—— 个性测验（卡特尔 16PF 中的人格特征） 矩阵式 2、建立锐意创新的学习型组织 打造企业的 DNA 5、领导者的激励艺术 企业靠什么基业长青 —— 两大原理之一：源泉原理 5、领导者的激励艺术 企业靠什么基业长青 —— 两大原理之二：生长原理 2、 20/80 的聚集原则 遵循“二、八”法则 —— 检验的标准看其与利益的相关程度 —— 做 20% 重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑 —— 用“唯简”思维处理复杂问题 —— 做好日常简单事最重要 —— 面对众多诱惑，专一对待 —— 简约组织层级和会议 —— 简洁的设计、简短的距离和简要沟通 二、提升领导执行力的八个原则 3、开发原则 执行力开发的要点 —— 三个核心流程的完善与结合 —— 加强培养，改变观念 —— 加强培养，建立积极心态 —— 加强培养，提升技能 —— 倡导行动力 判断执行能力的标准 —— 自己所领导的员工的质量 —— 是否建立了真实的执行文化 二、提升领导执行力的八个原则 4、分层原则 管理层次与执行力特征区别 —— 高层的执行力体现在哪里？ —— 中层的执行力体现在哪里？ —— 基层的执行力体现在哪里？ 对表现不同的员工加以区别对待 —— 提拔那些注重执行的人 —— 倡导执行，精神引导执行力 —— 逐渐建立起一种执行文化 5 、事实与数据原则 如果强调什么，就把它纳入考核 二、提升领导执行力的八个原则 6、双赢或不交易原则 对等交换 —— 目的：要想别人考虑你的利益 —— 做法：首先你要充分考虑对方的利益 —— 不要与那些只考虑自己利益的人长期交易 7 、分享或共享原则 与其另立炉灶，不如借用或共用 —— 整合的观念 8 、杠杆原则 给你一个支点，去拨动整个团队 二、提升领导执行力的八个原则 1、 R1 （ Read-all)— 执行的计划/预算系统 计划/预算系统的目的是落实战略规划， 它在执行系统中起到一个驱动的作用 具体步骤： —— 公司层制定年度规划目标， 主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标， 并将指标分解到各个业务层面 —— 业务层根据公司总体指导思想和要求 制定年度预算计划 —— 在年度计划下做详细的季度业务规划 和月度业务规划 三、建立 4R 模式的执行系统 1、 R1 （ Read-all)— 执行的计划/预算系统 具体步骤： —— 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最 主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两部分 —— 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上 —— 根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算 三、建立 4R 模式的执行系统 2、 R2 （ Responsibility)— 执行人岗位职责系统 岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系 具体步骤： —— 根据预算计划明确公司所需的关键岗位 —— 设定关键岗位工作职务权限 —— 明确部门岗位设置：各个部门设多少职位， 什么职位，这些职位到底是干什么的。 三、建立 4R 模式的执行系统 2、 R2 （ Responsibility)— 执行人岗位职责系统 具体步骤： —— 根据岗位评估进行岗位职责说明 —— 明确业务层面的考核指标 —— 明确各个岗位的考核指标 —— 责任书签订： 通过法制化明确双方的责任和义务 三、建立 4R 模式的执行系统 回顾职务说明书的内容 3、 R3 （ Review)— 执行效果的检查系统 业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理 企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管 理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。 针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改 进行动、优化管理。 具体步骤： —— 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度 质询、半年、全年度质询四部分构成 三、建立 4R 模式的执行系统 3、 R3 （ Review)— 执行效果的检查系统 具体步骤： —— 质询业绩跟踪的内容不公包括财务类的目标， 同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管 理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问 题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公 司目标管理系统 ——“ 质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”， 更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高 业绩的方案 三、建立 4R 模式的执行系统 4、 R4 （ Result)— 执行结果的考核系统 通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证 多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工 。 