质量定义与质量目标 质量提高盈利能力的两个方面 为什么要测量质量 了解当前业绩水平----起点 确定改进方法和目标 摩托罗拉的质量目标 到1989年提高10倍 到1991年提高100倍 每两年提高十倍           1/1/87               1/1/89                      1/1/91               基线                 目标                         目标 六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中 不多于3.4个缺陷 DPU、DPMO与六西格玛 缺  陷  任何导致顾客不满的因素 典型缺陷和单位的举例 单位缺陷数 单位缺陷数，又称DPU或D/U，是对质量的通用度量。其公式为   对任何一个检查点都可以计算其DPU 可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDU DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度 单位缺陷数的计算 例1 职能：    财务 产品：    财务报表 缺陷：    记录不准确            单位缺陷数（DPU）的公式为： 缺陷数： 56个                         在任何检查点发现的缺陷数 单位：    每个条目                      通过该检查点的单位数 单位数： 50,000 DPU=56/50,000=0.001  单位缺陷数的举例 测量DPU的好处 A.分析目前的表现  B.预测产品和/或服务的质量  C.对产品、服务、流程定出水准  D.计划并设计出工作流程 出错机会 出错机会是在每一个单位工作中可能发生的且最终会导致顾客不满意的错误个数的最大估计值 百万机会缺陷数（DPMO）                                  单位缺陷数(DPU)×1,000,000 百万机会缺陷数(DPMO)=                                                 一个单位中的出错机会 为什么要计算百万机会缺陷数（DPMO） 因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。 DPMO举例     校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷由排字员找了出来，而编辑也数出了3,640个缺陷。   排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错的机会。   编辑要考虑每个条款中的每一项，他有4个出错机会。 百万机会缺陷数的举例 西格玛（Sigma）是什么？ 西格玛是对质量好坏的度量：某一过程提供的产品或服务完美无缺的程度。 西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度。 换言之： 在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期 并达到顾客完全满意。 度量质量的程序 计算缺陷数(任何引起顾客不满意的错误) 决定适合的单位 决定在该单位下的最大出错机会数 计算单位缺陷数(DPU=缺陷数/单位数) 计算百万机会缺陷数 百万机会缺陷数=(单位缺陷数×1,000,000/出错机会数) 计算?水平 单元三  质量改进的步骤 质量改进的六个步骤 第一步：明确您创造的产品或提供的服务是什么 第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，及                 他们所关注的事物 第三步：明确您为了提供产品/服务使顾客满意，您                 的需要是什么？ 第四步：制定您的工作过程 第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功 第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证                 不断走向完善 第一步 明确您提供的产品或服务（换句话说----您是做什么的？） 确定用以测量你的产品或服务的单位            在第一步?时产生的信息 一个单位 是可以观察并可数的 有明显的、互不相连的开始和结束点，这样可以正常地检查工作，即在该点上可以判断产品或服务是否可以接受 是离开你工作地点的一件完成了的工作 与要达到的最终结果有关系 第二步 明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关心 的事情（换句话说您的工作为谁而做？） 明确缺陷、次品及DPU的定义 第三步 为了提供产品或服务以使顾客满意，请明确您的需求 是什么？（换句话说，您完成工作时需要的是什么？） 第三步?时产生的信息 第四步 制定做工作的过程 在第四步?时产生的信息 制定工作流程 制定工作的流程的步骤： 明确该过程的各个具体步骤 明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出 明确每一步骤内完成的程序 过程中的全部排队等候时间及暂存点 列明一切工作进行检查的地点 表明出错或工作不圆满的原因 使用标准符号 对全过程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性 常见的业务流程与管理流程 订单处理流程 产品开发流程 服务流程 销售流程 策略发展流程等 管理流程 流程图中所使用的符号 流程图中所使用的符号（续） 业务流程问题 生产过程对用户的反应较慢 生产过程引发很多质量问题和工作差错 生产过程成本过高 生产过程存在瓶颈现象，使得作业有等待现象 生产过程有不合要求的工作浪费或增值幅度很小 连续不断改进与突破性改进的关系 第五步 保证过程无差错并杜绝无用功，在第五步?时产生信息          第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率， 另一类是为了尽量压缩运转周期 压缩运转周期的措施 杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤 杜绝排队及积压 找出完成主要工作任务更加有效的方法 其他任何能减少错误的方法，也能节约返工所需的时间 降低产生误差的方法 简化主要工作任务 对误差发生点的工作人员加强培训 提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料 将程序及格式标准化起来 制定无失误方法，为此往往要发动群众献技献策 第六步 测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善 第六步?所产生的信息： 全面质量管理 戴明质量管理的14要点 (1)企业要有坚定的目标 (2)随时吸收新原理和新方法 (3)不要依赖检验来取得质量，应重视过程改进 (4)采购不能以低价竞标 (5)坚持对整个系统的改进 (6)建立岗位培训机制  戴明质量管理的14要点（续） (7)建立新的领导机制 (8)消除员工的忧虑 (9)消除部门之间的障碍 (10)不要空提主张 (11)消除数字限额，鼓励员工创新 (12)尊重员工的工作精神 (13)促进教育 (14)上层管理人员的贡献  质量成本 外部损失 内部损失 预防成本 鉴定成本 TQM的要素 高层领导的承诺和带头作用 观念和组织结构的基本改变 顾客的参与 小组访谈(Focus Group) 质量功能部署(QFD) 连续不断改进(Continual improvement)  TQM的要素（续） 为质量而设计产品      高质量的产品开始于高质量的设计 稳健性设计(Designing for Robustness) 生产性设计(Designing for Production) 可靠性设计(Designing for Reliability)   质量管理的工具与方法 因果关系图 以某种规则的形式，对所有可能引起某一具体问题的原因进行鉴定。 步骤1：阐述问题   单元六 流程中的步骤或任务 检查点或决定点 暂存或转储

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