农 药 企 业根据地市场建设 刘春雄 《销售与市场》副总编 清华大学  特聘教授 农药根据地市场建设 为什么要建设根据地市场？ 什么是根据地市场 如何建设根据地市场？ 农药根据地市场建设 为什么要建设根据地市场？ 为什么要建设根据地市场？ 农药行业的现状和未来发展趋势 农资企业发展的“四步曲” 未来的行业龙头的生存状态 农药行业的现状 企业数量：3600家注册企业。 市场规模：国内制剂市场300亿元。 企业规模：最大的只有5亿元（诺普信），行业龙头只有2－3亿元。 现状分析——农药无名牌 最大的企业，其市场份额也不超过2%——如同一勺糖放在一桶水里，连点甜味都没有。 中国的农药名牌，只是业内人士眼中的名牌，不是消费者眼中的名牌——不要高看自己一年几个亿的销售额，融化在一年300多亿的汪洋大海里，算得了什么？——“老大不大”。   现状分析：龙头企业无力左右市场 中国内地有31个省，每个省平均约90个县，大多数农药企业只是做好了几个县的销售，就完成了任务。 种植密度较大的县，每个县的经销商超过40家，任何一个经销商都不足于支配市场。 农资企业普通无力左右市场——诺普信在珠三角例外——因为珠三角是诺普信的根据地市场。 农资企业的未来 几年前，年销售额只有几百万的农药企业很多，现在已经越来越少——只有少数还在靠批发市场生存，而农资批发市场的萎缩和消亡是不可避免的，正像快速消费品行业一样——只有产地批发市场可能是个例外。 未来：几千万元的企业也无法生存，甚至几亿元的农药企业也将死亡。 其它行业的借鉴 彩电行业 方便面行业 啤酒行业 乳制品行业 彩电行业的借鉴 中国有多少家彩电企业？最高峰期，中国曾经有200多家彩电企业，多数中国城市都有一家或几家彩电企业。 2001年，中国还有70多家彩电企业。 现在，只有10多家彩电企业仍在生产，真正形成规模优势的只有长虹、TCL、康佳、创维四家企业。 在彩电产业集中化过程中，大多数企业死亡了，包括很多曾经风光无限的企业。 方便面行业的借鉴 10多年前，年销售额几百万元的企业就能够活下来——几年前，年销售额几千万元的企业已经活得很艰难——现在，年销售额数亿元的企业生存的希望已经很渺茫。在方便面的产业集中过程中，大多数企业都死亡了。 未来方便面行业有多少家企业能够生存？——大约不超过5家。 乳制品行业的借鉴 中国现在有多少家乳制品企业？大约有几百家。 未来有多少家乳制品企业能够生存？大约不超过10家。 伊利、蒙牛、光明已经牢牢占据了前三名的位置，剩下的乳制品要么“归顺”龙头企业，要么突出重围，竞争剩下的为数不多的几个寡头名额，要么死亡。 乳制品行业的借鉴 7年前，一家乳制品企业的只有5000万元，但老板召开高管会议时，在黑板上连续写下7亿元、20亿元、50亿元，一直写到2006年的100亿元——这家企业就是蒙牛。 几年前，一家乳制品企业的老板嘲笑蒙牛，说产品供不应求还做广告，把利润都做掉了——当时，这家企业的毛利高达40%，而蒙牛远远低于该企业——现在，这家企业还有利润吗？ 牛根生非常清楚，只有做到这样的速度，才有资格“干掉”别人，否则，就只有被别人“干掉”。 啤酒行业的借鉴 中国现在有多少家啤酒企业？——大约有几百家。 未来有多少家啤酒企业能够生存？这需要对未来的产业生存状态进行判断。 如果中国啤酒行业的生存状态像德国啤酒行业一样，几千家啤酒企业共生共荣，大企业能够生存，前店后厂的小企业也能够生存，那么，中国现在的众多区域化啤酒企业都有可能在未来找到生存空间。 啤酒行业的借鉴 如果中国啤酒行业的生存状态像美国啤酒行业一样，最终的结局是少数几家寡头垄断市场，那么，区域化啤酒企业就必须考虑是否还有生存空间的问题。 