从志愿者变创业者 罗家德 清华大学社会学系 我们的目标－－乡村社区重建 一、地方政府与开发商的“三光政策” 二、农业产业化的局限－美国模式能移植吗？ 三、后现代的小农经济－－文化多样性、社区生活重建、生态保育 四、出路：品牌农业、特色农业、观光农业、食材特供基地、休闲旅游、深度旅游、提供长住。 台湾的范例 创业最重要的是什么？ 创业者 終極價值  我自小立志作什麼?現在還想作嗎? ? 閉上眼睛想一想，我覺得最嚮往的是什麼人生圖像 ? ? 我現在最想作什麼?想了幾年了?為什麼還沒去作? ? 我期望五十歲時過著什麼樣的生活?六十歲? ? 你希望你死後，人家在你墓誌銘上寫什麼?  核心能力  你過去在那一個行業待的最久? ? 你認為自已最擅長的工作是什麼? ? 你作過最成功的個案(工作是什麼)? ? 你的能力所及範圍，有沒有什麼顧客需求還沒有被滿足?  如何志愿者变创业者 一、什么是社会性企业？ 二、你如何促成村民组织合作社？ 三、你在价值链中可以扮演什么角色？ 四、你能提供什么价值给合作社？ 五、如何分配所得共创双赢？  创业=悖论 没有潜力或潜力很低的机会可能会是一个很好的商机。 为了赚钱，首先你得赔钱。 为了创造财富，必须放弃财富。 为了成功，一个人必须先经历失败。 创业需要周全的考虑、准备和计划，但它基本上又是一件无法计划的事情。 为了激发创造性和创新性，严谨和修炼必须贯穿于全过程。   关于创业者的神话 神 话1——创业者无法塑造，而是天生的。 神 话2——任何人都能创建企业。     在10～20家新企业中大约只有1家能够存活5年或5年以上。 神 话3——创业者是赌徒。 神 话4——创业者喜欢单枪匹马。 神 话5——创业者是他们自己的老板，他们完全独立。 神 话6——创业者比大公司里的經理工作时间更长，工作更努力。 神 话7——创业者承受巨大的压力，付出高昂代价。 神 话8——如果创立一家企业失败了，你将再也无法翻身。 神 话9——錢是创立企业最重要的要素。 神 话10——创业者必须年轻并且精力充沛。 神 话11——万能的金钱回报是创业者唯一的驱动力。 神 话12——创业者追求权力，喜欢控制别人。 中國創業成功的要訣 首先看人( 創業者以及團隊) 再看關係—中國是一個人情社會，所有的創業資源來自於關係，創業後能否存活五年以上以及利潤成長率關係是決定性因素，在主要城市商業關係最重要，在次一級城市則是政商關係最重要。 像你希望別人對你那樣對待別人。 和在各個層次上為財富創造作出貢獻的人共同分享財富。 個案比較－－為智科技與Han’s科技 失败者的特质 失敗的企業家總想表現強大。這是指有些人總想証明他們比別人強，並能擊敗別人。 總相信不會受到傷害 反對外在權力對其束縛 沖動 相信外在因素 完美主義者 無所不知 絕對獨立 最好的企業家能清醒地認識到他們自身及其伙伴、競爭對手的優缺點，還有他們周圍影響他們的其他環境因素。 臺灣最偉大的創業者施振榮的兩句名言－「氣度決定高度，高度決定成就」以及「成功的原因千百種，但失敗的原因只有一個(聽不下別人的勸告)」  有一位来自威斯康辛贝劳特学院（Beloit College）的杰里·古斯塔夫森（Jerry Gustafson）说：    创业学叫我们从作为人的角度来思考自己是什么这个问题  Quadram 公司是圖形通信電路板和其他微機電路板的制造商，它的創始人兼總裁萊藍恩德 ．斯隹爵 (F.Leland Strange) 向我們講述了他如何在 3年時間里將他的市場營銷思路變為一個銷售額達1億美元的公司的故事。他聲稱，他曾制定過一個創建該公司的商業計劃，並且該公司在頭兩年就達到了預期的年收入。但是，他指出，獲得成功的產品與原先計劃的完全不同。 