Only for Quanta Internal Use ? USI proprietary and confidential 從 “DMAIC” 到 “DMADV”  前言 由摩托羅拉 (Motorola) 開發出來的六標準差方法論 (DMAIC) 已經在國內外許多知名企業累積出很多成功的經驗，尤其以奇異公司 (GE) 的成效最令人稱羨，當然，其奉行的 DMAIC 執行步驟自然而然就成為標準作業流程。不過，六標準差 (Six Sigma) 不完全/不只等於DMAIC。 現今坊間，六標準差設計 (Design For Six Sigma)相關書籍如雨後春筍般地冒出來，讓人目不暇及，不由得不讓人嗅出它可能是企業未來或現在正追逐的寵兒。 「事實上，對大部分的組織來說，新產品開發流程直接關係到組織的長期成敗；換句話說，能否成功推出新產品，左右了組織未來的營收與成長。基本上，新產品開發流程提供了通往成功的地圖，而六標準差設計(Design For Six Sigma)則提供了能迅速、確實到達目的地的工具與團隊合作精神」, Greg Brue & Robert Launsby 如是說 (六標準差設計立即上手) 品質問題實際上是一個經濟 / 成本問題 ?  DMAIC 流程改善專案改善的重點都是在去除少數引起流程或產品缺點(Defect) 、高額成本的主要原因，即我們常講的找出關鍵少數(Vital Few)並將此變異源加以剔除或降低其對產品或服務流程輸出的衝擊( 如下示意圖 1)。 但不幸的是，在我們分析改善機會的過程中，改善團隊總會把一些Vital Few 歸類為 ”Noise”，表示該變異源可能是為不可控因子，如大氣溫/溼度等，或因時間限制或技能限制或成本限制而將其歸為 ”Noise”， 或許其已體會到要達到專案目標得涉及到流程重新設計或產品重新設計，此時改善團隊往往不會或無法對其做進一步分析並改善之。當團隊嘗試地將其鎖定之關鍵變異源加以改善後，可能仍無法快速提高客戶滿意度，此時，改善善團隊的壓力仍然存在，惟有再進一步依現況傾全力尋求其他可行但高成本的替代方案但勉強仍只是達到 3~5 sigma 水準 (參考表 1 ) ， 而一旦增加成本， 難免讓吾人 陷入”高品質意味著高成本”的迷思。  -- 淺談六標準差設計概念 Quanta Internal Use 有人如此比喻 ：有些流程就像”破舊的汽車”一樣，當它無法符合您的需求或故障時，您一定想辦法把問題解決，讓它可以重新上路，但當可能需要您大費周章或花一大筆錢來使之滿足我們的需求時，吾人可能會意識到，與其不斷地花大錢而只是維持那輛車的基本功能或舒適度， 以中長期之整體效益來看，不如換一輛新車，既好用又合理。 而對於企業進行的改善流程來說，並不是換輛新車，而是 設計新產品或重新設計新流程； 換句話說，當改善團隊無法在合理的成本與生產效率之下藉由不斷地改善現有流程來提昇品質 / 獲得利潤, 則當思考如何採取預防性策略，即重新設計流程和產品，確保新設計成功並達到提高客戶滿意度 (甚至忠誠度) 和降低營運成本與風險。 Metrics (Ys) linked to CTQs Define the Problem Project Objective Project Goal PROCESS X1 X2 X3 Y1 Y2 Establish Controls on the critical Xs so the improvements will be maintained Identify ways to improve the process and validate the solution Measure and Analyze data and process performance to determine the critical variables and root cause of the problem (that is, to identify & validate the vital few)  X3 as Noise x1 x2 圖  1  表 1  Sigma Level	           Defects Per Million Opportunities          3 4 5 6 66,807    6,210      233           3.4  Quanta Internal Use 資料來源:  http://www.qualitydigest.com/feb00/html/design.html 上圖2  指出變更的成本與產品週期之關係，假若您在量產階段做了變更以符合客戶需求，其所花費的成本將會是設計階段的 100 倍，是一個類似指數函數分佈。     100 X 10 X 1 X Release to  Manufacturing Concept Evaluation Plan Design Build Test Production Sustaining/ Cost/ Change X ≈ US $3,000 to $4,000 per change 圖2  下圖3 是由品質槓桿之觀點，藉探討在產品開發時程中，於不同時期執行產品改善活動之效益應是採取事先計畫預防措施(在產品設計階段)之效益最大。 假若我們以在量產階段 (Production phase) 施以改善措施所得之有償回報(Payback) 與 所付出 (Effort) 之比率當成 1：1； 那麼若以同樣的 Effect 於製程設計階段 (Manufacturing process design phase) 做改善，其有償回報(Payback) 與 所付出 (Effort) 之比率 將會是10：1 因為於量產所可能會碰到的問題會因吾人於製程設計階段所採取的有效措施而被避免掉， 想當然地， 因其問題所衍生的動作將不會發生；同理，於產品設計階段 (Product design phase) 做改善，其有償回報(payback) 與 所付出 (Effort) 之比率 將會是100：1 所以若要降低資源成本與風險並追求完全符合客戶品質要求的境界，我們要強調「產品和流程的設計一開始就要正確」的理念。 Quanta Internal Use PRODUCT DESIGN PROCESS DESIGN PRODUCTION PRODUCT IMPROVEMENT 100:1 10:1 1:1 1:100 Quality Lever品質槓桿 LOW VISIBILITY HIGH RETURNS HIGH VISIBILITY LOW RETURNS Time Where  ,   1: 1 means payback : efforts 資料來源 : QFD for products – American Supplier Institute 圖 3  「有人認為六標準差(指DMAIC手法)能夠帶領企業到達的境界有其限制。當一企業的品質水準由 3 sigma 、 4 sigma 逐漸改善，並朝向 6 sigma 的方向前進時，往往會在 5 sigma 的地方停頓下來（稱之為 five sigma wall ），很難再突破。如果希望效率能夠再上一層樓，企業應該要採行 “六標準差設計（ Desig
Six_Sigma_观念篇.ppt