游戏：思考的习惯 一笔四条直线把下面9点连接起来 。 年度规划制定方法 管理规划部 2004 年9月 提要： 第一部分： 2005 年年度规划制定程序 第二部分：制定规划的方法 第一部分： 2005 年度规划制定程序 规划是上下结合反复沟通达成共识的过程！ 此次规划的做法 第一步：共同探讨规划的方法 第二步：以部门为单位，进行规划设计 第三步：以公司为单位进行规划设计 第四步：共同研讨各业务单元的规划 第五步：编制年度财务预算 年度规划方案（参考提纲） 一、年度经营目标陈述 二、 SWOT 分析 三、策略与行动方案 　　（资金预算）　 四、关键业绩指标 2、关于使命 “使命”在思维上首先要求是自我审视，而自我审视的关键命题就是“我们（企业）到底是做什么业务的？ “ 著名企业的使命描述 管理大师德鲁克曾询问一位造瓶厂的企业家“你们的业务是什么？”，得到的回答是“我们是生产玻璃瓶的”，德鲁克说“我不敢苟同，其实你们是生产容器的，只是你们面对容器的需求，用制造玻璃瓶的方式来满足的，那么纸、塑料同样可以满足容器的需求，你们应该以需求定义你们的业务，否则你们无法认知激烈的竞争！ 电梯巨子 OTIS 在他们企业使命的描述中就有精辟表述 “…… ，的使命是向全世界的用户提供具有比任何同类企业更高可靠性的短距离内向上、向下和过道的载人、载物方式， ……” 。从中我们可以看到他们是如何定义业务的。 我们的 …… 公司的使命 宜家使命：为大多数人能够更好地工作和生活做出贡献，提供范围宽广、设计精心、性能、价格便宜并为大多数承受得起的家居陈设。 成百上千种家居布置的创意 实用的日常家居解决方案 众多有特色的产品 3、 2005 年度经营目标 1、区域： 2 、品类与品种方面： 3 、市场定位：品牌与市场份额 4 、客户需求的挖掘： 5 、客户服务： 6 、 …… 二、 SWOT 分析简介 1、 SWOT 分析 S 优势 —— 企业所拥有的资源优势 W 劣势 —— 企业所欠缺的资源劣势 O 机会 —— 企业所面临的营销机会 T 威胁 —— 企业所面对的挑战 内部环境分析 1、组织管理能力：组织结构的适应性，管理专业化程度，奖惩机制的运作效果，组织运作的效率 2 、经营能力：规划能力，价格水平，品类配置 3 、创新能力：捕捉机会的能力，洞察预见力 4 、获利能力：人均服务面积、人均创利、资产收益 5 、客户资源：大客户比例，行业排名前十名的品牌占有率，上榜品牌占有率，客户供货能力 6 、营销能力：市场定位的准确性、营销组合的有效性、广告的比例，市场的知名度、美誉度 7 、人力资源能力：经营者和员工素质，业务水平，经营者储备，知识结构，计算机使用水平 外部环境分析 1、政府、行业相关政策的变化 2 、生活方式、消费方式的变化 3 、新竞争者的加入 4 、新产品、新技术、新渠道的应用 5 、人均可支配的收入变化 举例： 电热毯一直是我国北方寒冷地区和南方潮湿地区消费者常备的床上取暖用品，生产厂家众多，市场竞争比较激烈，但近年来整体规模较过去有一定萎缩，除了人民生活水平提高，室内取暖消费品档次提高外，传统电热毯产品技术含量低，材料易氧化、耐曲折性差、使用后产生燥热感，产品更新换代缓慢，无法满足消费者更高要求也是导致萎缩的重要原因。 在电热毯市场上，北京某公司是后起之秀，作为一个兼具“取暖”和“保健”两个功能的新产品，在经过认真的市场调研和论证分析之后，今年年初，他们推出了采用先进 ACF 纤维材料的远红外暖毯“暖阳阳”，重新激活了市场，并在短期内取得了惊人的市场份额，实现了目标市场电热毯产品的升级换代。 ★产品面临的主要机会 1．消费时尚变化，消费层次提高，消费者安全与保健意识加强，注重产品的保健理疗功效及对远红外产品的市场需求。 2 ．电热毯市场各种产品无序竞争，普遍技术含量低。 3 ．电热毯使用者为 20 岁－ 60 岁，无针对性年龄段的目标群体。 4 ．暖阳阳产品只要有广告支持，各商家愿意承担该产品的销售。 5 ．来自北京高科技公司生产的产品，易提高信誉度。 ★产品面临的主要威胁： 1．来自同类产品的激烈的市场竞争。 2 ．来自消费者的习惯，旧的思维模式（针对电热毯）。 3 ．来自产品供应商（价格及质量）威胁。 4 ．自然界的威胁（暖冬现象）。 ★同直接竞争对手相比的优势： 1、老市场上开发的新产品，技术领先（专利），材料领先（ ACF 纤维），市场上基本没有相同档次的类似产品。 2 、产品核心材料 ACF 纤维固有的优点。 3 、市场营销人员素质高，地处北京，来自各方面的专家、学者的评审及有关权威机构的推荐。 细分市场的类型 市场细分是功能的细分 实施难 易程度 以需求为基准的细分市场优于以简单人口特征为基准的细分市场 市场细分应用 举例：建材超市比较 举例：合理规划布局，有效地控制各品类发展规模。 