企业再造重振方案
 我们找到真正重要的事情做，才能再度拥有丰沛的生命力。-----彼得。圣吉
 企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变 ，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 
 企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。 作　　者：哈默 钱皮 著 出 版 社：上海译文出版社 — 盛大网络、浙大万鹏（原浙大网络信息系统有限公司 — 主打校讯通）、
企业再造的主要程序：


 1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。 
 2．设计新的流程改进方案，并进行评估。 
 3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。 
 4．组织实施与持续改善。 
第一部分：孕宝业务在开发、运营中面临的问题。
针对公司目前主打运营掌中孕宝项目，该业务在运转中面临以下主要问题和瓶颈：
(1) 目前孕宝业务整体盈利能力还很弱，根据波士顿战略业务分析，目前该业务应属于极具潜在盈利能力的明星业务，但是该业务无论从产品（功能）上进化上，还是商务模式完善上都还需要探索，目前仅能从每个收费定制业务那获取5元/月的回报，扣除我们投入的固定和营销成本，所剩无几，故要继续提高该业务的盈利能力，必须在产品（功能）上有所建树，这样后续开发功能获得的回报才能把前期投入的成本给摊薄，到那时才是丰收的时候。
(2)短信内容定制采用传统DM、受理单来定制效率比较低，而投入资源和成本比较大，在某些区域（成都地区），由于合作医院用户数据库比较容易获得和收集，但缺乏简洁有效的途径进行宣传、和定制受理，目前建议PUSH短信附带公司WAP网站定制业务，研发部还没打通（这个技术前几年很多WAP网站就通过这种方式来定制业务了）。
(3)孕宝WAP网络社区内容空洞，内容缺乏专人添加、更新、和维护，网站本身也还需要再推广，只有聚集足够的人气，才会更好促进短信内容定制，也能更好的为合作医院（潜在未签约）带来附加价值。
(4)孕宝本身功能上界定太过狭隘，目前孕宝的WAP和短信定制基本是于2.0和2.5G的应用，基于3G的无线应用还有很大的空间去开拓。给合作医院带来的附加价值有待提升，由于合作医院从乡县、地市、到省级各级医院的对信息化建设需求层次不经相同，中高端合作医院更看重一些高端的无线应用，比如短信网站挂号、电子病历、等功能，但是我们却还未能提供相应功能去满足，导致供需对接不上，中高端合作医院谈判受阻。
(5)由于前期签约的合作医院大多采用终端用户自己付费的收费模式，而医院又不愿投入过多资源和精力来做这个业务，对终端用户市场的开拓进度也较慢，市场部人员推广活动缺乏有力支持，陷入孤军奋战的境地，信心在经受考验。
(6)开发和测试部人员缺乏有效激励，导致对市场反应极端迟钝、人心涣散、开发进度缓慢，不能协同技术支撑对市场部进行有效协同作战，隔岸观火、导致整个公司人员士气不高，缺乏斗志。
(7)公司大多人员对未来缺乏明确的方向感、和激动人心的目标，都陷入在日复一日的、程式化的工作中，对工作缺乏热情、甚至都也只是想把公司当跳板，各个部门本位主义较明显，相互支持配合很不到位，特别是开发测试部与市场部，缺乏共同的愿景。

第二部分 孕宝业务流程梳理
目前公司的无线应用开发的主打项目----掌中孕宝，其业务流程经梳理后，个人理解（还需再梳理和简化），探寻客户需求-----产品策划----盈利和商务模式确定并完善---开发和测试---市场营销推广 — 业务运营---维护支撑---探寻客户的新需求，形成闭环简洁的业务流程，并不断的根据市场需求进行自我更新和进化，适应和满足市场需求。

第三部分 企业再造重振方案

一：企业使命、愿景、目标、和战略规划

企业使命是用于界定我们所从事的经营范围和领域，他主要回答问题的是，我们是谁，以及我们要做什么，我们为什么而存在。企业只有清楚的认识到这两个问题，才能找准目前的定位和未来的方向，才能避免在未来的旅途中迷失自我与方向，使大家具有一个明确的方向感。根据公司目前所具备的核心资源和能力以及外部市场环境的机遇，建议公司的企业使命为：企业致力于无线行业应用深度开发（目前主要集中火力做妇幼保健医疗行业项目）。

