优秀班组建设工作宝典
2008年9月
目 录
第一部分 什么是优秀的班组	1
第一节 优秀班组的衡量标准	1
第二节 优秀班组评价模型	2
第二部分 优秀班组建设的四项修炼	3
修炼一：自我角色认知	3
第一节  认识我的角色	3
1 何谓班组	3
2 何谓班组长	5
第二节  认识我的班组	7
1 本班组的工作职责	7
2 本班组内部的岗位设置与职责分工	7
3 本班组大事记	8
修炼二：掌握班组管理制度与管控方法	9
第一节  班组的基础管理	9
1 团队管理	9
2 例会管理	17
3 现场管理	26
4 质量管理	39
5 创新管理	44
6 学习管理	58
7 计划管理	62
8 绩效管理	69
第二节  班组业务管理制度汇编	82
第三节  班组业务管控方法	83
1 PDCA管控方法	83
2 QC小组活动	88
修炼三：营造良好的工作氛围	92
第一节  为班组塑造文化理念	92
1 塑造班组文化理念的意义	92
2 班组文化理念的内涵	92
第二节  通过多种文化建设活动增强活力	94
1 个性化的班组标识	94
2 文化环境建设	95
3 团队活动	96
修炼四：关注能力提升	106
第一节  关注班组长自身的能力提升	106
1 胜任素质要求	106
2 重视自己的职业生涯发展	109
3 能力提升方式	113
第二节  关注班组成员的能力提升	118
1 班组成员的能力标准	118
2 班组成员的发展路径	124
3 班组成员的能力提升方式	129
第三部分 班组长要做的事	133
第一节  整理完善本班组的各项管理制度	134
1 业务管理制度汇编	134
2 基础管理制度汇编	134
3 补充《员工工作指南》	136
第二节  开展各项班组建设活动	137
第一部分 什么是优秀的班组
第一节 优秀班组的衡量标准
  所谓优秀的班组是指在工作业绩和内部建设方面具有一系列的优秀表现，具体包括以下内容：
业绩结果优秀：能够完成上级单位下达的绩效考核指标，业绩表现稳定，主要业绩指标较上一考核期有提升，且在同类型班组中名列前茅；
满意度表现优秀：班组的内外部客户、领导及本班组成员对班组持较高的满意度评价；
文化氛围表现优秀：很好地落实公司的企业文化，拥有个性化的班组文化建设手段，形成良性的班组文化氛围；
业务管理表现优秀：注重科学管理方法和手段的运用，在内部管理规章制度建设、规章制度执行及业务管控手段上形成一整套行之可行的方法体系和实践经验；
团队成员能力优秀：关注对员工能力的发展和提升，团队成员业务能力表现符合公司的现实需求。
具体表现参见附件《优秀班组管理模型与评价体系》中“优秀班组管理模型”。
第二节 优秀班组评价模型
围绕优秀班组衡量标准，建立优秀班组评价模型和评价体系是班组建设工作的重点，优秀班组评价模型的建立将有利于对各班组的工作表现进行客观评价，也是各班组自身建设和发展的目标。
具体评价模型参见附件《优秀班组管理模型与评价体系》中“优秀班组评价表”。
第二部分 优秀班组建设的四项修炼
修炼一：自我角色认知
第一节  认识我的角色
  1 何谓班组
1.1 班组的通用概念
班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。它是位于生产经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行。员工每天工作和学习时间相对较多的场所也就是在班组。
班组就如同是企业组织的管理细胞，其健康程度体现着企业的兴衰成败，其活力体现着企业的生机。 
    1.2 班组在企业中的地位
企业内部结构，从纵向上可以划分为四个层次：经营层、管理层、执行层和操作层。其中，经营层是指总经理等企业高层领导，主要负责企业战略的制定及重大决策；管理层是指部门经理、中心经理、县公司领导等，主要负责计划、组织和督促员工们保质保量地完成任务；执行层是指最基层的管理者，即位于生产前线的班组长；操作层是指具体承担生产任务的一线员工。班组由处于执行层的基层管理人员和处于操作层的一线员工组成。
由此可见，班组是企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点。企业大政方针、战略规划的实现，均取决于班组的组织状况和执行过程。班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱。班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。
1.3 长沙移动对班组的界定
对于长沙移动公司而言，班组就是公司的最小行政单元。具体界定如下：
现有人力资源部组织架构中可以看到的组织；
班组成员具有同一个行政汇报上级；
班组内部不再具有下级组织；
班组具备一年以上的长期持续工作特性；
班组成员原则上不能少于4-5位（不包含班组长）。
在类型上，班组划分如下：
职能班组：直接面向内部客户的工作班组，既包括职能部门的职能班组；也包括生产部门内部后台支撑职能班组，如工程建设中心综合班等。
市场类班组：既包括营业班组，如妙高峰营业厅；也包括服务类班组，如天心区大客户班。
网络类班组：从事网络技术相关工作的一线生产班组。
2 何谓班组长
2.1 班组长的地位和重要性
班组中的领导者就是班组长。班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量相对较大的队伍。
在实际工作中，班组长要发挥三个重要作用：
（1）确保公司的决策有效执行。班组长影响着公司决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。
（2）顺利实现上传下达。班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。面对员工，班组长站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者，班组长站在反映员工呼声的立场上，用员工的声音说话。
（3）充当全方面的能手。班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。
总之，班组长的特点可以用12个字来概括：职位不高，决策不少，责任不小。
2.2 班组长的核心工作内容
班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。班组长的主要工作就是抓好班组管理和建设工作。班组建设的目标一方面是提高工作效率，确保工作任务按质保量的完成；另一方面是带好队伍，营造团结向上的班组氛围，打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。
相应地，班组管理和建设的核心内容包括以下三项：
（1）班组文化建设：将企业文化建设深入基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。具体内容包括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。
（2）班组机制建设：加强班组机制建设，建立完整的班组管理模式，这是提高班组执行力的关键。具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。
（3）班组能力建设：加强团队成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。具体内容包括明确各层级员工的胜任能力要求、建立清晰的职业发展路径、进行针对性的能力培养与提升等。
“以文
班组建设手册.doc