企业策划与诊断 1. 企业诊断 1.1  企业诊断总论 1.1.1  概念 一、定义  企业诊断就是一门诊治企业疾病的科学。通过调研、与企业管理 人员合作，运用各种科学方法，找出企业中存在的问题及其原因，提出 改善方案并指导实施，谋求企业兴旺发达的一种经济管理活动。 二、企业诊断与企业咨询的关系  企业咨询强调论证和提出解决问题的方案，但不一定负责帮助实 施。而企业诊断常常还包括指导实施过程。 1.1  企业诊断总论 1.1  企业诊断总论 1.1  企业诊断总论 1.1.2  企业诊断的演变过程 一、局部诊断阶段  从 20 世纪初到 40 年代末，大体经历了 40 年左右的时间。  最早的著名人物有泰罗、甘特、吉尔布雷斯夫妇等人。他们前半生 都是企业家，晚年从事专职企业诊断业务，并因此而闻名于世。  这一阶段主要是对企业个别部门的局部性诊断，如对企业生产部门 进行生产技术、生产管理制度、作业方法，对会计记账与财物核算等进 行部门或专项的诊断指导。 1.1  企业诊断总论 二、综合诊断阶段  从 20 世纪 50 年代到 60 年代末期，历时约 20 年。 （1）诊断重点是企业的总体经营。例如对组织整顿的重视。 （2）以建立整体的科学管理体系为主要内容，开始积极推广应用价 值工程、预测、决策和最优化技术及计算机信息管理系统等现代化手 段。 （3）诊断范围迅速扩大。发展到对产地的诊断、系列企业的诊断、 商业的诊断、服务事业甚至机关团体的诊断。  1.1  企业诊断总论 三、战略诊断阶段  70 年代以后至今。 （1）以企业发展战略诊断为中心。重点是企业经营方针、战略目标、 重大投资、能源和资源以及市场开发等战略决策。着眼于长期规划、目 的是提高企业经营能力和改善企业素质。企业不仅重视解决当前经营的 问题，且着眼于未来，解决好与现状相联系的未来发展方向与目标。 （2）以新产品、新技术开发为内容的诊断占有重要地位。 （3）企业诊断范围扩大到企业集团的建设。诊断技术上运用了宏观经 济模型、长期经济预测和长远规划等方法。 （4）企业诊断的注意力关注到企业不能控制的外部经营条件变化方 面。使企业对未来的市场变化、资源补充、环境生态等问题能有正确的 应对。  1.1  企业诊断总论 1.1.3  企业诊断的程序和方法 一、程序 （一）准备阶段 1.1  企业诊断总论 （二）诊断阶段 1 、预备诊断 （1）听取企业情况介绍 （2）企业现场的参观与学习 （3）借用和索取相关资料 （4）与相关领导和职工交流 （5）正式确定诊断课题 （6）制定正式诊断计划 （7）编制预诊报告书 （8）举行预诊报告会 1.1  企业诊断总论 1.1  企业诊断总论  将预诊阶段对企业进行调 查了解的情况和编制的正式 诊断计划汇总成预诊报告 书。 预诊报告书形成后，在诊 断组内部统一意见的基础 上，交给受诊企业的领导和 有关部门，双方协调后，再 举行预诊报告会。 1.1  企业诊断总论 汇报预诊概况和公布对企业经营资料初步分析的结果； 指出企业存在的主要问题，确定诊断的主要目标和依据； 公布诊断的重点课题项目和诊断人员的具体分工； 初步预测诊断的效果； 正式诊断的日程安排； 提出诊断期间对企业的要求和希望； 诊断组与受诊企业人员之间相互答疑。 1.1  企业诊断总论  2 、正式诊断 （1）专题调查分析  望：现场观察。察“气色”。  1 ）企业员工的精神面貌及工作态度是否健康积极，直接反映许多问 题。  2 ）到各部门走走，看看部门工作是否有序。部门之间的工作是否协 调。  3 ）和企业一起，参与企业与外部实体共同进行的各项工作与活动。 感受一下其过程是否顺畅，就能知道企业与外界关系的好坏，了解企业 能获得外界支持的能力大小。  1.1  企业诊断总论 闻：听取企业各层次职工的意见和说明。 1 ）听到的往往只是具体的困难，但不知道根 源。即使知道根源，也不知道根治的办法。但却 为诊断者制定方案提供了最好的思路与方向。 2 ）如果听到企业职工中已有对问题的明确提 示和解决思路，应该鼓励或代为提出。