全面绩效管理  介绍 OUTLINE 绩效评估总论(一） 绩效评估制度实例（二） 绩效评估制度的构成要素及处理方法（三） 绩效评估与奖励（四） 绩效评估有关的问题与解答（五） 绩效评估总论（一） 绩效评估的意义与目的 何为绩效与绩效评估 绩效评估成功的基本条件 绩效评估制度的种类与绩效表现法 绩效评估制度设计要点  绩效评估的意义与目的 绩效评估的意义与目的 员工调迁、晋升、离职重要标准 员工报酬与地位决定的依据 组织对员工的评估反馈 决定培训对象,促进人才开发、合理利用 重新制定工作计划  何谓绩效及绩效评估 绩效             指为了实现企业的全体目标，构成     企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果 Performance Rating:对企业内各集团或个人所计划的目标，实际上产生怎样的结果（成果），以期、年、或以长期的趋势来加以把握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等对照，评估其实现的程度 绩效评估成功的基本条件 高层经营者制定明确的理念与方针，并对制度的设计及运用表示强烈的关心 根据行业、规模，应采用适合企业经营实况的制度 设计制度时，对部门间或个人间的管理对象及其相关事项，应特别用心协调，以期使实施人员的努力朝着同一方向进行  绩效评估制度的种类与绩效表现法 绩效评估制度的种类与绩效表现法 1．按照绩效评估对象集团的大小区分：        （1）职能部门的集合体        （2）单独的职能部门        （3）职能部门内的小职能        （4）个人   绩效评估制度的种类与绩效表现法 2．根据绩效表现法区分：         （1） 综合价值的评估法          （2）综合性物量评估法          （3）个别要素评估法 绩效评估制度设计要点 1．结果之把握 2 ．定量的表达 3 ．可控制的项目 4 ．重视利润 绩效评估制度设计要点 5．综合评估 6 ．将来的实力亦须评估 7 ．计划值或基准值为提高绩效    的一种手段 8 ．趋势管理 9 ．绩效奖励  绩效评估制度实例（二）        绩效评估制度实例 事业部（利润中心）的绩效评估 研究开发部门的绩效评估 制造部门的绩效评估 销售部门的绩效评估 财务部门的绩效评估 其他部门的绩效评估法 事业部（利润中心）的绩效评估 事业部制的意义与绩效评估： 事业部绩效月报实例 为了增加事业不利润时的合算性看法  事业部制的意义与绩效评估 1．事业部制：把经营体分割成拥有独自的产品或市场的几个企业性绩效单位，而不是一般的职能单位，然后将综合的管理责任授权给这些责任单位 产生于美国,成功在日本 以快速的企业成长为目标,  寻求经营规模的扩大(扩大目前的生产与销售、多角化及公司合并等）  事业部制的意义与绩效评估 2．事业部制作用： （1）此种分权制把经营决策的权限，尽可能地置于接近可以进行必要行为的场所，使能根据实际情况做机动性的决策 （2）加强对提高生产力的意愿 （3）可促进制造与销售的产品专业化及分工化   事业部制的意义与绩效评估 （4）在此种分权化制度下，管理负责人的绩效可以明确地加以测定 （5）由于把事业部的管理者当作经营管理的指导者来加以训练，可以培养出将来具有实力的经营管理者   事业部制的意义与绩效评估 3．事业部特点： 拥有独自的产品和市场 为完成独立企业式的利润责任，必要的、大幅度的决定权 销售的产品和服务，不管对象是公司外部或内部，都必须接受市场的客观评价 须拥有独自的使用资本  事业部制的意义与绩效评估 4．事业部绩效制度设计及运用必须充分考虑：   事业部绩效月报实例 绩效月报的格式及要点（略） 矩阵MATRIX经营（略） 为了增加事业部利润时的合算性看法 产品合算性是从产品边际利润大小来看的，以售价减去变动成本而求出边际利润 短期性没有任何限制条件时，每单位产品的边际利润大的产品合算性较高 提高全体的销售额有困难时，须全力投入于销售边际利润率较大的产品 中长期的合算性有如前述时，则以每单位产品的修正边际利润之大小来判断 为了增加事业部利润时的合算性看法 中长期的合算性有如前述时，则以每单位产品的修正边际利润之大小来判断 当产品制造时，原料、设备、工时等成为限制条件时，每单位限制条件的边际利润较大的产品合算性较高 同时有两个以上的限制条件时，可利用电脑进行LP(线型规划法)的计算，然后参考其结果进行销售活动 研究开发部门的绩效评估         研究开发部门的绩效评估 研究开发部门的销售额计算方法 新产品的评估法    研究开发部门的销售额计算方法 销售额计算方法4种类型   1．专利权使用费收入：销售额X％   2．期待费用的一部分：年平均期待利润一定比率   3．时间单价方式：材料费＋估计时间＊工时单价   4．预算额方式：销售额 新产品的评估法 1．开发具有魅力的新产品，是研究开发部门极为重要的业务： 构想             调查            决定是否开发           几次试验          批量生产试验                  决定是否进入正式批量生产              新产品的评估法 2．决定新产品企业化的评估因素表：        制造部门的绩效评估 计算销售额的制造部门绩效评估 法 化学处理工厂的成本管制月报 量产机械工厂的制造成本管制月报 制造班组绩效月报 评分制度方式的制造部绩效月报 采购部门的绩效评估实例 设备保养部门的绩效评估实例 销售部门的绩效评估 事业部性质的销售部门绩效月报 建设业的目标成本方式 租赁公司营业部门绩效报告书 货款回收成绩的评估 法  财务部门的绩效评估 成本控制部门的绩效评估 资金部门的绩效评估      其他部门的绩效评估 其他部门绩效评估的基本想法 其他部门（经营管理、生产管理、人事管理、品质管理主管或经理）的评估 管理部的目标管理制度 人事管理制度   绩效评估制度的构成要素及处理方法（三）         绩效评估制度的构成要素及处理方法 目标值、基准值的基本想法 目标利润额的决定方法 部门费用的计划值决定方法 总公司经费的各部门分摊方法   绩效评估制度的构成要素及处理方法 部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法 部门资金的决定方法 库存成本的求法 各种补偿费的决定方法  目标值、基准值的基本想法    1．目标值及基准值的设定：销售额、成本、利润、部门资金、品质、生产量、库存等项目 目标值：企业本身希望达成的水准值,    以企业整体考虑时，有全公司想要达成的销售额、利润 及其他 种种项目。其水准亦随着企业 所维持的状况与经营者的需求程度而有所变化,象这样的全公司目标可视为企业的经营计划而加以设订。为达成全公司的目标，可由上而下展开，以连锁的方式，制定各部门应达成之目标。           目标值、基准值的基本想法  2．基准值或计划值则是测定绩效时表示所设定的水准数值。但二者若从水准上考虑，有两种不同情况的数值。亦即： （1）设定于前期相同数值的情形:        此数值与该期实绩对照---水准较前期        提高多少     （2）作为该期想要达成的目标所设定的情形： 此数值与该期实绩对照---目标的达成度    目标利润额的决定方法 1．目标利润的内容：     拟定经营

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