财务战略在企业战略中的地位 战略的定义 战略是方向性的说明而不是详细的按部就班的行动计划。战略的方向由四种选择组成： 领域：所要服务的市场和目标群体 优势：使企业区别于竞争对手的定位主题 通道：用于到达市场的沟通和分销渠道 行动：所从事行动的适当规模和范围 战略的核心 最高战略必须是普遍和长期的，战略核心不应经常变动，除非环境剧变导致必须抛弃某些基本假定。 业务界定 战略部署 目标  竞争战略的要素 第二部分 业绩目标 业绩目标 业务单位面临的首要目标是创造股东价值。 投资者只有认为管理者会比自己使用这笔资金带来更高的回报时，才愿意投资于一个公司。 公司要达到这个目标，每个业务部门必须做出相应的贡献   考察部门的贡献 预计的现金流量扣除适当的资本成本 现金流量： 税后净利润+折旧-周转资金和固定资产投资 业绩目标分析 对股东价值创造目标负责的管理队伍同样应对其业绩目标的组成部分负责 盈利率 资产回报率 纯粹财务目标的缺点： 目标与实际创造价值的市场活动距离遥远 利润和现金流量是执行活动的产出而不是决定因素，不能直接用于管理 财务目标→绩效目标 纯粹财务目标与大多数员工脱节，员工看不到其劳动对财务结果的影响，员工主动性因此削弱。 企业必须将财务期望转化为易管理的绩效目标 绩效目标   市场地位   增长率 绩效目标 顾客满意 总体满意度对每个重要属性的满意度 对新产品和新市场的依赖程度 连续5年从新产品中得到的销售额的% 风险的暴露程度 从特定产品、市场或顾客获得的销售额所占的比例  绩效目标 削减成本 占销售额一定比例的一般管理费 应收账款 拖欠天数 经验表明：几乎没有企业能够在一个计划期内成功达到多于3或4个执行目标而不发生混乱，因此选择首要目标就是最基础的战略选择 第三部分 战略可靠性测评步骤 战略可靠性 可靠的战略是战略观念的清晰表达，正式的表述应包括： 业务界定 战略推动力 特定的业绩目标 支持基本战略的职能战略和计划  竞争战略可靠性测试 竞争战略可靠与否取决于它满足下列测试的程度： 战略是否以最小让渡成本或优异顾客价值或两者的结合而创造或维持竞争优势 假设是否有效？ 战略对无法接受的环境及内部不确定性是否敏感？能够避免或容忍这些风险吗？ 成功执行的展望是什么？ 可行性？/可支持性？/一致性？  竞争战略可靠性测试 最后一项测试是询问预测的财务结果与可能的风险相比较能否接受 最终必须有证据表明企业能够提高股东价值 第四部分 制定战略方式 命令模式战略的定义 命令模式的战略由首席执行官领导的参谋人员设计，并通过命令机制传导到下属各层次的执行人员 自上而下的命令模式 自上而下命令模式的假设 在采取行动之前，有充分时间进行完整分析，首席执行官及制定计划的人员具备充分的信息，下层的执行人员随时准备执行来自上头的命令。 存在的有效条件 企业处于稳定状态 首席执行官掌握一定权利 有能为战略运行提供合适支持的良好体制 如果资金不足，能运用的资源不足，良好体制起到辅助作用 对自上而下命令模式的修正 特征 计划被当作是执行人员的责任，而曾经拥有相当大权利的战略计划部门降格为业务单位的辅助部门 更重视对各种观念进行交流讨论，授予个人更多的权利 在执行部门中，形成了相互信任、相互激励的良好氛围，经理人员可以在计划制定过程中提出不同意见 自下而上的增量模式 战略权衡需要所有职能部门参与 各部门将自身利益作为评价各决策标准 只有得到各部门对销售额、产品成本及损耗率、资本占用减少的认可，战略总体价值才能实现 否则，战略会使各种职能相互冲突，并缺乏核心 增量模式的局限性 一旦最接近市场的基础执行部门掌握主动权，公司很难控制这些部门的行为 当战略变革脱离市场，而且经营业绩明显恶化时，处于成长中的企业所面临的压力也逐渐增加 渐增式的增量型战略计划方法不适用于存在多种资源竞争，风险不断加剧的混乱时代 两种战略方法的比较 两种方法的有机结合：综合方法 单一模式易使计划脱离现实的变化，并使职能部门管理人员无法制定能够被立即执行的战略。 