员工绩效考核 绩效考核及其在HRM中的地位 建立绩效考核系统 如何建立绩效标准 绩效考核方法的选择 绩效考核的程序 绩效考核面谈 绩效考核中应注意的问题 讨论与思考 一、员工绩效考核及其在HRM中的地位 员工绩效考核  一、员工绩效考核及其在HRM中的地位 员工绩效考核的种类 按时间分  按内容分  按考核主体分 一、员工绩效考核及其在HRM中的地位 一、员工绩效考核及其在HRM中的地位 员工绩效考核在HRM中的地位 一、员工绩效考核及其在HRM中的地位 一、员工绩效考核及其在HRM中的地位 一、员工绩效考核及其在HRM中的地位 HRM部门在绩效考核中的责任     考核主要是直线管理人员的责任，但HRM部门也负责相应的责任。主要有： 设计、完善考核体系。 宣传、培训考核的目的、意义、方法和要注等。 督促、检查各部门的贯彻实施。 收集反馈信息，以作改进。 根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出相应的人力资源开发计划。 二、建立员工绩效考核系统 确立员工绩效考核的目的（一） 二、建立员工绩效考核系统 确立员工绩效考核的目的（二） 二、建立员工绩效考核系统 员工绩效考核的原则  以部门为单位分层分类进行考核原则 公开、公正和公平原则:方案公布．员工参与 民主原则 考核的重点是工作业绩的原则 各级管理者承担绩效考核责任的原则（逐级考核）量化．反馈．激励．记录 二、建立员工绩效考核系统 考核者 上级领导 同级（同事） 下级 自我考核 客户 考核小组 二、建立员工绩效考核系统 被考核者 二、建立员工绩效考核系统 员工绩效考核的内容 二、建立员工绩效考核系统 员工绩效考核的指标与标准  指标 标准 二、建立员工绩效考核系统 考核周期  年度考核 月度考核 专项考核  二、建立员工绩效考核系统 二、建立员工绩效考核系统 二、建立员工绩效考核系统 二、建立员工绩效考核系统 考核面谈与反馈  考核结果的应用  监督与申诉机制 三、如何建立绩效标准 绩效标准 三、如何建立绩效标准 绩效种类  任务绩效 周边绩效 三、如何建立绩效标准 四、绩效考核方法的选择 评级量表法 等级择一法 普洛夫斯特法 混合标准测评法 个体排序法 配对比较法 人物比较法 关键事件记录评价法 关键事件记录评价法 由皮兹堡大学的弗拉纳根于上世纪四十年代末五十年代初提出的。 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价。 关键事件法步骤 首先，收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。 第二步，由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。 第三步，由三个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。 第四步，由另外三个任职者再次将写出的事件进行归类，并把归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那些不能一致归类的事件则把它排除或归到另一类。 最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性的总体画面。 关键事件法举例：关键事件实例（关于打字员工作准确、整洁的能力） 工作：打字员工 维度：工作准确、整洁的能力 关键事件： 1. 查出信件、报告中显得不正确的地方，检查出来并改正之。 2. 书写每一侧都是对齐的稿件，使它看起来象印刷版。 3. 检查并纠正在给顾客邮寄的资料中的错误地址。 4. 当怀疑有不适合的做法是时，不使用秘书手册。 5. 按常规将图表、信件错误地归档。 6. 由于粗心以颠倒的次序打出大小、位置及其它数据等关键信息。 7. 当某字可能是错误时，因为不怀疑它而经常不查字典。 8. 产生打字错误和弯曲的边，以致于必须重新打字50－100页。 360度绩效考核法：以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。  其它考核方法  目标管理法 强制分布法 行为锚定等级评价法 五、绩效考核的程序 计划  实施  考核 Step 1	计    划 Step 2	实    施 Step 3	考    核 六、绩效考核面谈 考核面谈目的  在于讨论工作绩效，而并不讨论涉及人格问题 是注重未来要做的，而不是既往已做的 六、绩效考核面谈 考核面谈的具体目的 对员工的表现达成双方一致的看法 指出优点所在 指出待改进的缺点所在 对改进计划达成一致 协议下一个考核周期的工作要项及绩效标准  六、绩效考核面谈 考核面谈十项原则（一）  建立并维护彼此的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励员工说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突  六、绩效考核面谈 考核面谈十项原则（二）  集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非过去 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈 六、绩效考核面谈 绩效考核面谈过程 面谈检查表 注重结果 注重实例 决定原因 双向交流 建立目标 激励部属 衡量考核面谈的效果 面谈目的是否达到？ 是否对下属有帮助？ 如何才能更加有效？ 下次如何改进？ 是否注意到下属的谈话？ 等等   员工对任何正式的考核都是敏感的  想了解上司对他们的评价  想知道上司对他们的特别要求  希望了解上司对自己的期望和发展设想  希望考评工作公正和公平  内心会感觉自己的品格和责任受到质疑  可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓 绩效考核应注意的方面  以相对轻松的方式进行，避免考试和压抑感  客观地讨论部属的优缺点，避免言过其实  避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出  批评中肯，同时提出改进建议  慎重填写考核表，并与相关经理人员沟通  对工作规范的改变持较开放的态度  考核的真正目的在于激励优秀员工 绩效考核中应当避免 把考核工作复杂化，使部属觉得似乎主管对自己不满意 以为必须打较差的考绩，才能促使部属改进 将团队的好坏归因于某个成员，忽视其它影响因素 批评时暧昧不清，没有清晰表明真正意见 一味反驳部属对自己管理风格的批评 对部属的考核结果进行平衡，使大家没有分别 考虑到部门间的比较因素，给部属偏高的评价 对私人问题随便提出评价或建议 注意： 评价太宽或者太严 趋中倾向 光环效应 对比效应 近期效应 邻近性偏见 评定者与被评人之间的关系 八、讨论与思考 如何在自己企业中有效进行考核？ 不可避免的负面效应 考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间、精力，难以做到 七、绩效考核中应注意的问题 组织责任感 接受组织的责任，承担职责之内甚至超出职责的任务，把组织的利益放在优先的位置。 衡量标准 5：当组织目标需要时，愿意接受牺牲本部门的局部利益，并能说服下属接受。 4：对职责界定不够清晰的任务，以组织成效为重，主动承担，不推卸给他人。 3：对职责范围内的工作，努力按质量与时间要求完成。 2：接受分派的工作，不借故推辞。 1：借故推卸自己的责任或牺牲组织利益谋取个人或局部利益。 周边绩效衡量标准举例 三、如何建立绩效标准 ?评级量表法 是采用最普遍的一种方法。它是指由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用5点量表。 四

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