嘉里中心项目成本管理
    嘉里中心项目经理部自95年10月成立以来，在认真贯彻“总部服务控制，项目分级管理的项目成本一级核算”原则基础上，在公司总部有关部门的指导帮助下，在项目经理的直接领导下，项目的成本一直处于受控状态，并取得了良好的效果。在工作中，我们取得了一些有效经验，下面做一个简单汇报：
    一、项目分级管理，成本一级核算
    项目作为企业成本中心，加强其成本管理是取得企业经济效益的关键。作为项目成本的第一责任人，项目经理不但是整个项目施工的指挥者，而且是对外合约谈判、项目内成本管理及经营效益的第一责任者，项目所设合同经理则是项目成本的直接责任者，负责项目的日常合约及经营管理。协助项目经理进行对外总分承包合同的谈判、制造成本计划的编制与实施等。成本核算员是项目成本的第三责任人，作为第三责任人不仅要当好项目经理的参谋，还要带动整个项目成本的管理工作。为了能使项目成本管理步入正轨及项目成本计划得以实施，项目成本员首先要提高自身专业知识和职业道德水平，全面深刻理解公司总部的核算细则及财务规定，并且将其分解贯彻落实到项目的各个部门，形成人人都是项目成本管理的责任人。
    二、项目成本核算的实现
    当今建筑市场竞争日益激烈，加强项目成本管理是项目管理的首要工作之一。对项目成本管理我们采取了成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析这五大程序过程，有力地保证了成本目标的实施。
    1、项目的成本预测。成本预测的目的是制定成本低、效益好的最佳成本方案；并针对薄弱环节加强控制，提高预见性。在确定投标收益的基础上，确定分包方式及分包工作内容，保证公司总体收益。项目制造成本方案，在实施过程，由经营合同部门牵头，按工程的分部、分项、分重点部位，制定相应的成本升降额和升降率的控制指标，作为成本控制的依据。特别是在上部工程中标后，经理部即组织有关人员对招标文件、中标通知书合同条件和中标工程量清单作了认真的分析研究。为使项目在实施过程中尽量避免风险，尽量减少成本负担和风险费用的支出，经项目领导班子研究，并在报经公司有关部门同意的情况下，决定该工程的组织实施采用总分包方式。为了保证公司的整体效益决定采用单价合同一次包死的方式，并报公司合约部审批，以此确定合理的分包价款及预计公司的收益率。
     2、成本计划是控制成本支出，降低成本费用的关键。根据中标情况和预测结果，相应编制制造成本实施计划。成本实施计划主要由分包工程款计划、项目具体包括分包工程款中由项目总包方负责供应的钢筋、砼费用以及需要发生的其它费用(主要为分包工程中未含项目)，如:工程水电费、临设费、待摊费等。在执行制造成本实施计划中，我们定时进行工程量实际盘点，每季度由经营部牵头，财务、材料部门一起到施工现场进行实物量盘点，做到三家对口。财务再以经营部门编制的制造成本收入正确划分成本开支范围，并按单位工程设置成本各类台账。
    3、在成本核算中，我们始终坚持成本的中间控制，严格掌握“以收定支”的原则，确保成本支出低于成本收入，在施工过程中经常进行预算、图纸和实际施工情况的对比，例如:由项目供应的钢筋、砼是否超量和超出计划支出等。另外，加强签证索赔工作，及时将业主签认的索赔费用收回。
    4、坚持成本中间控制，是成本降低的有效途径。在成本中间核算中，财务、经营首先要有很强的成本控制意识，并将这种意识贯彻到项目各个相关部门，做到在日常成本管理细节问题上各部门积极配合，互相补充；并在工作中根据项目运行情况及时调整、补充成本实施计划，使成本实施计划真正具有指导性，并在实施过程中得到落实。