企业愿景是企业的成员共同达成的一个朝着这个方向和在这个领域要到达的高度，他是群体成员所一致认同的巅峰，一种境界，是大家共同的梦想，是一群“教徒”的“圣地”。 《圣经》中训诫说道：“没有愿景的民族将要灭亡。”根据外部市场环境的机遇以及公司具备和能从外部获取的资源，建议公司的企业愿景：聚合无线信息服务，引领行业深度应用
企业的使命和愿景视乎看上去有种海市蜃楼、空中楼阁的幻觉，然而他会对个体产生强大和感召力和驱动力，是群体成员一个心驰神往的地方。 

如果说企业使命和愿景还让人有种云里雾里的感觉，企业的发展目标则具有精准的定位性，他是企业领导者对外部的发展环境和企业目前所处的阶段和地位以及自身所具备核心资源和能力的清晰的认识，并由此而制定企业的发展战略目标和阶段性目标。且企业的发展战略目标和阶段目标都必须明确具体的时间，脱离了时间去界定目标是毫无意义的，正如刻舟求剑一样。根据国内外部市场环境3G发展的进度和消费者的使用习惯的培养，基于3G的无线应用会在今明两年内出现“井喷”，这将给国内众多无线应用厂商带来很好的机遇，同时技术应用上的瓶颈有待有实力的厂商去突破，一旦局部市场实验成功，就可以在全国大面积得进行推广，后跟进者很难再打入主流市场。基于上述依据建议公司制定清晰的发展战略目标：2年能在全国市场推广，根据公司未来的发展规划具备条件3-5年可以考虑IPO。

有了明确的战略目标，要怎样去实现，通过怎样的方法和路径，这就是战略规划的具体内容，根据公司目前掌中孕宝项目在川内市场推广中遇到的问题、应对的思路和方案，以及外部可以获取的资源，建议战略规划：今年一方面在市场运营上把整个推广、业务流程打通，使现有WAP网络社区和短信业务定制从业务的宣传推广，到用户的购买定制，到付费整个流程，形成更简洁通畅的多渠道开放的闭环营销体系。探索优化更为简洁有效的商务模式，为在全国市场推广打下坚实的基础。
另一方面在产品开发，升级，扩展方面，更符合终端用户和客户的真实需求；除了WAP网络社区和短信定制业务外，在今天下半年必须要拿出有具有不可替代与硬核竞争优势的“杀手级”应用，可以考虑采用“拿来主义”通过外部购买或其他手段提高输出价值的含量，并逐步培养自己的核心研发实力。力争为用户（客户）创造新增的价值，提高我们的用户的认同感，才能从单位客户（无论是集团客户，还是终端用户）那获取更多的现金回报。正如严法师所言：“只要找到路，就不怕路远。”
明年主要选择合适的合作伙伴，基本完成全国市场的布局。

有了明确的企业使命、愿景、目标和战略规划，组织架构的调整和人力资源的管理（储备、开发、使用）企业的制度文化建设，以及产品（项目）开发和绩效管理等都有了内在的灵魂和依据，不至于流于形式与口号，偏离我们的发展方向和目标。
二，组织结构调整和人力资源管理（开发、使用）
根据目前公司的业务流程（还需再梳理和简化），探寻客户需求-----产品策划----盈利和商务模式确定并完善---开发和测试---市场营销推广 — 业务运营---维护支撑---探寻客户的新 需求，形成闭环简洁的业务流程，并不断的根据市场需求进行自我更新和进化，适应和满足市场需求。
组织架构的再设计和完善是根据公司目前的业务流程和未来战略目标和规划而作相应
 
调整，他是实现未来的战略目标的重要的保证，伴随业务不断的延伸，还要作些细微的调整。使其与业务的延展同步。
对于各部门和职位的界定必须清楚明了，使组织成员明确知道自己所处的位置，工作的重心和必须要做的职责，在明确了自己的角色定位后，自己也能看到整个业务运转中的漏洞，也能及时进行补位，使整个业务运转更加流畅和有效。

