莱茵达地产项目管理流程报告 —莱茵达项目最终报告附件 凯捷中国 合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行  组织结构结构规定了每个人的职责，而程序则将这些职责转化成经营活动中的具体行动 管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义，其： 规定了各部门在主要经营活动中的职责和任务 明确了各步骤的最终产品，使参与者有明确的目标，检查工作也有可靠依据 将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作 同时也是公司联结市场、客户，进行业务活动的载体，是建立市场竞争力的基石 本次项目，凯捷与莱茵达共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础 根据项目要求，凯捷帮助确定集团层面的核心管理流程，共设计十二个核心管理流程 战略制定流程 战略制定流程说明文件 三年战略规划制定流程 三年战略规划制定流程说明文件 年度计划预算制定流程(1/2) 年度计划预算制定流程(2/2) 年度计划预算制定流程说明文件（1/2） 年度计划预算制定流程说明文件(2/2) 年度计划预算调整流程 年度计划预算调整流程说明文件 绩效指标制定流程 绩效指标制定流程说明文件 绩效辅导流程 绩效辅导定流程说明文件 绩效考核流程 绩效考核流程说明文件 资金管理流程 资金管理流程说明文件 资产管理流程 资产管理流程说明文件 财务管理流程 财务管理流程说明文件 财务审计流程 财务审计流程说明文件 投资决策流程 投资决策流程说明文件 合同管理流程 合同管理流程说明文件 同时为莱茵达梳理了核心业务流程，形成以下二级流程架构 具体业务流程由凯捷指导，已分配到相关责任部门书写，流程内容和任务界定－1 流程内容和任务界定－2 流程内容和任务界定－3 流程内容和任务界定－4 流程内容和任务界定－5 流程内容和任务界定－6 以项目可研流程为例 项目可研流程说明文件 流程需要持续改进，本次项目建立和规范了流程体系，随着公司未来的发展，还需要进一步的流程优化甚至重组 合同相关部门 审核: 本流程共1页之第1页 备注 责任人 合同主持部门 总裁办公室（法律顾问） 合同分管领导 集团层面的合同以及区域公司XX元以上的经济合同均需要申请总裁办公室法律顾问协助与审核 作为法律顾问参与合同拟订过程，提供法律建议 合同主持部门负责人 法律顾问  法律顾问  法律顾问  法律顾问  分管领导  合同主持部门负责人与法律顾问 合同主持部门负责人与法律顾问 签署： 总责任人：合同分管领导 流程协调控制部门：合同主持部门 生效日期: 编号： 合同管理流程 集团合同范本 否决 通过 制定并传达法律风险提示 审核 提出合同制定需求 调整合同范本 法律顾问参与制定相关合同 2 签订合同 审批 备案合同与风险提示 否决 通过 1 1	目的、范围及适用 为规范集团合同管理，降低法律风险，特制订本程序 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。集团签订经济合同的时点适用本流程 2	职责 流程的总责任人是合同分管领导 合同主持部门为流程控制协调部门，主持合同签订全过程，协调各部门合作 总裁办公室负责合同范本制定，合同审核、合同签订、合同法律风险预警、合同审核以及备案，分管领导负责合同最终审批 3	流程概要 合同主持部门根据金额权限，集团所有经济合同以及区域公司XX元以上经济合同，向总裁办公室法律顾问提出合同制定需求。该环节责任人是合同主持部门经理/总监 总裁办公室在与合同主持部门沟通确认需求的基础上，调整并提供该合同范本。改环节责任人是总裁办公室法律顾问 总裁办公室作为法律顾问参与合同拟订过程，提供法律建议，改环节责任人是总裁办公室法律顾问 总裁办公室负责审核经济合同，提出法律方面修改建议或通过，审核周期为三个工作日，改环节责任人是总裁办公室法律顾问 负责将通过后的经济合同报决策委员会审批，同时，合同审批通过后下达风险提示书到合同主持部门 合同分管领导决策经审核后的合同，决策修改或定稿，决策周期为一天，该环节负责人是合同分管领导 合同主持部门签订经济合同，总裁办公室于三个工作日内拟订并下达合同法律风险提示书 合同主持部门与总裁办公室分别备案合同与法律风险提示书 4	相关流程交付品  《法律风险提示书》：合同中容易引起法律纠纷风险点的分析与风险回避建议 流程说明文件 A.3项目策划流程 B.3规划设计管理流程 B.4施工图设计与会审流程 B.1规划需求制定流程 C.1总控计划制定流程 销售管理 C.10竣工验收流程 C.8施工成本控制流程 客户服务 D.3物业交接流程 D.1营销策划流程 D.4项目后评估流程 土地获取 A.2项目可研流程 销售交房 一级流程 二级流程 D 销售客服 C 工程管理 B 规划设计 A 研发拓展 C.6施工进度控制流程 C.7施工质量控制流程 C.9施工变更管理流程 C.2施工图预算流程 C.4施工招投标流程 A.1项目建议流程 C.11竣工决算流程 报批报建、证照办理 C.3材料招投标流程 B.2设计招投标流程 C.5监理招投标流程 D.2营销定价流程 该施工图预算流程特指费率招投标状况下 A.1 项目建议流程 A.2 项目可研流程 A.3 项目策划流程 内 容 流程负责部门 对土地进行初步评估，进行初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制定《项目建议书》，建议立项调研或放弃 子集团营销策划中心 制定流程图、说明文件及项目建议书范本 立项后，营销策划中心牵头成立项目评估小组由各个相关部门抽专人配合，共同完成《可行性研究报告》作为拿地决策的依据 子集团营销策划中心 制定流程图、说明文件及可研报告范本 决策委员会批准拿地后，子集团营销策划中心主持拟订项目营销策划与定位，区域公司营销企划部协助并提出建议 B.1 规划需求制定流程 由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团和区域公司各部门配合制定《规划建议书》，明确提出规划需求 子集团营销策划中心 制定流程图、说明文件及相关表单 子集团研发技术中心 制定流程图、说明文件及规划建议书范本 B.3 规划设计管理流程 B.4 施工图设计会审流程 内 容 流程负责部门 子集团研发技术中心为主导，区域公司工程技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核完成规划方案、初步设计与项目概算，并组织最终会审 子集团研发技术中心制定流程图、说明文件 区域公司工程技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组织集团和外部机构会审 区域公司开发建设部 制定流程图、说明文件 C.1 总控计划制定流程 从规划设计阶段，子集团研发策划中心指导区域公司工程技术部着手制定《项目总控计划书》，并在施工图之后定稿，决策委员会最终审批，明确集团对项目总体控制目标，以及进度、成本、销售、推广进度控制计划 区域公司开发建设部 制定流程图、说明文件及总控计划书范本 B.2 设计招投标流程 子集团研发技术中心主持设计招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核 子集团研发技术中心 制定流程图、说明文件子集团预算决算中心制定招投标标准与范本 C.3 材料招投标流程 内 容 流程负责部门 区域公司材料配置部主持材料招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核  南京公司材料配置部制定流程图、

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