Part 3 EFFECTIVE LISTENING 40%倾听9%书写 16%阅读35%交谈 松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人说话的学院。……假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。玛丽·凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。“听君一席话，胜读十年书” 内容结构： 倾听概述 倾听中的障碍 倾听中的反馈 如何提高倾听的效果 第一节 倾听概述 一、倾听的重要性 倾听可获取重要的信息 倾听可掩盖自身弱点 善听才能善言 倾听能激发对方谈话欲 倾听能发现说服对方的关键 倾听可使你获得友谊和信任 二、管理者倾听的特点和类型 Active listening Mind word understanding Emotions feelings make contact Body actions impact When to use active listening A has a problem, B is listening. B knows the solution, A will accept it. B tell A. B knows, but A wants to be convinced. B sell to A. A and B have equal knowledge of the situation. Discuss together. A knows more than B about the situation. B listens and reflects back to A. ▲倾听顾客的需要和意见 例，一家仓储服务公司的经理陪同一位有意向的客户参观公司的仓储库房。这位客户即将有一大批设备要暂存，她对该公司的存储设施感到满意。就在经理觉得大功即将告成之时，女客户突然说：“我们要求将货物按不同生产日期分别堆放。”经理有些惊愕，因为无论按技术要求，还是取货便利，都是按货物型号种类储存更好。 但他随即回答：“好的，我们会努力提供给客户一切便利。”女客户满意地点点头说：“那就这么定了。非常感谢你们的理解，我已经联系过五个别的仓储公司，可他们无一例外地想劝说我们按货物型号分类，说这样可节省不少空间和时间。”▲ 如何有效倾听上级谈话 1．克服下属常有的“不安全感” 2．集中精力用眼神与他交流 3．用简短的一两句话或一两个词复述 4．简短、及时地记录关键词 5、注意一些细节 6、上级与他人交谈或非正式场合等也应积极倾听 7、注意分辨上级真正的命令和一时快语 第二节 倾听中的障碍一、环境障碍 表3.1 环境类型特征及倾听障碍源 二、倾听者障碍用心不专急于发言排斥异议心理定势厌倦消极的身体语言 表3.2 倾听障碍测试懒惰※ 你是否回避听一些复杂困难的主题? ※ 你是否不愿听一些费时的内容? 封闭思维※ 你拒绝维持一种轻松、赞许的谈话气氛吗? ※ 你拒绝与他人观点发生关联或从中受益吗? 固执己见※ 你是否在表面上或者内心里与发言者发生争执? ※ 当发言者的观点与你有分歧时，你是否表现得情绪化? 缺乏诚意※ 你在听讲时是否避免眼神接触? ※ 你是否更多地关注说话人的内容而不是他的感情?  表3.2 倾听障碍测试 厌烦情绪※ 你是否对说话主题毫无兴趣? ※ 你是否总对说话者不耐烦? ※ 在听讲时你是否做着“白日梦”，或者想着别的事情? 用心不专※ 你是否关注说话人的腔调或习惯动作，而不是信息本身? ※ 你是否被机器、电话、别人的谈话等噪音分心? 思维狭窄※ 你是否专注于某些细节或事实? ※ 你是否拼命想理出个大纲来? 表3.3 阻碍反馈的回应★ 命令，威胁“我不管你怎么去做。但你必须在周五前将报告放到我桌上!”可能的积极回应：意译对方话的内容“你是说你在周五之前没时间完成报告，是吗?”★ 劝诫，批评“你该知道将本部门的问题拿到全体会议上去渲染是不明智的。”可能的积极回应：“听起来你部门里的问题令你非常困扰。”★ 审问“为什么不告诉我你没明白指令呢?”可能的积极回应：陈述自己的感受“我很失望工作还没完成，而且担心是否能如期交工。” EXERCISE: ACTIVE LISTENING The objective is to develop the skills of listening, reflecting, summarizing. Work in groups of three: A. Discusses a real personal problem. B. Listens and counsels. C. Observes, coaches B and gives feedback to both. Rotate the roles after 20minutes and repeat. 另一位老职工王 X 说：“我不会为了几百元就提出一个会减少十个工人的建议。相反，如果一个建议可以改善环境或帮助工人，我一定会提出来。