开发和测试部、市场部、技术支撑也要全部纳入人力资源管理范畴，便于统一规划管理，主要目的是协助各部门主要负责人充分调动组织成员的积极和创造性。（非正式组织建立沉淀下来，定期会晤，讨论面临问题和解决方案，主要成员开发部、测试部、市场部、技术支撑、主要负责人及主动参与者）增强公司的凝聚力、向心力。
充分挖掘开发公司现有的人力资源，对于内部现有的人力资源开发，要帮助组织成员做好职业生涯规划，从职员进来那天就要有了解其专业素养、职业经验、兴趣爱好、希望在公司往那个方向去发展，进入公司后要定期和相关部门负责碰头跟踪其工作上的表现、对自我定位的再修正、以及还具备的潜质，为下一步培养、使用提供依据。在此过程中还需了解组织成员的需求层次，以便能给予相应的激励。根据马斯洛的需求层次理论，人类需求分为生理需要、安全需要、自尊需要、社交需要、自我实现五个层次，这个理论还告诉我们一个很重要的道理，物质层面的需要得到基本的满足后，过度的物质并不会带来成就和幸福感，而只有精神得到极大满足，才会释放出巨大的创造力。所以公司还应帮助组织成员自我实现，他是精神层面最高的需要，而成员如能在公司找准自己的角色和定位，并且完成自我实现，相信他也一定也会给公司创造巨大的价值。
对一些组织核心关键职位，如主管开发和测试的部门经理（技术总监）、人力资源和行政管理主要负责人、市场部门主要负责人（市场总监）可以考虑在完成重大的功能开发或市场开发时可以给予一定的期权，这种方式偏于长期激励，短期内，可以采用直接和市场部门的绩效挂钩，这样开发部门就会很主动的与市场部配合，时时关注市场情况，听取市场部门人员的建议。从而在短期和长期内都可以达到较好的激励效果。使整个公司很关键的两个部门配合更加默契和紧凑（开发部相当于引擎，市场部相当于耳、目、鼻、嘴等感官系统，CEO相当大脑和神经中枢），从而可以使公司各分裂的各部门能形成一个更为有机统一的生命体（一个没有生命的东西是不可能成长的）。对市场外部环境的反应更为迅速、准确、有效。
 
三，企业的制度和文化建设：
制度和文化建设的终极目的都是为了更好塑造组织成员的思想和行为，制度偏于去约束员工不符合期望的行为，而文化则偏于去感召和引导员工去做组织期望的行为。故要对定期（半年）对现行的制度和文化做些评估和修正。使其更好的为企业的愿景和发展目标服务。
制度建设方面：好的制度会使魔鬼变成天使，不好的制度会让天使变成魔鬼。在现行的制度上，建议对某些部门（比如市场部和做产品策划的---这些部门的人有时需要一定的特殊环境，才能激发出创造力和灵感。）适当采用人性化管理，要到的目标是：人在，心就要在，人不在，心也要在，人可以不在，但心不可以不在。
在文化建设方面：企业价值观是企业文化的核心和灵魂，建议重新塑造组织的核心价值观，根据市场（客户）的需求，去创造价值，一切的经营活动都是以市场（客户）的需要为起点，最终也是以满足市场（客户）的需要为终点。
有了明确的目标导向，公司各部门各职位都是为这一目标而运转，要让全体成员都意识到最终只有将我们的产品（服务）射进球门（代表客户的需要最终购买成交）并对我们的产品和服务感到满意，而且还愿意再定制购买甚至对我们新开发的业务也要愿意去尝试，培养超级粉丝，我们价值创造活动才算完成。这将会更好的促进各个部门的通力协作，跨越组织内部信息沟通，业务运营的鸿沟，使我们对外部市场需要能做出快速、准确的反应。并增强全体成员的一体感、和荣誉感，充分意识到，我们的命运是被绑在一起的，一荣俱荣，一损俱损。
在充分意识到的我们是根据客户的需要而进行价值创造活动，我们才能更好的塑造我们的思想和行为，也才会抱着更加求真务实的态度，去扎扎实实的工作，真诚的对待客户，真诚的去解决问题。
在我们组织内部要逐渐培养和形成更为透明、开放、公平、乐于创造的组织沟通文化，公司关键职位、CEO（船长）、市场部、技术部、人事部负责人要定期会晤（建议在组织内部可以称呼我们的CEO为“船长”，一方面让大家深刻的意识到我们同在一条船上，船上有漏洞，我们每个成员都有责无旁贷的义务去修补，否则后果大家都知道会发生什么。另一方名会让组织成员更能感受那种亲近感和幽默感，激发大家的想象力和创造力。每月末前后，可以采用非正式沟通会议方式讨论各个部门遇到的问题、能不能找到最优的杠杆解。）对于有兴趣和想提建议的人永远敞开可以参与，并加以鼓励，对于提出建设性意见和创造性想法的人员，要给予一定物质和精神上的激励，并通过我们的“普兆精神家园”文化建设栏目(线上和线下)给予表彰，使我们的成员充分体验为公司成长发展所做贡献而得到的成就感和满足感，为是普兆的成员而感到自豪。
努力营造出为了共同的愿景和目标，共同创造分享快乐的氛围，鼓励大家多交流，无论是部门内部还有跨部门，一方面减少部门协同的摩擦，另一方面鼓励创造性的想法，在现今外部市场环境下，一个没有创造力的公司是没有未来的，而更为关键的是怎样才能充分激发组织成员的的创造力，只有摆脱固化和平庸的思维，公司才能脱颖而出、更迅速的成长、超常规的发展。
公司的每个部门、每个职位都要充分意识到要创造性的去解决问题，不论是产品策划、盈利和商务模式探索完善、产品(内容、新功能)的开发、市场营销推广、业务的运营和支撑、不仅部门内部要多交流讨论，对于其他部门提出建议也必须有专人来收集信息，有时“外面的人 ” 更能提出很有建设性的意见，所谓“不识庐山真面目，只缘生在此山中”、“当局者迷，旁观者清”
公司还可以成立一个文化体娱基金，在业余如下班休息和周末可以开展些文化体娱活动，如网球、羽毛球、足球、篮球，一方面增加个部门人员的相互了解沟通，从而减少在工作中的摩擦，使各部门的协同配合更加默契和流畅。另一方面可以利用这些活动更好与合作伙伴互动，开展 ” 体娱外交 ” 。
对于逐渐成长起来的部门主要负责人，可以根据其现有的能力授权，并让其参与重大问题的讨论和决策，一方面使有能力人能迅速成长起来，并得到组织的重视和任用。另一方面使主要领导者CEO有更多时间和精力进行战略规划、管理和商务模式的等重要的问题上。


