本组成部分......不过区别对待本身就是非常极端的行为，奖赏那些最好的人才，同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待确实可以产生真正的明星——这些明星可以创建伟大的事业。 成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。 第三章 掀掉屋顶 杰克批评高级经理内心中人为的削弱印度员工的表现、美化本土员工贡献的“非全球化”思想。 当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。我想当一个人遇到不顺或者挫折的时候，人云亦云是最不可取的。 支持这种富有雄心的员工的最好办法就是将风险的可能性分散成几个小的想法，赋予每一个员工积极的角色和足够的资源，然后让这些小项目再整合成一个大的业务。 第四章 在雷达下飞翔 我喜欢“积极的冲突”，相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。如果一个想法没有经过开诚布公的讨论，那么市场就会无情的抛弃它。......不能适应这种非正式的创业氛围的人自动辞职或被迫辞职。我也因此减少了由他们的不能胜任而致的损失。傲慢和华而不实的人不能在公司中长期存在下去。只有适者才能获得加薪和分红。 我的首要工作就是密切关注我的团队。......（解聘人员）是我们做过的事情当中最艰苦最困难的事，而且永远也不会变得容易起来。 每当我遇到我准备撤换的经理时，我都会和他谈上两三次话，表达我的失望，并且给他们机会以改变事情的现状。每次考核和总结业务能力时，我都会亲手写下一些意见。（当解聘行为发生时）最大的挑战就是让所有的人都着眼于未来。让他们确信，当他们准备开始生命中新的一轮挑战时，现在正好是转折点......我看到很多的人离开他们以前的工作后生活得更好，更快乐。我们每一个人都有义务多多促成这种事情。 ......总部与分支机构间的矛盾在所有企业中都是普遍存在的。......官僚作风经常使我感气馁的时候，我会采取一种回避的态度，而不是公开批评——特别是不针对位高权重的人。 第五章 逼近大联盟 我们有着两个世界里面最好的东西。我们有一个大公司的资源。同时还拥有......大家庭的和睦氛围。 ......成功在很大程度上都来自所招募的员工，是他们改变了整个世界。 对于招聘经验少的人，应聘人的简历确实是一件杀伤力很强的武器，最后我明白了我真正要寻找的是那些充满了热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你所有你想知道的情况，你必须去“感觉”它。 我又一次看到了像一家小公司那样运作的好处。论证一个项目的可行性，投入大量的研发力量，并给他们足够多的资金，这就是成功的最好公式。 第六章 海阔凭鱼跃 ......一些董事欣赏我的竞争能力，同样也欣赏我敢于放弃的勇气。 无论过去的你多么辉煌，最后的胜出才是一切，上下级的关系才是一切，现在才是一切，时刻警惕！ 当我要求我的部下高质量完成工作的时候，我首先提醒自己，要同时为有前途的员工提供无数“竞相提高”的机会，并尽可能创造一种和谐的氛围，以吸引那些有才干、有抱负的人。 同我工作的必须勤奋地工作，同时从中得到很多的乐趣，尽管刚开始是否这样并不重要，但到最后，我希望他们都能因为获得了自己不曾想过的成功，从而增强自尊和自信。 企业必须为投资它的投资家们创造更加稳定而且高于市场平均受益的利润。我们的规模决定了这是唯一一种选择。要想完全实现这一策略，就要在短期利益和长期利益中找到平衡。 第二部分 建立哲学观 第七章 面对现实与“阳奉阴违” ......保持小公司的灵活性对企业发展依然具有及其重要的意义。好的企业必须能够与坏的企业明显地区别开来。我们的行动必须更加迅速，必须清除公司中存在的官僚主意习气。 我希望打破这种形式主义怪圈的束缚。这种被动的“检查和批准”的等级制度的角色必须抛弃。 企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权，他们完全可以在授权范围内行使自己的权利。 一个眼界真正开阔的人自然要把眼光投放到办公室以外很远很远的地方。 业务规模越大，员工参与的积极性就越低......工作的激情难以寻觅。 我还从没有见过一个企业只是因为削减成本太多、太快而倒闭的。 如果有利的时代机遇再次降临，我总是会看到企业的管理团队能够迅速动员起来并对新的形式加以充分利用。 为了在新的GE中获得成功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型......你需要去做的只有一点，就是面对现实并开始行动。 在商业计划里禁可能不要与希望打赌，自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延，引导公司的人们做出十分荒谬的结论。 第八章 远见 能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里面做到数一数二的位置——无论在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。 成为数一数二不是目标，而是实实在在的要求。 在全公司树立这种直面现实的观念是实施我们的核心理念——在我们从事的每一个行业占据数一数二的位置——的必要前提。 SJT：“数一数二”“整顿，出售，或者关闭”——那怕是那些现在还盈利的项目或是有重要象征意义的项目，只要它们不能让GE做到“数一数二”，不能发挥GE的集团优势，那么它们必将被GE放弃，比如那些GE竞争优势逐渐丧失的行业，未来GE将丧失定价权的行业（尤其是大规模劳动密集型行业），对GE整体均衡发展总起干扰作用的行业，牵掣过多精力、资源的行业等等。整顿之后的GE，战线缩短（这与当时多元化经营的日韩企业对
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