四、关键业绩指标 关键绩效指标－－ KPI ： 来自于企业总体战略目标的分解，反映最能有效地影响价值创造的关键驱动因素。 1 、 KPI 必须符合 SMART 原则 2 、 KPI 是工作成果的自然反映 3 、 KPI 符合“二八原理 ” 4 、 KPI 是来自于数量、质量、成本和时限 指标来源说明 年度规划要求 2004 年的工作进行量化总结 1 、寻找出亮点：创新性与模式化的 2 、寻找出问题：流程、制度、能力、人、机制等方面的问题，力求详尽 3 、 2005 年策略与行动方案具有可实施性，在管理模式与业务创新方面有突破。 4 、人人参与，人人尽知，人人可讲 A 类客户 B 类客户 C 类客户区 D 类客户 E 类客户 品牌 需求 服务 品质 地理 位置 价格 需求 功能 需求 商业地产 开发商—客户 质量 要求 举例 需求价值 目标客户与需求定位 住户，投资者， 客 户的细分，需求归因， 分值 8、 2、 1、 综合评价分值 权重 优势因素（ STRENGTHS ） 4、矢量分析 通过对标杆企业的数据调查分析，找出我们自身的优势与劣势各8条填入下表 列 举、头脑风暴法； 
 确定余下的数量，赋予权重，评分， 实际得分 权重/分值 优势/劣势评价 内部因素 -10 ，重大劣势：  既为劣势又为优势： 0  重大优势： 10 X Y X+Y= ？ 将内部与外部因素填入，计算总成绩 三、策略与行动方案 1、策略组合  （ WT 战略） （将弱点和 威胁最小化） （ ST 战略） （利用优势去 避免或减少 威胁） 威胁（T） （列出威胁） （ WO 战略） （利用机会，克服弱点） （ SO 战略） （利用优势 抓住机会） 机会（O） （列出机会） 弱点（W） （列出弱点） 优势（S） （列出优势） 企业 内部资源 企业 外部环境 策略 1 目 标 策略 3 策略 2 策略 4 策略 。。。 工作 2 工作 3 工作 3 工作 21 工作 18 工作 11 2、策略制定方法－－鱼骨图 合理规划布局，有效地控制品类发展规模 目 标 新品引进计划与商户置换 品类细分与定位 品牌级别合理比例，大客户比例 单体面积设计，面积分配，消费者动线设计 品类展示，美陈 数量 时限 成本 质量 指标类型 市场地位 消费者满意度 商户满意度 购物环境 交通便利 一站式购物 服务保障 物美价廉 品牌商品 商品信息 不断增加的加盟价值 商户获利率 商户质量 物业服务　广告与促销 经营指导　信贷服务 购物环境　物流配送服务 租金水平 人均服务面积 单位商户租赁面积 配送服务商户数量 商品品种 品牌商品比例 价格指数 有效投诉次数 衡量指标（示例） 形式：部门主要管理者负责组织研讨，充分达成共识。 步骤： 1 、对 2004 年的工作成果（使命、 SWOT 分析、市场细分、部门目标和策略）进行汇总。 2 、对部门目标和策略进行进一步的梳理和提炼，着重分析： 1) 部门目标和策略是否体现了 SWOT 分析和市场细分的成果？ 2) 部门目标和策略能否支撑部门使命的实现？ 3 、按平衡记分卡的4个构面，分析各个目标和策略的因果关系和支撑路径，绘制策略地图。 注意：思考目标和策略时，仅仅考虑业务的需要，不必刻意考虑其可衡量性。我们将在下一阶段解决衡量问题。 公司规划 各业务单元规划 部门/功能策略 ( 业务、服务 、市场、财务、人力资源等 ) 操作策略 互相影响 互相影响 互相影响 组织层职责 业务单元职责 部门主管职责 操作层职责 应该如何正确的做业务和应该怎样管理这些业务 组织资源，业务上应该如何实现竞争优势。 各部门如何协同业务，发挥作用才能实现各种目标。 如何使每个人在每个时刻正确地做正确的事情，才能把目标（理想）变为现实。 1、 SMART 原则 　 S—— 具体的（ Specific ）反映阶段的比较详细的目标  M—— 可衡量的（ Measurable ）可量化的 　 A—— 可达到的（ Attainable ）可以实现的 　 R—— 相关的（ Relevant ）与公司、部门目标的一致性 　 T—— 基于时间的（ Time-based ）在一定时间段内 第二部分：制定规划的方法 一、年度经营目标的陈述 讨论： 以下目标符合 SMART 原则吗： 1、规范经营秩序，提高商户经营实力。  2 、建立一支强有力的管理团队，强化管理人员的综合素质。  3 、提高品牌厂商的入驻率，对现有商户进行置换，调整商品结构比例。 4 、严格控制进驻市场商品的质量关，提高环保商品的普及程度。 企业使命 地域 产品与技术 需求 客户 企业使命 产品与技术 产品与技术  宜家公司活动体系图 有限的 顾客服务 低生产 成本 组合式 家具设计 顾客自选 顾客自己组装 易于运输及组装 能够解释的 目录、富有信息 的展览及标签 “未装配的 ” 配套元件组装 易于生产的 广泛多样化 有巨大停车场 的郊区现场 顾客自己运输 更多的 即兴购买 高速通行的 储运仓库 年周转库存 库存中的 大多数商品 从长期供给者 的 100% 的外购 现场的大量贮存 有限的销售人员 未来购买 增加的可能性 在生产成 本上集中的 家庭设计 优势 劣势 机会 威胁 S　内部 W　内部 O T 外部 外部 隆中对 -- 出师表。 
