格力空调销售渠道分析 武汉理工大学 肖帅、张红瑞、张松坡、钟田青、韦韦飞 1、企业背景介绍 2、环境分析 3、格力空调的发展历程 4、总结 企业背景介绍 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2009年实现销售收入超过420亿元，净利润29.13亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。如今格力已有7000家专卖店遍及全国，格力凭借“厂商股分联合经营销售模式”连续14年在同类行业内国内销售第一。 环境分析        随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，空调作为一款重要的家用电器，在国民经济生产和人们社会生活中扮演的角色也越来越重要。　　进入21世纪以来，我国空调行业持续快速发展。改革开放带动国内经济高速发展，空调产品也由“生活奢侈品”逐渐转变为日常生活用品，大大刺激了国内空调产业的发展。我国空调市场趋于成熟，消费者对品牌认知度不断增强，品牌集中度持续提升，产业升级步伐加快，中国空调业逐步走向发展壮大。　　从2006年至今，空调行业已经基本上进入平稳发展时期。中国空调企业不但在数量和规模上长足发展，在技术上也开始从引进模仿走上了自主创新的道路。在空调健康、节能功能以及外观设计上，国内企业也经过引进、消化、吸收，技术水平及产品质量都在不断趋于完善，中国已经发展成为世界空调产业重要的研发和生产基地。　 　   国际金融危机对中国空调业的发展造成一定冲击，受益于国家陆续推出的扩内需保增长政策，我国空调行业形势有所好转。家电下乡、以旧换新、节能补贴等扶持政策的贯彻落实有效拉动内需市场，空调制造企业和渠道商纷纷加大对三、四级及农村市场的拓展，国内空调市场在2009年逐步恢复生机。　　绿色经济和低碳经济的发展已成为全球经济发展的大势所趋，环保节能、健康舒适成为空调行业未来发展的主要方向。变频空调以其恒温、快速制冷热等性能上的优势，受到消费者青睐，成为各大空调厂商争相开发的热点产品。中国空调企业正主动适应外部环境的变化，积极加大自主创新力度，加速产业结构调整。2010-2015年，中国家用空气调节器行业将保持平稳增长的良好发展势头，未来中国空调行业发展前景依然乐观  空调市场总体体现在如下方面 1）、品牌越趋集中，消费越趋理性 2）、售后服务仍为消费者广泛关注 3）、未来市场潜力仍然巨大 4）、节能、健康也已成为主要购买标准 5）、购买渠道仍然呈现多样性   格力的营销模式发展过程 1994年以前：推销阶段 1995—1996年：大户模式阶段 1996—1998年：规范市场初级阶段 1998—2000年：联合代理阶段 2000年至今：专业代理阶段  第一阶段：推销阶段 市场背景：这一期间，品牌消费意识址分淡薄。同时对于普通老百姓，空调属于高档次的奢侈品，可望不可及，主要用户是社会集团，机关，工矿企业和第三产业点70%以上，其次是科教文卫单位，而金融、保险、邮电、气象等行业很少用；销售市场鱼龙混杂，很不规范；格力口牌还没有建立起来，市场意识淡薄，缺乏销售经验。 在这一背景下，格力电器主要依靠推销人员的个人能力打天下，运用销售提成方式刺激销售人员积极性，通过大量赊销实现厂商合作。 问题一的出现：市场条件很不成熟，厂家沿袭计划经济时的做法，往往采取先发货、后付款的方式，这带来了数不清的“三角债”和打不完的官司。 解决方式：为避免滑入“三角债”，以董明珠为首的格力业务员坚持“先付款后发货”原则。 问题二的出现：随着格力空调知名度不断提高，企业内部管理方面问题暴露出来了。