德尔菲法 类似名义群体法,但成员不允许见面开会;往往用来征求专家意见 步骤: 1、确定问题,向成员分发仔细设计的问卷 2、每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷 3、每一组问卷结果集中在一起整理 4、将意见比较统一的结果分发给成员,再次请他们提出方案 5、重复3、4两步直到取得最终方案 会议纪要 会议的备忘录(简称会议纪要)要保证准确而清晰 保证备忘录的顺序与议程的顺序一致 简短,写成笔记形式,用数字标出每一点 确保缺席者能理解 会议主席要批准 备忘录要在1-2天内分发给有关人员 会议纪要的内容 会议名称 日期、地点、起止时间 出席者、缺席者 议程 每项议程的结论 特别事项 7 月 6 日 销售会 议 备 忘 录 绿龙饭店,上午11:00— 11:45 出席:EW, LS, RD, KS, FM, SR, DW 缺席:AR 1.任命主席:SR 2.上次会议备忘录:得到批准 3.主席关于最近六个月业绩的回顾:情 况看上去很好,然而收入下降令人失 望 4.秋季销售计划:留待下次会议表决 实例 : 会议3(续) 议题:公司会议的改善措施 现阶段练习:运用适当的达成决定方法确定最佳改善措施(3-5个) 完成会议纪要 时间:15分钟 会议效果评估 会议主持人和与会者都应在会后考虑: 是否达到会议目标?若否,为什么? 下次会议如何提高效率? 本次会议中主持人还可以做什么来提高会议效率? 本次会议中与会者还可以做什么来提高会议效率? 若不召开此次会议,能够以其它方式达到目标吗? 根据以上问题设计会议效果评估表 管理者主持会议的注意事项 以饱满的工作热情及奋发进取的精神面貌出现在会议上,振奋与会人员的工作情绪。 男性领导要衣着整齐、面容整洁 女性领导可以穿色彩鲜艳一些,款式新潮一些的职业女装,做一个漂亮的发形并配一件精巧的头饰 常务性例会,每次都尽量有新意。 紧紧围绕会议主题。 讲话简明扼要,风趣幽默,热情洋溢,中肯有力。 管理者主持会议的注意事项 (续) 关注与会者的心理状态,引导、激发大家的思维活力,共同创造良好的会议气氛。 不要过早表态,而应集思广益,防止压抑与会者的积极性和创造性。 处理讨论离题时,要在冷静的基础上寻找契机尽早引导纠正,争取得到与会者和发言者本人愉快的接受。 把握时间长度。会议较长时,应重视与会人员的休息和娱乐。 会议结束后,要善于做总结。 单元五:会议参与者技巧 与会者会议前责任 与会者应注重的思考帽和互动交流行为 会后总结:管理者的良好习惯 与会者会议前责任 处理好会议通知,决定是自己还是派他人参加 充分了解自己负责的议题,依据所提供的文件、资料,准备论证材料 即使未被指定发言,也要做好在会议中尽量表达的心理准备 努力去了解其他与会者对议题的观点,他们的兴趣所在,是否有权威在背后支持这些观点 找出可能存在的你的反对者,并预先与其协商、折中 与会者应注重的互动交流行为 多做 内容性提议 支持 引申 检验理解 提供情况 邀人加入 少做 防守/反击 阻挡参与 与会者应善于戴的帽子为: 会议之后做总结:一个良好的习惯 查阅会议记录,对与自己工作相关的信息作出标记 回顾会议过程,分析一下不同与会者对同一问题的不同态度和表现,分析一下人际关系状态 考虑会议上所分派给自己的任务的完成方案 会议很可能是新的任务的开始,要考虑是否再次召开本部门会议进行动员和安排,并将会议精神贯彻进下一步的工作中 会议4 重新选出会议主持人 议题:总结培训收获,如何应用到现实中去 时间:20分钟 目的:练习主持及与会技巧 * 1、列出会议日期和地点;2、记录出席者姓名;3、记录缺席者姓名;4、记录任命; 5、提出义项的摘要 澄清行为 (续) 提供情况 提供事实、信息或解释 “我们的A级客户数为16个。” “今天会议的议程包括----” “我记得去年有类似事件发生。” 检验理解 确认对已谈过的问题、发表的见解的理解 “我是否能说对此我们已达成一致?” “大家是不是对我们的计划都听清楚了?有问题吗?” “你是在谈促销的问题吗?” 总结回顾 简要回顾已谈过的内容或做过的事 “我们已就以下步骤达成一致:1) 找律师;2) 五月前确定律师人选并开始法律程序;3) 在新闻媒体上发布消息,表明我们的立场。” 过程控制行为 行为 定义 示例 邀人加入 请与会者当中未积极参与的的人发表观点、意见 “刘力,你对此有何见解?” “老李一直没发表意见,您能不能说说您的想法?” 阻挡参与 不让别人说话或减少其说话的机会(中途打断别人说话是最普遍的表现形式) 王路:“夏飞,你怎么想?” 洪途:“我认为----” (洪途在阻挡夏飞参与) 张丰:“我觉得客户服务部应加强培训,并----” 石新:“培训什么?” 检验理解+总结回顾同与会者产生误解的关系(横轴百分比为两种行为占行为总数的比例) 互动交流行为辨别练习 请参考附录2 六顶思考帽(参考附录3) 白帽子: 中性的事实与数据帽, 处理信息的功能 黄帽子: 乐观帽, 识别事物的积极因素的功能 黑帽子: 谨慎帽, 发现事物的消极因素的功能 红帽子: 情感帽, 形成观点和感觉的功能 绿帽子: 创造力之帽, 创造解决问题的方法和思路的功能 蓝帽子 :指挥帽, 指挥其它帽子,管理整个思维进程 您的思维倾向 我们每天都会用到这些帽子里的任何一顶, 但是个人会倾向于忽略他们最常用的帽子。 下面哪顶帽子你用起来感到最舒适? 帽子1: 帽子2: 这是哪一顶帽子? 重组会让我们延迟3个月。 我对合并并不感到高兴。 我们的产品是市场上最贵的。 它会在社区里提高我们的知名度。 让我们发给参加者免费样品。 让我们小结一下目前为止我们所有的观点。 王经理告诉我他会为人事问题感到担心。 我们已经尝试过可员工并不配合。 我们的服务物超所值。 我很关心员工的士气。 我们已经准备好为决定负责了吗? 一个想法被负面地理解了。 会议进入到一个有争议的主题。 所有人都对某一个想法过于热情。 同样的老想法不断出现。 没有会议议程。 你们正在推出一种新产品。 下列情况下您会要求用哪顶帽子? 互动行为与六顶思考帽的对应关系 互动行为 思考帽 程序性提议 蓝帽子 内容性提议 绿帽子 引申 绿帽子 支持 红帽子,可引出黄帽子 反对 红帽子,可引出黑帽子 防守/反击 红帽子,可引出黑帽子 情感分享 红帽子,可引出各种帽子 了解情况 白帽子 征求建议 绿帽子 提供情况 白帽
会议管理教材第一部分.ppt
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