房地产成本控制----四大核心环节管理  工程目标成本的制定、支解与落实 工程清单招标管理 工程成本数据库的建立                   [房地产成本控制专题研讨会 2006年03月11日] 一、关于成本管理的基本观点二、目标制定的原则与过程 三、目标支解的方法四、目标的落实–有效控制 关于成本管理的基本观点 1，房地产项目成本管理的基本内容：合理确定与有效控制；确定是控制的前提和基础， 2，成本管理认识过程 造价计算（概、预、结）--定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确； 成本控制—强调不能突破目标值 提升价值—强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值      --当前指导思想：结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作 3，成本管理的基本方法—目标管理，包含了目标的确定与控制两方面 目标与控制关系：控制的目的就是为了实现目标 控制的要素：目标、偏差测定、修正 控制的过程： PDCA循环 有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈  成本目标的制定—基本原则 1，目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标 2，目标的作用： 目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数 3，目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本   成本目标的制定—主要过程 1，制定的时间： 目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素； 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标； 规划方案确定后，形成正式目标成本 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下）； 2，制定的方法 3，制定的要求 成本目标的制定—主要过程 1，制定的时间： 2，制定的方法： 成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准； 前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。 最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解； 符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审批），正式发布 3，制定的要求： 成本目标的制定—主要过程 1，制定的时间： 2，制定的方法： 3，制定的要求： 合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库； 内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同； 尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统地总数，便于今后的对比分析； 尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，对用目标对控制结果的进行考核  成本目标的制定—工作案例 1，某中学成本控制纲要：前期制定的过程和人员，如何调整  2，某中学成本测算：全成本的范围，对产品的明确  3，成本调研报告格式：  4，成本目标评审要点 成本目标的支解   -- 分解是为了落实 1，要满足动态控制的需要： 按分包与甲供材计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标 2，要满足成本分析的需要： 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末级科目上可以增加； 3，按内部职责划分： 成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI 4，分解到设计限额： 也可以认为是目标的落实，实际上内在目标制定时就已经考虑到了设计限额 5，分摊问题： 作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊； 成本目标的分解—工作案例 1，按招标和合同项分解：  2，按科目细分：  3，责任划分：  4，设计限额 成本目标的落实 产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本； 要有保证目标实现的方法，技术经济相结合的手段；重点是在设计和招标过程中，在设计和合约中体现甲方的意图，保护设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差； 既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比； 动态监控的环节（招标、变更、结算）与手段（软件与报表）； 调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期； 成本目标的落实--工作案例 第二部分工程量清单招标管理  为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益处？ 充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解程度等，分析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可以反映管理水平； 事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器，在投标阶段甲方处于主动地位，尽可能确定总价和单价，进场之后会由主动变被动； 承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过程中将图纸和现场的问题事先提出和解决 付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过程中的扯皮； 存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应；  第二部分工程量清单招标管理  2，清单招标的组织及过程 组织者、参与者、决策者—根据各公司的组织架构和经营特点各环节的参与人与参与度可能不同 ； 准备过程：调研考察（广泛性和准对性，公司、项目、基地）、标前会议、文件准备（图纸、清单、技术要求、样板） 招标过程：发标、答疑、开标、评标、谈判、定标，每个过程都要遵循“靠数据说话、留有作业痕迹”的原则 善后工作：合同签订与交底（合同附件、材料问题）、数据分析与积累、资料整理、样板管理  第二部分工程量清单招标管理  3，清单招标的合同特点  基本概念；一般是总价、单价、成本加酬金；最后一种中国用的较少；总价包括固定总价和可调总价，单价包括有暂定量的单价和纯单价； 单价/总价合同的选择：要看具体项目的复杂程度，与时间长短，变化的多少，图纸的清晰度有关；还可以综合选用的方式，单价中有总价，如，一些内容就是一项定一个价，局部总价；总价中有单价，比如有些可能价格或实际数量上差别较大的项目，某消防工程种的防火封堵、土方工程； 最常用的是固定单价的总价合同，且列出一些备用价格，如零星清单，主材价；包干方式是图纸加清单，量价的风险都给了施工单位 变更与调价的方式：合同价、定额或其他参考、商定；注意报价时的成本水平；总之承包的内容明确才能包死，若想制定品牌必须在招标示时提出； 付款、结算办理：尽量按照实际完成工程量 合同制定的双赢原则，要考虑诚信风险； 第二部分工程量清单招标管理  4，关于标底的讨论  正确认识标底：合理范围的参考，不是准确的价格，例：领导要求说出到底哪个是准确的 是否需要标底：很多单位说没有标底，使没有专门编制，但对可能的造价水平都有个预期，目标也是一种标底； 如何取定标底：调研，按定额或市场价格计算，甲方的企业定额就是成本经验数据  第二部分工程量清单招标管理  5，关于谈判的讨论 是否需

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