当你开除一个工人时，心里感到很难受，这可能不单只伤害了他一个人，还伤害了他身边的其他人。”一工会负责人设计了一个防止工人被解雇的方案：“工会应特别安排一个负责人，或者提议工人自己将建议交给一个知道工作安排情况的人审阅。如果不导致裁员，就可以提出。”但一位53岁的老工人刘 X 有不同看法，他说：“我已递交了好几份建议了，虽然不希望拿到奖金，但我仍认为这是件好事。许多人认为新的发明会使人们失去工作，但事实并非如此。历史表明，有用的发明越多，就会创造出越多的工作机会。同时，产品也可以更经济地生产，许多人没有意识到这一点。”曹 X 是一个赞成“提建议计划”的工会负责人，他看穿了工人和公司双方的论点：“照理说，这计划是可行的，但却有一种与之完全相反的感觉，像一些人提了建议，于是就有2—3个人失去了工作，好在这事在工人中还不是很多。他们拿到了1000元，都可能因此使其他人一家的生计受影响。但从公司的角度看，追求的是改善生产而已。这的确是个棘手的问题。”思考题：1．你认为 A 集团公司的“提建议”计划能得以实施吗?2．公司该项计划目的是与员工沟通，但此“倾听”方案存在什么问题?3．公司可以采取哪些“倾听”方式，更为可行和有效呢?  将所得分加起来：90—100，你是一个优秀的倾听者；80—89，是一个很好的倾听者；65—79，你是一个勇于改进、尚算良好的倾听者；50—64，在有效倾听方面，你确实需要再训练；50分以下，你注意倾听吗? 案例11 你为什么提建议A 集团公司是一所拥有62000员工的大型食品包装厂， B 是其下属的一家分厂。最近， A 集团公司实行了一项让工人主动提建议的计划。工人可主动针对改善设备、工作环境、或者工作方式等方面提出建议，如被采纳，将得到奖品和奖励，金额由实施该建议而省下来的收益决定；另外，在一指定时期中最好的建议还常会得到公司股票作为奖励。对 B 公司的抽样调查表明：75％的被访工人倾向于赞成该计划；但工人们都对于自己或其他工人可能因新建议的实施而被解雇感到害怕。一位资深工人雷 X 说：“我不会提出会使部分工友失业的建议，绝对不会；当我刚来这儿时，搬运水果到冰库的工作全部手工完成，但现在他们已安装了传送带，所需人手也减少了一半!”* * 内部倾听对象 图3.1 销售经理的内部倾听对象 外部倾听对象 图3.2 组织外部倾听对象▲ 倾听员工的意见对话一：下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。老板： Bubba， 你和你的伙计们最好别忘了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别再抱怨了!  下属：我们不会忘掉这事儿的! 对话二：下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。老板：你们真的为此感到不安吗， Bubba?  下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗? 下属：喂，也许像我们这种一线部门没法儿避免临时性变动，有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订单。老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不尽一切努力为顾客服务，这就是为何我们都有饭碗的原因。下属：我想你是对的，老板。我们会照办的。老板：谢谢， Bubba。 三、如何克服倾听者的障碍(一) 避免粗心大意导致的沟通失误： 1. 尽早先列出你要解决的问题。2. 在会谈接近尾声时，与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。3. 对话结束后，记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。(二) 克服误解障碍，可从以下几点着手：1. 不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理。2. 消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。3. 考虑对方的背景和经历。4. 简要附属一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。 第三节 倾听中的反馈一、反馈的特征与技巧双向反馈的特征：语义明确心灵相通探究查询技巧：1. 努力树立自己的可信度2. 把握适宜的反馈时机3. 注意传达反馈的方式 二、反馈的障碍源1．造成上下级反馈不畅的主要原因是他们之间的上下级关系。2．第二个影响反馈的障碍来自双方的竞争感。3．同事之间常常因为一些左右为难的事情，无法有效地进行反馈。例如：(1)沟通一方或双方认为没有反馈的必要，因为彼此没什么需要相互学习的。(2)两人都以为别人会提供反馈。(3)双方存在竞争感，低信任度导致信息无法共享。(4)文化背景不同造成的反馈障碍