Roland Berger Strategy Consultants B JS-90102-043-03-01-C 管理咨询顾问解决问题的模型 上图说明 商业需求。 没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的 分析。 一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案 续上图说明 陈述。 你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案  管理。 为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来 ，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！ 续上图说明 实施。 或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整  领导层。 领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权 管理咨询顾问解决问题的模型 管理咨询顾问解决问题的模型 访谈是获取定性信息的主要方式 咨询公司都高度重视访谈这个环节。事实上，访谈已成为项目必不可少的一部分。因为通过访谈不仅可以得到主要的数据，而且可以发现二手数据的信息来源。访谈的价值不仅仅局限于数据收集。它还可以作为验证观念、与客户沟通的一种机制 但是最重要是的获得问题的解决方案：通过平衡定量和定性的信息，来证明或者证伪最初的假设，得到对于问题的解决方案 为了避免陷入数据分析的汪洋，建议对于每一个子问题作如下工作： 写出关于答案的最初假设 按优先顺序列出用来证明或证伪最初假设的分析方法 确定实施这种分析所必须的数据 收集所有可能的数据来源（包括内部资料和外部资料） 发现关键驱动因素。大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中，某些因素远比另一些因素重要。因此，一定要直接钻向问题的核心 要关注大画面。当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时，如果同时盯着许多需求，就容易丧失目标。当你感到完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的内容。问问自己，现在干的事情与大画面吻合得如何？它是否引导团队向目标进军？ 确定负责最终交付产品的人选和最终产品的交付日期 在有限的时间内做出最好的决策 管理咨询顾问解决问题的模型 管理咨询顾问解决问题的模型 项目所有的工作内容应该由前述的问题树导出，并具体落实到人 管理咨询顾问解决问题的模型 绩效伙伴 超越培训 Dana Gains Robinson & James C. Robbson 背景 传统培训对你有何效果? 工作上有改进吗? 传统培训需要高投资 投资回报/评测 vs. 漫无目的的参加培训 只有平均 10-20%的培训内容应用在工作中, 有些许性能改变或增强 例如: 客服, 等级, 购物卡等. 转变 传统的培训方法: 单纯针对需求作指导，只相当于一个外部辅导工具。 绩效伙伴的性质: 密切贴近管理，鉴别并选取出绩效标杆，可谓宝贵的咨询伙伴。 传统的培训方法对于绩效的改变并无大的效果，为使其达到预计效果，我们必须: 与上司及其他同事培养起合作伙伴的工作关系 明确上司的工作重点及力争达到的战略目标 确定身处团体壮大之时的绩效所需 为提高工作效率，我们必须: 若业绩须坚定不移的完成，就要决定需改善的工作条件 若需取得高业绩，就要与管理范围内外的同事共事以决定所有相关的事宜 我们将认识到 绩效的确定与营运和业务目标密切相关 通过协商管理确定所需行动方案 工作中以咨询的态度同重要伙伴共事，成为对方有价值的商业伙伴 以绩效 vs. 培训传导为重心 Part One: 绩效伙伴的角色 超越培训  Jim lunch with plant mgr. and training mgr. p11 table 1.1. 重要知识与技巧 业务知识  HR 知识  业务技术 合作技巧 咨询技巧 业务知识 阅读并理解报告 充份讨论现有经营状况: 目标、行动方案 掌握行业术语 不断获取行业信息, 主动了解最新行业状态信息 业务知识 了解工作团队的角度、任务、战略目标和绩效 主动承担特殊任务并关心同事，建立友好的合作伙伴关系 业务知识 主动担当特殊区域工作，增长见识，扩大知识面，树立工作可信度  关怀并帮助重要工作伙伴 HR 知识 通过意见反馈、可信度、酬劳、激励机制和动机进行分析以提高、管理的一个体系方法 随时了解市场状态，有助于找出工作差距的原因 合作技巧 主动召集会议，在同事中提高信任度 树立信任度需要时间 积极促进与不同级别人的关系，如:高层领导,各部门主管, 专家等等，无论什么官衔 合作技巧 有计划的与重要职员谈话 参与定期会议, 树立威信 熟悉工作技术，团队中，利益共享，保证信息发出与接收的正常进行，客观的制定方案确保流程, 保 证工作士气等等. 