并应着手 改善企业的知识管理制度。 3 ）如果企业中声音太嘈杂，太混乱，则是一 种人心涣散的反映。调整心态，完善组织运行将 成为首要任务。  1.1  企业诊断总论  问：有目的的询问。  1 ）与被询问者建立信任。否则， 会影响到信息的准确性和全面性。  2 ）选择询问对象，并采取相应的 询问方法。  询问对象为多数（普遍调查，抽 样调查）时，可以用问卷或会议的形 式。  询问对象为少数或单个（重点调 查、典型调查）时，可以面谈、通信 或电话询问。 1.1  企业诊断总论  切：给企业号脉指的是深入了解，确定病症的阶段。 1 ）给企业号脉则需要多种方法的灵活使用。常用的有预测法、数 学模型法、数理统计、经验判断等方法。  2 ）病人因病不同而脉相不同。企业的病脉也分多种性质。通常 有：日常工作上的失误、违法乱纪行为、决策性的失误、经营管理体 制不合理、经营环境骤变导致的企业不适应等。 3 ）通过脉相确定病症，各个“器官 ” 都有可能成为病因。或者是整 个企业的运行机制存在问题。  1.1  企业诊断总论 （2）确定改善方案 第一步：制定方案 常用的方法有模拟法、实验法、模型法、德尔菲法、理论分析等等。 第二步：优化筛选方案 （1）集体鉴定法 将不同方案提交有关人员集体讨论鉴定，进行选优。 （2）因素评分法 对方案所需的因素或对方案目的所要求的因素进行评分以区分优劣的方法。 （3）综合评价法 分别对每个方案的的技术性能与经济效益两个因素进行评价，分别求出两类 因素的评价系数，然后对二者进行综合评价。 （4）最优化法（利用数学模型，如：盈亏平衡法、线性规划、边际分析等） （5）投入产出方法（投入产出模型） 1.1  企业诊断总论 1) 按照为完成目标所要求的各种因素和方案能满足这些因素的优劣顺序进行打分评价的选 优方法。 1.1  企业诊断总论 2）按方案对主要因素的要求，对各方案进行评定。 1.1  企业诊断总论 对于某些技术上、经济上都有严格要求的项目，应采用综合评价法进行全面衡量。 经济效益评价方法很多，常用的有资金效益、成本效益、批量效益等指标，也可用资金成本降低额，利润增长额等。 以对某汽车厂的新产品试制方案进行评价。（技术性能评价表中，等级分4分为最高。） 1.1  企业诊断总论 1.1  企业诊断总论 1.1  企业诊断总论 综合评价是通过计算综合评价系数最后确定最佳方案。 Zi—— 综合评价系数  Xi——i 方案的技术性能评价系数  Yi——i 方案的经济效益评价系数 1.1  企业诊断总论  3 、编写正式诊断报告书  最优方案确定以后，各课题组 按所分担的专题，分别写出诊断报 告。  然后，由总负责人综合编写正 式诊断报告书。  报告书完成后，最好先进行一 次小范围的报告会。便于进一步审 核内容和数据，也有利于课题组内 部以及课题组与企业之间的协调。 1.1  企业诊断总论 （三）实施指导阶段 1 、建立方案的执行组织 2 、进行实施准备 重点是培训工作。 3 、巡回指导。 4 、对实施结果进行检查与评价。 5 、信息反馈。 1.1  企业诊断总论 1.1.4  诊断报告书的编制方法 一、编制原则  结论在先，论证在后。文字与图表说明相结合，用数字说话。 二、预备诊断报告书的编制  （一）前言（预备诊断概况）  1 、诊断任务的接受  包括委托单位、诊断人员的来源、接受诊断任务的时间。  2 、对受诊企业全貌的了解  包括人、财、物、料、工、费、内外部环境、企业经营目标等内容。  3 、初步预诊的结果  包括对问题的提出和归纳，初步改善方案或思路的说明。  1.1  企业诊断总论  （二）正文部分  1 、结论点的说明  这一部分占用的篇幅应该最大。对前言中结论性的部分，用充分的理由、 大量的数据加以解释说明。  2 、正式诊断计划  （1）确定诊断课题及其依据  （2）正式诊断所需人员和人员分工计划  （3）诊断日程进度计划  包括开始、结束的时间，阶段的划分，每个阶段的具体占用时间和内容。  （4）各阶段中，各人的工作量及工作内容  （5）各阶段中，需要受诊企业做的工作。  