综合利用两种方法制定出来的战略将发挥计划的最大效益 适应性战略规划的特征 自上而下的指导给出动人的战略远景，并保证有足够的财务资源 自下而上的信息提供是建立在对顾客需求、渠道行为、技术现状和竞争环境详细分析之上的 两者结合形成一个统一的主题，使管理层之间的分析与对话成为可能 形成一个有灵活性、可调整的计划制定程序以促进组织内部相互学习 促进增长的方法比较 第五部分 适应性战略的基本类型 适应性战略规划的类型 根据规划方法可以将成功的管理风格分为三类： “战略规划”风格最接近于自上而下的计划模式 “财务控制”风格与自下而上的增量模式相似 “战略控制”风格具有许多适应性战略的特点 不同战略制定方法所产生的结果——对16家英国公司的调查 第六部分 适应性战略的基本步骤 协调程度比较 协调程度比较 企业财务战略 企业价值的持续增长 企业价值源 五个主要的价值源： 销售增长 营业利润边际 所得税率 营业资本/固定资本投资 资本成本 价值源图示 管理中的网络思维——一家化学公司的案例 公司的利害攸关者 利害攸关者的利益和目的 制定计划  企业价值结构 企业价值创造网络 建立网络的三个阶段 在地区市场稳定的建立起循环 国际管理的基本决定因素 将地区管理和跨地区的相互作用纳入网络格局，找出症结所在 管理理念与企业价值创造 管理理念 规范管理 战略管理 操作管理 利益各方关系网络模型 网络模型为全面理解公司指明了方向，采取方法： 区分公司利害攸关者的利益 描绘和阐明决定性关键因素的运作 管理理念与企业价值创造 立足财务角度的观察： 投资 融资 营运资金 供动利益 公司的利益相关者及其利益 利益相关者目标利益与价值流 利益相关者目标利益与价值流 利益相关者目标利益与价值流 利益相关者目标利益与价值流 利益相关者目标利益与价值流 全面战略方法(一般过程) 原则1：识别战略单位 原则2：展望模式 原则3： 构建关键要素关系图 构建战略单位内在关系图 股东网络图 全面战略方法(一般过程) 原则4： 投资矩阵 公司财务的一般战略 原则5： 价值增值的公司战略 核心价值矩阵分析 公司战略的组织 价值增值组织运作  全面战略方法(一般过程) 原则6： 实现价值增值与风险优化的所有者战略 原则7： 定性评估解决三十问题 定量评估例解 原则8： 战略与组织匹配 战略控制的一般图案 全面战略方法(一般过程) 总结 战略思维主要变化和整体价值管理定位  价值增长的不同模式 企业价值增长平台 追求企业价值增长的主要挑战 增长滞后型企业向价值增长型企业转变 协商 假设 承担 追踪 战略思考 问题 选择 决策形成 选择战略 决定目标 配置资源 形势及当前战略评估 优势/劣势 威胁/机会 绩效与时效 执行 计划/预算/时间表/责任 结果 战略制定过程 政治/管制 经济 社会 技术 市场规划与潜力 顾客行为 细分市场 寻求的利益 供应商 分销商 替代品 潜在进入者 行业利润趋势 业绩/能力/战略/意图 构思/资源 与制造/市场与服务/财务/管理能力 战略描述/绩效与目标 环境 市场/ 行业环境 直接竞争者 技术及 资源 现有战略分析 外部机会与威胁  内部优劣势 优先问题 确定行动方案  较小问题 授权决策 又高优先问题的背景下解决 正出现问题 紧密监控 做好两手准备 

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