目前，青岛啤酒、燕京啤酒、华润啤酒已经牢牢占据了前三名的位置，剩下的啤酒厂家要么突出重围，竞争剩下的为数不多的几个名额。要么靓女先嫁，接受别人的“收编”，青岛啤酒、燕京啤酒、华润啤酒这几年的快速扩张，就是不断收编对手的过程。如果连“投诚”、接受“收编”的资格都没有，可能就只有死亡一条路。  美国饲料行业的借鉴 1978年，美国有10000多家饲料加工企业。 1995年，美国还2000多家饲料加工企业。 目前，美国只有300多家饲料加工企业。在饲料企业产业集中过程中，95%以上的企业死亡了。 美国饲料行业的借鉴 日本是世界饲料行业第四强，但总共只有24家配合饲料企业。 澳洲饲料行业已经实现了寡头垄断——最大的饲料企业的产量比第2－4名的总和还要多。 中国目前有14000家饲料厂，未来有多少家能够存活？ 中国农资行业是否会实现产业集中？ 一个行业的产业集中过程，就是一批企业“干掉”另外一批企业的过程。 想当年，当长虹的倪润峰提出“清理门户”，其目标不是“干掉”TCL等强势企业，而是想干掉那些规模不大的中小企业或区域化强势企业。因此，企业经营者必须对未来的行业状态做出清楚的判断：你的企业在什么时候能够生存，在什么时候可能死亡。 中国农资行业是否会实现产业集中？ 对于有些行业，如餐饮、化妆品、服装行业，企业无论大小，无论做全国市场还是区域市场，只有定位得当，都能找到合适的生存空间，因为这些行业是天生的产业分散行业——美国的餐饮行业规模够大的了吧，但仍然无法实现寡头垄断。因为消费者需求的多元化，决定了餐饮行业必须呈现足够的分散状态。 农药产业集中是否不可避免？ 3年内，什么样的企业死亡？ 5年内，什么样的企业会死亡？ 10年内，什么样的企业会死亡？ 农药企业的三条出路 第一条出路：成为巨型龙头企业——清理门户、干掉别人——只有极少数企业能够做得到。 第二条出路：被别人干掉——大多数企业会这样。 第三条出路：靓女先嫁——只要发现自己找不到第一条出路，而随时可能步入第二条出路，就只有如此。  企业发展的两条生死线 第一条生死线：干掉别人的规模。 第二条生死线：被别人干掉的规模。 企业一定要弄清每个时期的死亡底线——企业的目标，就是不断超越死亡底线。 企业的发展速度，只有超越了每个时期的死亡底线，才能够最终生存——企业的目标，不是由以往的销量决定的，而是由死亡底线决定的——就像蒙牛一样。 企业死亡顺序 率先死亡：地龙（蚯蚓）类型的企业。 其次死亡：地头蛇类型的企业。 最后死亡：强龙类型的企业。 最终生存：地头蛇变成强龙，或强龙变成地头蛇。 生存规则 春秋时代 战国时代 秦始皇统一六国 发展不能免除死亡 大多数不断发展的企业，最终免不了一死。 企业的结局：死得更悲壮。 农药企业发展“四步曲” 第一步：布局——跑马占地。 第二步：建设根据地市场。 第三步：建立“战略性区域市场”——案例：白象方便面。 第四步：成为真正有影响力的行业龙头企业。 农药企业发展中普通存在的问题 第一，永远在“布局”——只做第一阶段的工作。 第二，只在局部市场形成了市场——自然形成而不是催生——无法复制。 第三，销量上好像是龙头企业，但在每个地方都没有影响力。 诺普信在未来的格局 如果诺普信在全国市场的地位像珠三角一样，就能够主导市场。 诺普信目前占全国市场的份额不到2%。如果销售额达到20亿元，获得6－7%以上的市场份额，就能够主导很多市场。 诺普信在未来的格局 如果达到20亿元以上的销售额，意味着必须在主要种植区获得了主导地位。 换句话说：诺普信要获得20亿元以上的销售额，就应该在主要种植区获得主导地位。 农药根据地市场建设 什么是根
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