寶利來公司成立時所生產的是根據光波偏振原理制成的產品，該原理由藍德 (Land) 博士發現並注冊了專利。之所以選擇生產偏振頭燈是因為，在晚上，迎面而來的普通汽車頭燈的照射使人眩目，容易造成汽車正面相撞的事故，而偏振頭燈具有十分顯著的安全特性。可以想像出，偏振燈的潛在市場可以擴展到每一輛汽車。然而，公司成長到今天20多億美元的規模，依賴的卻是與原先完全不同的技術──快照。 最好的技術或思路本身並不是成功的決定性因素。 公司越小意味着失败的可能性越大 风险最高的是烟草行业，最低的是像“AAA”或是Welcome Wagon这样的联营组织 另外，在这些失败企业中，雇员少于100名的企业占99%。 价值创造：驱动力 它是商机的驱动。 它是创业带头人和创业团队的驱动。 它是节约和创造资源的驱动。 以商机计划或商业建议等形式呈送给投资者的每100个思路中，通常仅有4个最后会成为投资对象。 另外有10%-15%是在投资者仔细阅读了商业计划以后被否定的。 四项锁定标准 它們為顧客或最終用戶創造或增加了極大的價值。 它們能做到這一點，是因為它們能夠解決一項重大問題，或滿足了某項重大需求或願望，因此某些人願意多付一些。 因此它們有需求很旺盛的市場，利潤很高。它們有這樣一些容易賺錢的特點: 它們的規模足夠大 (至少 5000 萬美元) ，成長速度快 (至少20%) ，利潤很高 (至少40%) ，較早地獲得了現金流並且現金流充足 (不斷進帳的收入、資產和流動資產少) ，盈利潛力高 (稅後利潤至少為10%-15%) ，並為投資者提供很有吸引力並且也能實現的回報 。 它們與當時的創始人和管理團隊配合得很好，也很適合市場狀況和風險／回報平衡。 檸檬( 即失敗者 ) 大約兩年半就成熟了，而珍珠 ( 即成功者 ) 則需要 7-8 年的時間。  商机 商机的创意性思维 顧客價值分析  Porter四大策略基模—低成本、創新、總體解決方案、鎖住Kapland另外可能的基模—高品質以及區隔市場。你的商機屬於那一個?   要做的事 讓所有管理團隊參與商業計劃的準備。 計劃要有邏輯、完整並有可讀性 ──還要盡量短一些。 要投入大量時間和一些資金來準備該計劃，表明對企業的責任心。 闡述關鍵風險和假設，說明為什麼在這些情況下還可以創辦企業，以及如何。 揭示並討論企業中的所有現存問題或潛在問題。 確定幾種可選擇的金融資源。 說明要進行的交易──所有權股份的多少──和投資者如何贏得利益。 富於創造力地獲得潛在投資者的關注和興趣。 要記住計劃並不等於生意，一分實施相當於十分的計劃。 一定要把接受訂單和顧客放在首位，即使那意味著你必須推遲計劃的撰寫，因為訂單和顧客將產生結果為正的現金流。 知曉你的目標投資群(比如風險資本家、“自主者”、銀行或租賃公司)以及他們真正想要的和不喜歡的，並相應地修改你的計劃。 一定要讓現實的市場和銷售預期來驅動財務報表的假設基礎，而不是反過來做。 不 要 做 的 事 管理團隊中不要有未命名的神秘人物(比如“G先生”，現在是另一家公司的財務副總裁，以後將加入你的公司)。 不要講模稜兩可的、含糊不清的和不能肯定的話，比如根據團隊想生產的產品來估計銷售量。 不要用行話或只有專家才能理解的話來描述技術產品或制造過程，因為這會限制計劃的用處。比如，風險資本家不會投資到他不理解的事情上──或他認為團隊不理解的事情上──因為團隊不能把這些事情向他這個聰明人解釋清楚。 不要把錢花在制作漂亮的小冊子、精美的幻燈演示或其他“炙手可熱”的東西上──相反，要顯示“本質內容”。 當你能達成銷售協議收取現金

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