3—4—2、岗位角色个人分析自己的岗位工作所服务的用户，由用户要求确定工作职责  要解决的问题；让员工明了： 谁是我工作所形成的产品和服务的用户？ 他们对我工作的产品有何要求？ 3—4—3、对照《现任岗位职责表》进行自己工作形成的产品和服务的用户关系分析  要解决的问题：让员工明了： 我工作的价值在哪里？ 由用户来评价我的工作，标准会是什么？ 我该如何分配我的精力和时间？  K I H G F E D C B A 能月付X元 排序 用户的评价 用户满意的标准 用户用您的产品的原因 用户岗位名称 （外部用户填公众） 产品或服务内容和名称 编 号 您工作所形成的产品和服务有哪些？分条拟写。   直接下属岗位名称 直接上司岗位名称 岗位名称 3—4—3—1、用户关系分析表  3—5、岗位角色个人目标体系的拟订 3—5—1、广泛讨论宣传企业中长期发展战略规划和年度目标计划，让每一个员工在明了企业中长期发展战略和年度目标计划的前提下，思考个人的年度绩效目标要素和目标要求  要解决的问题；让员工明了： 我能为企业中长期战略目标和年度目标计划的实现作什么？ 最高我能作到什么程度？ 3—5—2、分析保障核心目标达成的有量纲指标目标，选择三到五个重要的目标，作为岗位角色个人的目标体系中的指标目标 要解决的问题：让员工明了： 保证我的工作核心目标达成的关键工作有哪些？ 这些关键性工作作到什么程度才能保障我工作的核心目标的达成？ 达成指标目标的关键措施是什么？ 3—5—2—1、核心目标达成的指标目标分析表  9 8 7 6 5 4 3 2 1   保障核心目标达成 的有量纲数量指标  0 核心 目标  关键措施  目标指标 指标目标选择 权重 排序 目标 名称 序 号 目标 分类 直接上司岗位名称 岗位名称 3—5—3、将用户关系分析所确定的工作职责分解成绩效目标要素，并进行分类，确定核心目标、责任目标、项目目标、由核心目标分解来的指标目标  要解决的问题；让员工明了： 自己岗位工作的核心目标是什么？ 自己岗位工作的指标目标是什么？ 自己岗位工作的项目目标是什么？ 自己岗位工作的责任目标是什么？  3—5—4、汇总统计各个岗位角色个人的核心目标值，并公布平均值、最低值，然后让各个岗位角色重新审定和调整所订各项目标  要解决的问题： 岗位角色自己所订核心目标是否过低或过高？ 对核心目标订立过低施加一定的心理压力； 提醒核心目标订立过高者审视其达成的措施力度。  3—5—5、岗位角色个人根据岗位的工作职责重要性、履行难度初步确定非核心目标的权重  要解决的问题：让员工明了： 什么目标的达成对企业发展影响最大、次大？ 什么目标的达成对自己绩效得分影响最大、次大？ 我应该如何分配自己的精力和时间？  3—5—5—1、岗位工作目标权重分析表  您的工作所形成的产品和 服务有哪些？分条拟写  7-8 提供倒序 倒序数 3+4 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 工作价值 损失分析 目标权 重确定 易难度评价权数（本人所作易难度排序数/∑*50%） 用户评价权数 （用户所支付价值物排序倒数/∑*50%） 用户岗位名称（外部用户填公众） 产品或服务名称 8 7 6 5 4 3 2 1  编 ?号  直接下属岗位名称 (同一种岗位有多人的写明1—X人) 隔级上司岗位名 直接上司岗位名 岗位名称 要解决的问题：让员工明了： 要完成年度绩效目标，每月要作哪些工作？ 达成什么目标？ 采取什么样的措施来达成目标？ 3—5—6、分别由员工在时序上进行目标分解，确定年度、月度个人绩效目标体系草案，拟订完成目标的措施计划  要解决的问题： 把目标选择的权力交给被管理者个人，完全由他自已选择确立他的工作目标。 