    5、定期召开成本分析会，找出管理中的薄弱环节，制定整改措施，不断提高成本管理水平。为了加强成本的中间控制，每季度召开成本综合分析和特定问题专题分析讨论会，通过分析可以及时发现问题及时解决问题，而且能为公司今后的招投标、报价提供分析资料。
   三、分包结算的管理
    1、嘉里中心工程的实施采取的是总分包方式。其分包形式及内容不一，分包单位多。我们针对这一情况，建立各种分包台帐。特别是结构分包采取包工包料方式，而分包商的架料、大型机具等又选用我公司的专业分公司分包，费用必须通过内部结算方式从分包款中扣除，工作繁琐。为做好这项工作，我们每月将单据汇总，分包认可，然后结算扣清，这样严格按财务核算规程办理，能准确、及时反映项目成本情况。
    2、嘉里中心工程不但有外部分包，而且有内部分包。专业公司做为我们的内部分包单位，在费用结算中避免不了要出现一些问题。如，在结算转帐签认单上费用不明确，造成双方扯皮。针对这一问题，我们制定一些措施，责任到人，对每笔费用根据结算单找当事人核实情况，经营人员审核费用。又如，专业公司转帐一笔费用一个转帐单，项目的所有费用只要项目经理签认后，就能支付。为了改进结算方式，体现项目的成本管理人人参与，财务每月按专业公司转帐单进行汇总，并分出单位工程及分包垫付款项，再填制汇总结算单，每笔费用必须由经营部审核(为日常成本收支对比积累资料)，送项目各部门会签，最后由合同经理、项目经理签认，财务方能支付。如在签认、审核过程中有部门提出分包在费用上收取不合理，在施工中违反总包的管理规定，违章作业以及资料不齐等情况，财务则拒付工程款，直到整改完毕，资料齐全，方能付款。这样即控制成本，又杜绝了专业分包不合理的收取费用及施工现场不听指挥的现象。
    四、项目领导重视，各业务部门相互配合，使项目成本始终处在受控状态。
    1、在实施项目制造成本计划过程中，经营、财务、技术、物资等单位将分包合同细化到每个子项进行分析，比如，分包合同中主材由我总包供应，而总额反映在分包价款内(单价一次包死)，经营部门根据分包合同规定，按图纸计算，将工程的整个主材量分部位向技术部门提供。在实施过程中，分包单位用材必须提报计划，技术部门审核，物资部门方能供料，月终结帐，财务、经营、物资将量核对，无超计划用料后，再支付分包款。如在分包结算中有超量现象，则当月扣除分包超量部分，这样即控制了分包必须按计划用料，又控制了资金的占用。
    2、在成本管理中，经营人员和成本核算人员必须有很强的成本意识，并将这种意识贯彻到项目各个相关部门。比如，在制造成本的实施过程中，经营、财务首先要做到心中有数，对发生的每笔费用都要进行收支对比，并将对比情况通报给相关部门。
    3、项目成本核算员在实际成本发生前，将制造成本计划进行分析预测，在实施过程中，发现无收入的项目开支及支出大于收入的项目，则在开支方面加强控制，并在项目成本分析会上督促各相关职能部门制定有效的费用控制措施，降低成本支出。
    五、财务成本基础资料的建立
    项目实际成本基础资料的建立，为项目经营决策以及今后报价提供数据分析资料。
   项目成本工作要想做好做细是很不容易的，首先要有很强的成本意识，其次是具体繁琐的工作过程。在公司要求建立成本台帐及各种基础台帐的基础上，根据项目的实际情况，我们自行设计了一些成本基础资料台帐，以便更好地做好成本控制工作。比如，在地库工程核算中，当时的财务帐在公司总部，项目的实际成本必须由总部财务提供，针对这一核算情况，我们建立了成本数据库，及时向项目经理提供数据。在承接嘉里中心上部工程中，财务、经营准确地将地库的所有资料提供给经理，反馈到公司

嘉里中心项目成本管理125008368.doc