杰出班组长 ●班组是企业的细胞 ●班组管理是企业管理的基础 ●班组工作是企业一切工作的落脚点 壹 续论 一、班组长的定义      班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。      班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。 壹 续论 二、班组在企业中的地位与作用 1、班组是企业生产经营活动的基本单位 2、班组是企业管理的基础 3、班组是提高职工素质的基本场所 4、班组是激发创意、解决问题的团队 壹 续论 三、杰出班组长的基本职能1 壹 续论 班组长的基本职能2 壹 续论 班组长的基本职能3 贰 认知教育 一、认识企业 1、企业的意义：其愿意是指具有冒险与进取及创造的精神，英文是Enterprise。是工业（INDUSTRY）和商业（BUSINESS）的总称，也就是以工业为基干，将原物加工使其改变形状性质，以科学方法扩大生产、扩展市场，达到销售的目的，再以商业的手段，直接、间接供应货物（GOODS）或劳务（SERVICES），以满足消费者的需求。 2、管理大师—彼得/杜拉克（PETER R DRUCKER）：企业机构是社会的器官，它的目的是创造一位顾客、行和创新。 贰 认知教育 3、现代企业具备的要素： A）经营企业必须有计划 B）经营企业必须有组织 C）经营企业必须讲求效率 D）经营企业要创造利润 E）经营企业是要承担风险 4、近代企业的发展具有公共性、社会性、因此企业经营欲想继续屹立不摇地发展，企业之经营管理者必须向五方面负责，即：股东、员工、顾客、分包商、以及社会；吾人称之为：“企业生存共同体”  贰 认知教育 1、何谓管理：它是一种方法、也是一种制度；是一种科学，也是一种艺术。 方法：运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。 制度：管理的运行须要条理，这个条理则由众人制定，由众人遵守。 科学：基于学术之研究，实务之验证，搜集整理成若干的方法，而且此方法，即简易又有效（双效）地取得预期的目标。 艺术：管理的执行，即没有太多异常情况，也没有完全的一成不变，管理的掌握与拿捏，端赖管理者的巧妙运用。 贰 认知教育 2、管理循环：PDCA与SDCA 贰 认知教育 3、管理上的『WHY/为什么』 ◎管理强度『意识』！肯问、会问、常问『WHY/为什么』 ◎ 『视』- 『看』= 『WHY/为什么』 ◎熟练的无能 ◎自我挑战 4、管理逻辑6W3H ◎FOR/TO/WHOM，为了谁/给予谁/谁的（WHOSE） ◎WHAT，这是什么（手段） ◎WHY，为什么（目的）  贰 认知教育 ◎WHO，什么人（执行者/监督者/管理者或对策者） ◎WHEN，什么时候（阶段/进度/时间表） ◎WHERE，什么地方（地点/区域/空间） ◎HOW，如何做（手段的下阶手段/作业步骤） ◎HOW MANY，多少可以数的数量（程度/目标） ◎HOW MUCH，多少不可数的数量（成本） 5、管理的引导 ◎不是『由上而下、权威、教条』，而是集思广义，殊途共创 ◎不是『WHAT TO DO』，而是『W—H TO DO』。 ◎不是『唯一“对”/“正确”的答案』，而是『共创分享，协力多赢』。 ◎不是『个人能力/魅力』，而是『群策群力/综效（SYNERGY）』 贰 认知教育 三、角色与自我认知 叁、日常管理 一、日常管理的意义 1、根据科学方法分析、讨论所按规定、审议、核准之“ 标准（STANDARD）； 2、实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的确保，作业动作的经济化，工作环境的维持； 3、持续维持、改善、使其变成”习惯“的一部分。 二、标准化（STANDARDIZATION） 1、有关人员的标准 ◎组织架构及组织图 说明”指挥链“ 说明谁对谁负责 ◎工作说明书 叁、日常管理 ◎人员max.book118.com 本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定的（工作说明书） 每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作业标准书） 每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书） 目前的工作量有多少？ 总需工时是多少? 本班组的出勤工时是多少？ 本班组过去的稼动率是多少%？ 本班组的目前稼动率是多少%? 人员编制应如何调整？   叁、日常管理 ◎其他厂规、员工守则等。。。。 2、有关设备的标准 ◎工艺设备管理标准 设备和选用与采购评估 设备的安装与测试 设备档案清册的建立与维持 设备维修、保养作业规模 设备的报废手续 ◎工艺设备保养标准 设备机械、电机结构图 设备保养维修项目 常见设备故障的紧急处理对策 ◎其他工、模、夹、治、量具的管理、保养、操作标准 叁、日常管理 3、有关材料的“标准” ◎材料组成明细表（BOM，BILL OF MATERIAL） ◎材料、半成品、成品品质/质量标准 ◎领、退、辅料作业标准 ◎产品转、调拨作业标准 ◎成品入库作业标准 4、有关方法的标准 ◎生产计划与管制作业标准 生产负荷分析 主生产排程与中生产排程的拟订 小生产排程的拟订及产量控制 批量转移与管理 管理项目：生产效率、稼动率、不良率/良吕率、缺料率等。。。  叁、日常管理 ◎作业指导书（WORD INSTRUCTION）或作业标准书（SOP，STANDARD OF OPERATION PROCESS） ◎制程/工序标准 ◎产品标准工时表 ◎工具布置标准  ◎工作研究作业标准（工作研究.ppt） 程序分析 动作分析----动作经济原则（动作经济原则.ppt） 时间研究 工作改善七手法：防呆法 动作改善法 流程图法 五五法 人机法 双手法 抽查法 ◎不合格品管制作业标准 ◎矫正与预防措施作业标准 ◎品质/质量管制手法使用标准  叁、日常管理 ◎小组问题分析与解决作业标准 ◎提案改善作业标准 ◎量化管理作业标准 5、有关环境的标准 ◎厂区、设备布置图 ◎5S作业标准 三、教育训练与学习 1、新进人员教育训练 2、在职人员训练与学习 3、上岗前一分钟训练与学习 ◎训练/学习主题 ◎重点提示/心得分享 叁、日常管理 四、监督与即时矫正 1、监督不是监视 2、即时矫正不是指责 3、“我做给你看，你做给我看，我们一起做看看” 4、三心两意三度.ppt 叁、机能管理 一、管理的六大机能 1、生产力（production） 2、品质/质量（qrality） 3、成本（cost） 4、交期/效率（delivery） 5、安全（sarety） 6、士气（morale） 二可以运用的手法 1、工作改善七手法：◎防呆法 ◎动作改善法.ppt ◎流程图法         ◎五五法 ◎人机法 ◎双手法 ◎抽查法 2、QC七手法： ◎要因分析图  ◎层别法  ◎查检表   ◎柏拉图   ◎直方图 ◎散布图  ◎管制图  伍、管理技巧 一、何谓问题？ 二面对问题的态度 三、解决问题模式（三大十三小） 1、三大步骤：发掘问题 分析问题 改善问题 十小步骤：问题定义 问题检讨 问题深化 问题界定 原因分析 对策拟定 对策分析 实施追踪 效果确认 再发防止。 2、问题定义： ◎问题内容是什么（WHAT）？ ◎是谁发现或发生在谁（WHO）？ ◎何时发现/发生（WHEN）？ ◎何处发现/发生（WHERE）？ ◎如何发现（HOW）？ 伍、管理技巧 3、问题检讨： ◎为什么是问题

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