四，产品项目的开发（主要是针对开发和测试部），必须以市场为导向，市场人员在和终端用户或医院客户的接触中，会发掘出一些真实的需求，用户愿意掏钱的并具有不可替代竞争优势信息服务，各地市场人员可以多搜集，整理下，经开发小组（项目开发的助理）在汇总和整理出来，论证下哪些需求市场潜量足够大，技术上能否实现，对大多所需的功能提出来，评估决策是否开发，并结合现有的商务模式，讨论出该功能的盈利模式，根据价值链上谁受益最多，谁来买单原则，来确定向谁收费。在今天下半年必须要拿出有具有不可替代与硬核竞争优势的“杀手级”应用，可以考虑采用“拿来主义”通过外部购买或其他手段从而提高输出价值的含量，并逐步培养自己的核心研发实力，打造自己“秘密武器”。
 现代市场竞争是“快鱼吃慢鱼”，特别是我们所处的还是较为新新的行业，一旦对手迅速成长起来，我们在市场上的战略地位就非常被动，在今天市场充分竞争的条件下，技术和商务模式很容易被移植的，无论在公司内部还外部。目前基于主要竞争对手 — 亚德（医事通）在川内市场由于其市场上的布局未占优势，但其产品（功能）对于中高端目标客户有较大的吸引力，在技术实现的应用上还没突破落地的现实，可以说是我们发展很好的时机，对于其部分功能要借鉴，通过各种手段为我所用。
产品功能的扩展或开发可采用量化管理，并用图表显示开发进度，使我们相关部门（测试部、市场部）随时更新对产品（内容、功能）的理解，并提出建议。避免一些无用功能的开发，也要和人力资源开发管理结合起来。

五，绩效管理：（主要是对市场部和技术支撑）和人力资源管理结合起来，建立科学、公平的绩效评估的体系。根据不同的标准，比如签约客户数、还有终端用户发展数、最佳建议（将其制度化）、最佳宣传推广策划等设立每月或季度明星，并辅以一定物质精神激励。对不同的职位和角色定位要建立想对应绩效评估体系，不能搞“一刀切”。使大家能直观感受我们做对公司成长和发展的贡献，并得到组织和群体的认同，体验所创造的成就感、和满足感。

董事会
 
 首席运营官
(COO)
 
 行政、人力资源主管(HR)
 
 首席财务官（CFO）
 
 市场总监（CMO）
 
 首席执行官
（CEO\船长）
 
 首席技术官
（CTO）
 
 工程部
 
 测试部
 
 产品策划
 

 大区经理（1）
 
 大区经理（2）
 
 安装技术支撑
 
 数据库、用户数据更新、网站内容更新，
 
 功能、应用开发