考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的 “ 双赢 ” 基础上 三、建立 4R 模式的执行系统 考核的执行力体现在： —— 考核机制是否真正建立起来 —— 员工对考核的满意度如何 —— 是否真正持续坚持考核 4、 R4 （ Result)— 执行结果的考核系统 具体步骤： —— 在年初层层签订责任制合同 —— 在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工 资增/减幅以及奖金 —— 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳 入企业人力资源发展矩阵，实行 10% 优者重奖， 5-10% 劣者尾数淘汰（辞退） 三、建立 4R 模式的执行系统 1、三讲 讲平衡 —— 没有授权和控权便没有领导 —— 这是领导的基本职能和特点决定的 领 导 者 被 领 导 者 领导环境 工 作目 标 授权 控权 决策 执行 四、执行的“三讲四化”方法论 1、三讲 讲平衡 —— 在授权与控制之间寻找一个最佳点 —— 两个维度，两种倾向 高 授 权 高 控 权 高授权 低控权 低授权 高控权 低授权 低控权 高授权 高控权 授控 适度 最低点 四、执行的“三讲四化”方法论 1、三讲 讲结果 —— 企业的根本目的是什么？ —— 计划、组织、领导、控制的方向在哪里？ —— 员工考核又考核什么？ —— 一切围着利润的增长 讲危机 —— 危机意识：温水青蛙 —— 及时采取防范行动 —— 突破危机转折点：危机公关 四、执行的“三讲四化”方法论 2、四化 把复杂的过程简单化 把简单化的东西量化 —— 把简单化的东西量化从而达到可衡量性 四、执行的“三讲四化”方法论 其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化 2、四化 把量化的因素流程化 —— 流程化讲究的是次序，目的是把执行行动 分为轻重缓急 把流程化的因素框架化 —— 框架化的目的是公司的执行流程进行制度 化，形成书面性的材料以后，如果执行类 似任务，还是按照既定的流程来操作 四、执行的“三讲四化”方法论 沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？ 案例分析： —— 沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时， 不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地 问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？ 十步原则 露出八颗 牙齿 微笑 服务 编入工 作流程 写进员 工手册 什么化？ 什么化？ 什么化？ 什么化？ 1、现代企业领导者的六项修炼 什么样 的视野 什么样 的整合 什么样 的高度 什么样 的思考 什么样 的执行 什么样 的策划 六 项 修 炼 国际化 的视野 战略化 的高度 系统化 的思考 全方位 的整合 综合性 的策划 动态性 的执行 A C D E F B 五、领导执行力创新与管理艺术 2、建立锐意创新的学习型组织 学习型组织 与良好的机制 制度和文化 打造出一流的 参与国际竞争的 优秀人才团队 为社会提供最 优质的具有核心 竞争力的服务 获得丰厚的 利润并得到社 会良好赞誉 ？ 营造良 性循环圈 五、领导执行力创新与管理艺术 群 众 组织 起来 普 通 团 队 管理 起来 优 秀 团 队 学习 起来 高 绩 效 卓 越 团 队 学习型组织 持续创新力 打造出什么？ 核心竞争力 五、领导执行力创新与管理艺术 4、教学环境 —— 举例 （教室布置图：讲台正面） 喷绘的培训 或论坛会标 五、专注细节精益工作流程 5、培训主持程序示意： 开 场 串 场 收 场 内容： A 、热情问候 B 、自我介绍 C 、开班情况 D 、强调纪律 E 、推崇讲师 内容： A 、助教功能 B 、课间服务 C 、游戏配合 D 、道具传递 内容： A 、感谢老师 B 、问题收集 C 、课后活动 D 、会场整理 时刻注意调节气氛，随时把握学员动态 五、专注细节精益工作流程 现场作业 —— 就你现在任职的岗位，完成以下内容的 作业： 1 、简要描述主要的岗位职责； 2 、在你日常工作中最为重要的三项任务 是什么？请按优先级排序。（ ABC ） 3 、回忆自己身边发生的一件因忽视细节 而导致严重后果的事，并加以分析。 第三讲 提升团队执行力的法则 一、组织结构法则 二、人员流程法则 三、战略运营法则 四、团队建设法则 五、企业文化法则 目 录 提升团队或 组织执行力 的五大法则 1、组织结构的一般原理 组织系统 —— 组织是一个系统 —— 是一个具有内在联系 的系统 —— 上对下体现为指挥链 —— 下对上体现为报告链 指挥链 报告链 高层 中层 基层 一、提升执行力的组织结构法则 1、组织结构的一般原理 组织管理的基本原则 —— 管理跨度 监督管理者 A 员工 窄跨度 监督管理者 B 员工 宽跨度 监督管理者 C 员工 极宽跨度 一、提升执行力的组织结构法则 1、组织结构的一般原理 组织管理的基本原则 —— 管理层次 高层管理者 中层管理者 员工 中层管理者 中层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 员工 员工 典型的金 字塔结构 一、提升执行力的组织结构法则 2、动态的组织结构使企业保持活力 良好组织架构的重要性 —— 团队比明星更重要 —— 结构性障碍是大企业病的温床 —— 执行力受阻 组织架构如何影响绩效 —— 无效劳动 —— 执行力效果被组织结构内耗 —— 矛盾纠纷滋长宗派内斗 组织构架的选择 （直线职能制、矩阵式） 一、提升执行力的组织结构法则 2、动态的组织结构使企业保持活力 组织构架的选择 —— 事业部 首席执行官 CEO 总裁办 HR 总部 企管总部 财务总部 事 业 部 A 事 业 部 B 事 业 部 C 事 业 部 D 事 业 部 E 事 业 部 F 事 业 部 G 一、提升执行力的组织结构法则 3、创造一个有竞争力的组织（扁平化） 一、提升执行力的组织结构法则 3、不同组织结构的优缺点对比 创新战略 快速响应战略 多样化战略 集中/低成本战略 最适合的战略 剧烈变化的环境 复杂且有多种需求的环境 复杂的环境 稳定的环境 最适合的环境 中 差 优 良 责任感 优 中 良 差 适应能力 优 良 中 差 响应能力 优 中 良 差 时间效率 良 中 差 优 资源效率 网络式 矩阵式 事业部式 职能式 1、选择恰当的执行人
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