现代企业管理 一、管理问题的系统思考 二、管理者的角色定位 三、管理中存在的主要问题 四、实现流程化的管理 五、科学地进行绩效考评 现代企业管理 一、管理问题的系统思考 二、管理者的角色定位 三、管理中存在的主要问题 四、实现流程化的管理 五、科学地进行绩效考评 一、管理问题的系统思考 (一)你所在的企业处在什么阶段? 问题讨论与交流 当老板(创业者)将企业发展到一定程度后,这个时候老板(创业者)该怎么办? (三)管理者管理什么? 管理,就是管和理的有机统一。其中,管是管理的基础,理是管理的飞跃。 管侧重于控制,理侧重于疏导 不同管理层的区别与互动 (四)管理的本质是什么? 问题讨论与交流: 问题1:大学校长是否一定是学术权威?医院院长是否一定是高明的医生?一个不具有任何法律知识的人能否成为律师? 观点:管理是一种职业 要求:◆具备管理的职业素养 ◆具备管理的职业能力 问题交流: ◆你认为外行能否管理内行? ◆你在公司里是“医生”还是“院长”? 问题2:一个员工的行为对公司造成了损失,你准备对其进行处罚,但公司没有处理这种行为的有关制度和规定,遇到这种情况你怎么办? 观点:管理是一种规则 ◆显规则:制度、方法、流程 ◆潜规则:角色定位、意识、习惯 要求:先定规则,后行动 问题3:制度是实现管理规范化的一项重要内容,请你思考一下:本公司制定了哪些制度,这些制度执行得如何? 观点:管理是一种手段 ◆管理仅是达到目的的手段 ◆不能为了管理而管理 问题交流: 请你举出为管理而管理的例子。 问题4:面对管理的种种困扰,你想找到管理的捷径以迅速提升管理水平吗? 观点:管理是科学又是艺术 ◆科学是反映客观规律的系统化的知识 ◆艺术是指某些创造性的技巧和诀窍 要求:管理先是科学的,后是艺术的 问题5:在有些公司里,管理者拥有了股份,管理者拥有股份的理论依据是什么?让管理者拥有股份的目的是什么? 观点:管理是一种资本(人力资本) 要求:◆承认管理是一种资本 ◆合理分配管理资本 ◆不断丰富管理资本 问题思考: ◆怎么衡量管理资本的质与量? 二、管理者的角色定位 (一)作为下属的管理者 作为下属的管理者常见的角色错位 错位一:民意代表 错位二:领主或山大王 错位三:上司的领导 错位四:自然人 问题讨论与交流: ◆您认为作为下属的管理者,怎样才能当好上司的“替身”? ◆在您的企业中,管理者是否存在角色错位的情况? (二)作为同级的管理者 职业准则: 准则1:你是客户,我是供应商 准则2:同事是我的衣食父母 准则3:将同事当作外部客户 准则4:充分了解客户的需求 准则5:让内部客户满意 (三)作为上级的管理者 管理者的职责 ◆制定年度工作目标和计划 ◆向下属分解工作目标,并帮助下属建立工作计划 ◆建立部门政策 ◆对下属进行绩效考评 ◆督促和检查日常工作进展情况 ◆选择和培养下属 领导者的职责 ◆发挥影响力,把下属凝聚成具有战斗力的团队 ◆激励下属 ◆构建有效的沟通渠道和网络 ◆处理各种冲突 ◆帮助下属提升能力 教练的职责 ◆给下属创造锻炼的机会 ◆指导下属 ◆学会授权 ◆容忍错误 变革者的职责 ◆传播变革的理念和思想 ◆寻找变革的突破口和操作点 ◆营造变革的风气和氛围 ◆提倡、支持变革者和变革的行为 绩效伙伴的职责 ◆建立绩效共同体 ◆制定绩效改进计划 ◆帮助下属解决实际问题 ◆建立平等、协商关系 ◆实现上下“同欲” 三、管理中存在的问题及解决途径 (一)管理中存在的深层次矛盾 1、思想认识上存在着误区 ◆将管理务虚化 ◆将管理庸俗化 2、管理体制上存在着障碍 ◆经济组织行政化 ◆管理制度不规范 3、管理模式上以经验型为主 ◆靠感觉行事 ◆靠经验管理 问题讨论与思考: ◆您认为当前企业存在的最大问题是体制(设置)问题还是机制(执行)问题? ◆在管理实践中,怎样才能处理好经验管理与科学管理的关系? 