任何人都有惰性，对于被转化来的企业组织目标，能够选择低目标，绝不会选择高目标。 与目标考核制度对应，在确立个人的工作目标之前，制定目标选择激励制度，让岗位角色个人都只能选择充分高，但又能通过努力实现的目标。 3—1—2、建立目标选择激励制度 结义出英雄   游戏第一、第二回合的玩法 6人一组，抽牌确定联手团队，由其中三个隔位人构成； 一副扑克，每人9张，按“跑得快”玩； 牌摸完之后，联手三人交换读牌，三人相互秘密换牌3次，每次3张； 六人中有五人跑了，这一回合就结束了，开始计分。  游戏第三、第四回合的玩法 6人一组，抽牌确定联手团队，由其中三个隔位人构成； 一副扑克，每人9张，按“跑得快”玩，但牌必须摊在自己面前，其他5人都能清楚看到； 联手三人相互公开换牌3次，每次3张； 出牌时，联手三人共同谋划； 当联手成员为难时，其它两人可主动换牌助其过关； 六人中有五人都跑了，这一回合就结束了，开始计分。  计分方法 最后没有跑掉的牌的张数记为负分； 独斗英雄手中牌斗完了，他人手中牌的总张数为其总得分； 联手成员手中的牌打完了，他人手中牌的总张数×1/3+三人总得分×1/3； 一共斗六个回合，每玩一个回合，独斗英雄与联团成员轮换一次，累计得分最高者为优胜者。   《结义出英雄》计分表        第回合   牌主        独斗1  独斗2    联团1  联团2    总分  1  ?  ?  ?  ?  ?  ?  ?  2  ?  ?  ?  ?  ?  ?  ?  3  ?  ?  ?  ?  ?  ?  ?  4  ?  ?  ?  ?  ?  ?  ?  5  ?  ?  ?  ?  ?  ?  ?  6  ?  ?  ?  ?  ?  ?  ?  3—1—2—1、员工目标考核绝对成绩计算模型 W=(s2YjTo+s-2Tc) ∑NiZi+ ∑qrTfr∑NiZi    = [(s2YjTo+s-2Tc) + ∑qrTfr]∑NiZi 3—1—2—2、模型分析 W——为员工目标考核绝对成绩； s——为年终目标考核达标评价记分权数； To——为自定目标得分，一般按投资回报率、利润率或成本      费用率的变化率的绝对数乘以100； Yj——为目标实现情况取值，达到目标为1，未达到目标为0； TC——为超目标贡献增长率，计算指标同T0； Ni——为非核心目标的第i种目标月度达标情况，达到目标     为1，未达到目标为0； Zi——为非核心目标评价权数，是对每个目标的重要性的一     种评定； qr——为对第r级上司核心目标实现值的贡献记分评价权数； Tfr ——为对第r级上司核心目标的实现值。 s 的赋值可在2-5之间，其取值加大，TC的绩效得分贡献则会相对缩小，则可加大目标考核达标记分与超标记分的差距，使员工更看重确立有难度而努力可达到的目标，而不是确立尽可能低的目标，以降低目标达成的难度，增加达标保险系数，以获取超目标的奖励。反之相反。  r 为第r级上司，一般为1，2。员工不能对远隔多级的上司的业绩负责。 qr   的赋值应为递减的，依次可为4、1， ∑qr不能大于10。        3—1—2—3、模型分析 3—1—2—3—例某经理年终绩效考核的绝对成绩计算表 未达标记为0 达标记为1 W= [(s2YjT0+s-2Tc) + ∑qrTfr]∑NiZi= W=[(4×1×10+1/4×0)+30] ×10=700 30 10 1 0 40 10 20 100 合计 1.8 0.15 0 12 工作评价 项目目标 0.55 0.05 1 11 

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