知识经济时代成功法则 改变管理的理念 员工思维观念的了解 员工性格分析 员工行为分析 员工成熟度掌握 知识员工的管理 经理人员性格分析 经理人员行为分析 领导方式连续带 激励方法与技巧 领导效率的类别 员工的四种积极性 职业生涯变化曲线 案例练习 ’70           ’80 ’90 Y2K 旧风格 稳定的企业结构 强调控制/汇报 等级制和授权制 封闭式的/从上至下的交流 以角色为中心 程序与制度 前后一致性 以服务时间的长短论赏 个人责任/负责制 不愿承担风险/进行变革 侧重内部 高层规划/中层协调/下层执行 新风格 动态的适应性强的企业结构 注重目标/成就，权力下放 经理是凝聚力的核心 三百六十度全方面 以目标/战略为中心 工作进程的效率/管理 个性发展 以工作成果论赏 团队协作精神 接受挑战/不断适应新环境 侧重市场 战略方向和规划一致  案例－贴近员工，员工至上 有哪家公司让总机小姐和秘书成为百万富翁了？思科。世界上最“自由”、最富有的雇员在哪？思科。 钱伯斯有一个理念：“使企业陷入困境的有两大原因： “一是远离客户，二是远离员工。” 在思科，40%的股票掌握在员工手中，他们既不是经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。 在思科，由于实行网上办公，员工没有一般外企的“坐班”，不签到，不打卡。经理甚至不知道公司员工在哪里，员工也不关心经理身处何方。大家以效率为本，以成绩为先。思科的假期也很特别，一般的公司都分事假、病假和休假，而思科只有“不来上班的时间”，一年给你多少天这样的时间，不需要向公司说明是病假还是事假。可以攒在一起休，也可以随机休。出差都是实报实销，公司只是告诉大家，省着点儿用，但怎么用还是个人做主。 佛有五只眼 肉眼——看人相 慧眼——识人材 法眼——辨忠奸 天眼——观国运 佛眼——渡众生 经理有五只眼 慧眼——识人材 天眼——晓市场 智眼——知兴替 睿眼——明管理 慈眼——济穷困 1、操作型        此类人天生手脚灵活，喜爱并善于摆开研究物品，适合选择安装、         维修工程师、实验室等需要较高动手能力 的职业。 2、研究型        这种人喜欢独处，抽象思维能力强，善于用象征符号和观念思考         爱好智力活动，宜选择分析员、医药、电脑程序设计等工作。 3、艺术型        此类人感受性强，情感丰富多变，形象思维能力较好，喜欢与众          不同，标新立异，灵活多变，不愿囿于呆板常规之中，适合选择         设计、表演、媒体记者，编辑类的工作。 3、慷慨型         此类人爱好交往，处处与人为善，乐于为他人提供帮助，热情          乐观开朗，适合选择医护、旅游、公关、慈善事业等工作。    5、舌辩型        此类人语言能力强，喜欢慷慨陈词，侃侃而谈，滔滔不绝，言语         应对灵活敏捷，适合节目主持、播音、律师、教师、推销等职业。  6、创业型        此类人头脑冷静，踏实务实又敢于冒风险，心理承受力好，韧性         强，乐观自信，不愿久居人下，适合做债券、管理及自办实体。  7、执行型        此类人生性谨慎顺从，喜欢有规划有条理的环境，适合选择财会、         统计、文秘、档案管理等常规性职业。  一：自主VS控制                    知识员工都是具有专业知识的人士，他们在工作上要求相当高的自        主性，并享受在工作过程中对决策的影响力。对知识员工过分控制会扼       杀创意，过于放任便不能控制结果，提高了风险。管理层应为工作定下       目标，知识员工用什么有创意的方法将它完成，则管理层尽量少干预。 二：跨团队合作                     大部分知识工作都由团队完成，对于企业来说挑战性来自使这团队         中的个体，甚至跨团队的有效合作。而个体又来自不同背景和专业，使        管理上更加困难。 三：人际关系                     知识员工很少依赖管理层，反而员工之间有着互相依赖的关系，         靠个人的技能和知识来互补不足。因此，员工之间信任与他们对工作的        满意度也有着密切的关系,相互融洽使知识员工投入工作。 四：晋升机会                     知识员工将职业放在第一位，企业第二位，他们渴望的是在行业内         晋升，而不单是在企业内晋升，换言之，他们会在各方面提升他们的专业 技能，来获得行业内的认同。  Thank you! 留住人才的     忠诚因素 赫兹伯格双因素理论 挑战 机会 自我发展 --人类需求分析 激励因素 需求因素 经理应给予: 挑战  关心  充分了解 鼓励  树立成功的信心 与他们共享信息/知识 听他们说 提供所需的环境 -- 激励分析        70 - 80% 20% - 30% 20% 激励作用机制 激励的结果 无激励 Case 6 激励下属自信 -- 激励分析 ?用建议的口吻下命令 ?给别人面子 ?巧用高帽子 ?将员工名字常挂嘴边 ?有事找下属商量 ?提供成功机会 ?奉行“重担子主义” -- 激励分析 员工激励性质分类 物质 积极 精神 消极 短期 长期 内部 外部                内容  性质   形式   效用 -- 激励工具 Role Model Motivation Interest Motivation Training Motivation Goal Motivation Caring Motivation Environment Motivation Vision Motivation Honor Motivation Task Motivation 员工激励工具 利益 理想 目标 角色榜样 培训激励 任务 荣誉 环境 关怀 不同国家/地区人格分析 -- 个性分析 美国人 日本人 中国大陆人 中国台湾人 厂家分明 以厂为家 厂家不分 以家为厂 员工五种类型 -- 个性分析 大是大非 是非不分 似是而非 小是小非 积非成是 Case 7 - 9 -- 管理工具 自我认知分析 己知 人知 己不知 人不知       隐私 Self-Privacy       公开 Self-Opening         潜力 Self-Potential     后背 Self-Back    自我激励的四个层次 Self Discipline Self Management Self Motivation Self Learning 自学型的员工有能力应付挑战、 处理变化、 跟上不断变化的世界。 自我学习 自我激励 自我管理 自我约束 业绩表现模式 -- 员工考核         教导Coaching 需要教导Coaching Action Needed 针锋相对Confronting 发展Developing 晋级Promoting 师傅 Mentoring 教导Coaching 需要教导Coaching Action Needed 教导Coaching 发展Developing 晋级Promoting Developing Promoting Succession 业   

企业内部员工管理明细.ppt