珠海总部的销售工作显得比较混乱，经销高打款过来提不到货、公司货发出去找不到提货单的事情时有发生，这不仅搞辞职了销售市场，而且在市场上对格力的诚信产生了负面影响，严重影响了企业效益。 解决方式：提拨董明珠为经营部长，经过董的加强管理之后，彻底改变了应收款的现象。 推销阶段的结束：推销阶段结束于1994年底。以下情况是导致推销阶段终结的主要因素： 首先，市场需求急剧增长，家庭购买空调的比重稳步上升，消费群体的变化导致推销阶段的终结。其次，格力的生产规模也越速扩大，更重要的是格力空调注重生产工艺的创新，产品质量达到了国产空调一流水平，口牌逐渐得到了经销商和用户的认可，市场上买格力空调的呼声越来越高。因而此时不能靠业务员个人来占领市场，而必须依靠经营大户开拓市场。 第二阶段：大户模式阶段 市场背景：当时中国空调行业已普遍采用“年终反利“策略——厂商根据经销商销售额完成情况，年终依照事前承诺返还一定利润。通常商家销得越多，返还的“点”数越高。 格力的做法：格力电器1995年销售年度首次推出了淡季让利，加上原有的年终反利，格力营销模式顺理成章的进入了大户模式阶段。 效果：格力的新的营销模式使得大户经销商拥有较大利润空间，并确认努力推销格力空调能获得更多返利，因而他们都积极的发展下线经销商，结果大户的销售网络以很快的速度扩张，而格力的销售网也相应的建立起来。由此两年后，格力空调产销量迅速由第八上升为第一。 出现的问题：首先，在后来的合作中，大户过多地寄希望于惊喜反利而自发“让利于消费者”。他们在残酷的商战中经常搞无利润经营，甚至赔钱经营。其次，是某些大户培杆起来以后，变得贪婪狂妄，得意忘形，直接威胁厂商的利益。为实现利润最双化，一些人盲目追求市场份额，竞相压价，甚至以低于进价抛售格力空调，严重侵害了厂家利益，收起众多二三级经销商不满。结果多数小高家被近关门歇业，少数大户迅速崛起，成为“超级大户”，继而以自己的“大”向厂家施压，讲条件、要利润。此时如果不采取行动，格力的市场网络和品牌声誉可能毁于一旦。由此格力营销模式很快进放了第三个阶段——规范市场初级阶段。 第三阶段：规范市场初级阶段 面对大户模式所带来的负面效应，格力采取的措施为：“发展大户，均衡大户”。 “发展大户”是继续培养大户，包括把那些实力弱小，但对格力十分忠诚的中小经销商扶持成大户；“均衡大户”则包含两层意思：一是划区域经营，再是在一个区城内培植多家大户。 效果：这种分销渠道有助于各级分销商适度的竞争，获取利润，也有助于调动主要分销商特别是主分销商的积极性。 问题：随着时间的推移，这一先进的营销模式再度发生新的矛盾，暴露出另处一些严重问题：同一区域多个大户并存，为争夺二三级经销商而摩擦不断，纠缠不休。他们主要竞争手法是相互窜货、压价，最终格力空调销量剧增而经销商利润大幅下降，甚至出现亏损。由此联合代理模式产生。 第四阶段：联合代理模式 所谓的联合代理模式，也称为区域销售公司模式。核心内容就是以资产为纽带，品牌为旗帜，把一个区域内多家大户捏合在一起，成立专营格力品牌的股份制销售公司。负责当地市场全部开拓、管理和服务。 联合代理模式的好外是：1、大诱利益捆绑在一起，形成公司共同利益，成功制止了同一区域大户之间和不同区域大户之间随时可能爆发的“战争”。2、大户原有的销售网络得到有效利用。3、销售公司敢于为这一品牌的为来投资。因为联合   模式使得销售公司具有专营格力空调的权利，这样销售公司自觉不自觉地在广告宣传、售后服务方面立足于打持久战。4、销售公司是当地唯一的货源出口和政策制定者，只要努力，这一块利益便会长期属于自己，各区域销售公司于是想尽办法扩充网络，包括吸纳一些二级经销商为股东，使用权空调销量迅速攀升。 所带来的问题：第一，少数区域销售公

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