 从定性到定量的分析工具。 2、标杆分析 标杆分析是组织的战略规划以及年度经营计划的关键输入。 1 、选定的标杆是谁及其优势 2 、服务模式：售前、售中、售后、收款与配送，服务流程 3 、环境卫生：外立面、内部卫生清洁标准，商场的噪音大小程度，广播频率与内容，交通情况、停车场位置与停放数量 4 、营销能力：主要媒体广告投放数量与频率，店内美陈布置，活动形式与频率 5 、经营能力：品牌拥有量，单体最小经营面积，各品类经营面积分布，租金及收缴方式，招商能力 6 、人力资源水平：人均劳效，员工素质，管理体制 3、市场细分 市场细分决定市场定位 市场细分确定企业的核心价值和品牌形象 市场细分是避免价格战的有效手段 市场细分的前提条件，就是企业必须通过科学的市场研究来收集，分析市场信息 凯马特 (K-MART) 的故事 凯马特在上世纪九十年代初成为美国零售市场的龙头老大，其市场份额占到整个美国市场的三分之一。 使命：凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择打折商品的最佳去处，凯马特将在竞争中更好地满足他们日常的和季节性的购物需要。 市场定位“廉价零售商店”的品牌形象 “ 最低促销价”的定位口号 年龄、性别、收入、 教育程度 客户的地理位置在哪里？ 使用量、费用支出、在什么时间、什么地点使用 哪一关键方面决定了客户的生命周期？ 从财务角度看，与客户的关系是否能带来利润？获取成本、服务成本 现场气氛、 环境质量、 购买渠道 影响客户行为的限制是什么？ 决策行为 客户对市场的认识程度如何？ 市场细分 方　法 限制 认知 需求 使用 行为 关系 地域 场合 人口 特征 赢利性 态度 造成客户某种心态的背后信仰是什么？ 客户需要或渴求何种价值？ 价格、品牌、质量、功能设计 这些是推动独特的产品和服务的独特客户需求么？ 客户需要/想要什么服务？ 他们愿意为之支付多少钱？ 目标客户希望怎样的接触方式？ 客户的物理地点在哪里？ 客户的使用模式是否随地点变化而变化？ 有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？ 外部可以观察到的/确定的不同客户的特点是什么？ 是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分？ 产品服务使用情况和不同客户的盈利性怎样？ 谁是最有价值的客户？ 如何区分他们？ 他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好地为之服务的观点/新产品开发的观点？ 价值观/态度 产品/服务的使用行为 使用场合 人口学 地理 收入/价值 购买因素 需求 竞争优势/区分 以地理位置,人口特征为基准的细分市场 以需求为基准的细分市场 以心理性向/生活方式为基准的细分市场 对行为的预测性提高 易于辩认 易于集中媒介沟通渠道 易于组织分销 描述性的因素 , 不足以预测其未来购买行为 X品牌牙膏主要俏于南方 , 购买者是教育程度高的女性 是驱动因素(好处是什么 ?) 在市场日趋成熟复杂和多样化的形势下更显重要 可以帮助营销活动的方方面面建立策略 , 赢得目标人群 如果不结合其他信息就用处不大 y品牌牙膏使用者在寻找具有防止牙病有效手段的产品优惠 是驱动因素(为什么有这种要求 ) 为消费者人格背景提供更完整的信息 为广告渠道策划提供思路 对产品/服务的具体方向往往不能给出明确的方向，需要设计师挖掘功能 Z品牌的消费者非常关心自已和家人的健康,大自然环保产品 好处 问题 举例 市场 市场细分的结果 营销举措 某公司研发了一种快速简便的妊娠测试方法,并打算进入消费者市场 确立了两种不同的细分市场 “ 期盼型 ”: 盼望自已怀孕 “ 担忧型 ”: 担心自已怀孕 品牌名称 价格 包装 货架位置 　　　　期盼型  “ 孕育 ” $ 9.99 粉色包装盒,微笑的婴儿 靠近妇女健康产品 　　　担忧型 　“轻装 ” 　 $ 6.99 　淡紫色,没有婴儿 　靠近避孕产品的地方 适用性 : 当消费者基数很大而以每个人身上获取的回报很少时 退货 送货 网络 优势 缺点 好美家 百安居 东方家园 * *