测评:你是理性管理者还是感性管理者? (二)提高管理水平的关键途径 1、开阔思路,转变观念 2、奠定科学管理基础 3、制定科学的战略规划 4、设计高效率的组织体系 5、实现流程化的管理 6、建立科学的绩效考评体系 7、实现管理决策的科学化 8、提高有效执行的能力 四、实现流程化的管理 (一)怎样理解流程? 流程:就是一项业务从开始到结束所流经的路径。 重点思考: ◆某一业务从何处开始? ◆某一业务要流经哪些环节? ◆在每一环节包括哪些活动? ◆某一业务在何处结束? ◆整个业务流程花费哪些资源? (二)企业需要设计哪些流程设计? 1、一级流程——核心业务流程 ●特点:对公司主要运行系统起主导作用 ●数量:10—20个 2、二级流程——日常事务流程 ●特点:具体操作流程 ●数量:很多 问题讨论与交流: 你公司的流程分为几个层级?其中核心业务流程包括哪些流程? 例:某公司的核心业务流程 ◆战略定位流程 ◆新产品开发流程 ◆生产作业流程 ◆产品销售流程 ◆售后服务流程 ◆市场拓展流程 ◆绩效管理流程 ◆计划与预算管理流程 ◆品质控制流程 (三)怎样设计流程? 1、流程的构成要素 ◆投入:投入哪些要素? ◆产出:产出什么产品? ◆任务:发生哪些活动? ◆规则:遵守什么规则? ◆物流、信息流和资金流:流程正常运行的必要条件 2、流程设计的原则 (1)实用性原则 ●重点:常规工作 ●例外:关注重要突发事件 (2)简明性原则 ●看得懂 ●学得会 ●行得通 (3)无边界原则 ●跨越部门的界限 ●明确分工协作关系 ●确定对整个流程负责的部门 要求:以部门为中心转向以流程为中心 3、流程设计的常用工具:流程图 流程图是进行流程设计最基本、最典型的工具。它能够用图形简单明了地说明一个流程中包括哪些任务,这些任务之间的先后关系或并行关系,流程中的停顿、检查、库存等环节。 流程图中各符号的含义: 表示任务:在流程中使投入向产出方向变换的行动 表示库存:原材料、在制品和完成品的停滞与储藏 表示检查:确认任务是否被有效地执行 表示决策点:引导其后流程的不同走向 表示:物流流向 表示:信息流流向 XX业务流程 例:XX公司日常订发货流程 例:XX公司采购管理流程 练习: 请绘出你所熟悉的一项业务流程图,并分析该流程存在的问题,提出改进的措施。 XX业务流程 五、科学地进行绩效考评 (一)当前绩效评价中存在的问题 ◆评价角度单一 ◆过于追求精确 ◆过程形式化 ◆方法选择不当 ◆结果无反馈 ◆引导有偏差 (二)明确绩效评价的动机和目的 ◆建立能本导向的机制 ◆创造公平的组织环境 ◆提升个人和组织绩效 ◆灌输企业经营理念 ◆为人力资源决策提供依据 (三)绩效评价的原则 ◆先建立后完善 ◆先简单后复杂 ◆先模糊后精确 ◆先过程后结果 ◆先激励后惩罚 (四)确立绩效评价对象 (五)设计绩效评价指标 练习: ◆请你以中层管理人员为评价对象,设计评价的指标体系,并说明设计每个指标的理由。 ◆根据你设计的评价指标体系,设计出各项指标的权重,并说明理由。 部门5 部门4 部门3 部门2 部门1 内勤部 生产部 财务部 办公室 订货岗: 接受日常电话订货。 记
发展战略-现代企业管理.ppt
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