1.1  企业诊断总论 二、正式诊断报告书的编制  正式诊断报告书的编制，因诊断内容和诊断范围而异。但一般要包 括诊断概要、现状和问题、改善方案等三大方面。通常含有以下内容： 诊断人员的构成 诊断的目的 诊断工作概况 诊断采用的方法 诊断前企业状况和主要问题 主要问题的原因分析 改善方案（方案内容和对方案的论证） 遗留问题 1.1  企业诊断总论 三、实施效果评析报告书的编制  主要内容应该包含：  1 、预计效果与实际效果的对比评议  2 、对方案的实际投入与产出的比较评议  3 、对上面对比的文字部分一般需要再辅之以列表说明。 注：文字部分一般应包括：  （1）原订目标是否如期实现？实施过程中，目标有无变化？  （2）实施过程中，还有什么新老问题，如何解决？  （3）对诊断与实施过程做一总结，成败在哪里，哪里还需改进，为什么？ * 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ * 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 脑 肝 肠胃 肾 神经 骨骼 消化系统 战略战术决策(方针模糊甚至错误、决策能力不足 ) 眼睛(近视 ) 信息反应(对外部环境变化的察觉与反应能力 ) 收益能力(收益外流、资源运用闭塞、资源吸收、 消化不良等 ) 管理制度(信息的上传下达、策略方针的贯彻 ) 业务组织(通过组织结构调整适应外界变化 ) 人员和物资的新陈代谢(设备老化、元老阻碍等 ) 高血压  脉搏不规则心脏风湿症胆固醇 心脏 资金周转(收支不平衡、资金调度、贷款呆帐、不良资产过多 ) 战略决策 信息反应 收益能力 管理制度 人员和物资的新陈代谢 组织部门 资金 总裁 计划发展部 信息中心 营销部门 财会部门 人力资源部门 企管部 决策系统 办理诊断手续 诊断准备 申请或指令 签订合同 搜集企业有关资料 分析整理资料 初步确定诊断重点 确定人员安排 受诊企业 企业经营概况 组织机构图 受诊重点部门的相关情况 其它文件 诊断机构 资料阅读和整理 编制初步工作计划 搜集有关企业经营外部因素的资料 请求补充有关企业内部因素的资料 确定进行重点了解问题的提纲 课题优先顺序评价表 4 11  1  4  3  3  D  3 13  2  3  4  4  C  2 14  2  3  4  5  B  1 20  5  5  5  5  A 优先 顺序 总得分 难易度 期待值 重要度 紧急度 课题 项目 序号 因 素 重要系数 方 案 评 分 值  得 分 值 A B C D A B C D 1  市场需求  10 4 3 2 1 40 30 20 10 2 竞争情况  8 3 2 1 3 24 16 8 24 3 原料条件  7 3 3 3 3 21 21 21 21 4  能源条件  7 3 2 1 2 21 14 7 14 5  技术设备  6 4 3 3 2 24 18 18 12 6  资金用量  5 4 4 4 4 20 20 20 20 7 利润水平  9 4 3 3 2 36 27 27 18 得分合计  186  146  121  119 筛选结果 A 方 案 最 优 方案 资金 耗用  工期  技术  水平 效益  得分 1 4  3  1  1  9 2 2  2  3  3  10 3 1  1  2  2  6 4 3  4  4  4  15 8 2 2 1 1 2 D 11 3 2 3 2 1 C 15 3 4 2 3 3 B 20 4 4 4 4 4 A 评价系数 合计 寿命 耗油量 载重 速度 功率 150 375 525 D 105 420 525 C 75 450 525 B 95 430 525 A 成本评价系数 成本降低额 改善后成本 原成本 方案  4、举行诊断报告会 文字部分 * 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！