咨询技巧 使合作过程顺畅，合作双方的专业意见均应确保最佳化 包括3 种方式: 顾客提出的问题及其解决方案 2) 作为专家为其解答疑难 3) 相互协商 四种需求 ( p25) 业务需求: 经营项目及可计量项目目标 培训需求: 受训者必须学到的 四种需求 工作环境需求: 在行为者的工作环境下，哪些进行中的系统与流程必须被改良 将培训与工作环境需求结合，导出绩效取得的行动方案 明确业务需求: 反应途径 从培训需求开始 以询问方式向“开始行动”挑战 在启动会上提出准备好的问题，以绩效、营业和工作环境需求为主题 范例  确定业务需求: 前摄途径 针对绩效、业务和工作环境需求进行讨论(非培训范围) 公司内、外部门中的行为问题会影响公司业务目标的取得 工具1: 范例回顾指导  鉴别客户 当需求被提出时，使公司获利最大或亏损最大的人（一般多为部门主管级以上） 拥有制定和执行决议权的人 能取得所需资源使得以进展的人 非中间人 也许是一组人 Part Two: 设计并应用绩效关系图表 绩效关系图表 设定并完成工作任务  评估培训、行为、工作环境及业务需求之者的相互关系 绩效关系图表 列出绩效的构成成份 2.  确定营运期间的业务需求 3.  设立所需绩效标杆以达成营业目标 4.  绩效考核: 确定实际绩效 5.  找出影响绩效的因素 Mark Fenton 的推荐方法 : 对发展、交流、及使命的陈述 赋予直接汇报人一定权力以接受更多的可信度 对员工进行指导，挖掘他们的最大潜力 在工作关系上，成为一个积极的领导者 积极并正确的反馈意见 培训引荐 vs.. 行为建议 特殊团队中对业务与行为的需求不够强烈 执委会不参与培训内容的决定 培训方案, 并非行动方案 (只有培训是不够的) 绩效关系图表 当我们能够列出图表并详细说明被提议的行动方案会如何积极影响经营（业务目标、行为需求、培训 及工作环境需求之间的相互关系）时，我们就可以在管理上产生极大的影响 内、外部因素 绩效关系图表 范例: Quik-Data Division 绩效关系图表 绩效关系图表设立的必要性 设立一个完成工作任务的模式，确立构思范围,正确的提出问题并得以正确解答, 明确所 知和所有 2. 分析信息, 通过对比, 明确培训的应用范围 3. 为顾客提供信息, 彼此建立互通关系,充分了解并接受难题 4. 引荐多个行动方案, 选取最佳决议，评估服务，考核真正的合作关系 绩效评估的三个阶段 绩效评估的三个阶段 绩效评估的三个阶段 确定业务项目中的营业需求 确定业务需求 目的: 详细说明营运或可计量项目实施中的业务需求, 明确实际与期望结果之间的差距 决定需求的推动力和原因 确定营运战略以达成需求 顾客的期望绩效 确定业务需求 方法: 会见客户 (有需求的顾主) 以局部职能会见个别重要客户，甚至或是供应商、消费者 参考内、外部文件, 营业计划, 营运概述, 消费者统计信息, 竞争者报告, 政府文件, 行业信息, 经济贸易刊物, 商 业杂志 (作为资源的客户信息) 绩效伙伴工具 2 确立业务需求 总结: 提问并阅读后, 总结发现的变化, 列举出推动力、外部因素、战略决策及措施等方面的主要需求 让客户了解需求并作出评论 目的: 确保正确理解 作为绩效伙伴提出，而非传统的引导模式 确定业务需求 当你不了解客户时： 面对面讨论，解决问题 有计划的会见客户 会见其它掌握相关信息的人 为客户提供总结复本 树立所需绩效标杆以取得业务目标 树立绩效标杆 一些考查者常听到: “我们的员工需要更努力更敏锐的工作” “每个人都应更加关注消费者” “管理者需要赋予员工权力” 树立绩效标杆 标兵: 绩效描述 –一定要取得现时及将来的业务目标 以最有效的方式向现状挑战 4个组成: 绩效结果 2. 最好的实践与资力 3. 质量标准 4. 工作环境因素 树立绩效标杆 绩效结果 如目标达成，行为者一定就会取得绩效 大多数工作有10-15个绩效 标志出取得的绩效以保证信息共享 树立绩效标杆 2. 最好的实践与资力 需要应用的实践 最好的实践 – 将最好的绩效执行者作为基准, 考查可仿效的员工并与之面试 资力 – 技巧，知识 发展绩效标杆 3. 品质标准: 测评质量 4. 工作环境因素: 压力, 团队内外的控制, 影响工作的有利及不利因素 绩效与资力 绩效: 新员工的行业术语, 特殊工作的培训框架 资力: 不同岗位的共同术语, 绩效管理体系, 核心资力, 同类职业的培训 数据采集方法与信息来源: 绩效标兵 2.  绩效标兵的上司 3.  相关文献 4.  消费者 5.  专业主旨 选取绩效标兵的标准 工作时间: 一般最少一年, 视情况而定 2.  评估等级: 在后2年的评估中最高要占 10-20% 3.  营运成效的取得: 对客户可计量的、重要的标准及临时的联接。 4.  定性成效的取得: 从各个方面进行分析。  tips: 只有 5-10%的资格限定, 与这小部分人进行深入面试 获得信息的方法 用2个小时会见绩效标兵及他们的经理 了解他们所做的及答复他们所不知的 用 3-4个小时分别会见 绩效标兵与经理 围绕工作目标及主动性进行考查 制定绩效标杆:范例 Gaso 定义3 个业务目标 从区域管理者开始 给区域经理定模范标准: 工龄2年, 上2年工作业绩高于其他人并取得了 95% 的工作目标, 适应工作环 境及客户服务, 具备交流技巧，熟悉市场及地域情况 考查范围包括10 个地域 与 9 个区域 考查向导与程式 从准备工作开始:  3个主要的预计行为结果, 直接支持业务目标的3个结果- 因果联接, 内容分析收集 (工具3)  考查向导与程式 考查 从几个角度进行评价: 介绍, 目的, 总的看法, 如何完成 统计信息 主要重心 行为结果 (准备工作) 支持营业目标实现的结果 形成样板: 内容分析 绩效评估:确定实际经济指标 图表内容体现评估 我们需要知道什么? 我们从哪里获得数据信息? 3 x 3 培训矩阵 三个绩效种类 考核范围 10 - 9		150 - 108		5000 - 356 15 - 14	200 - 131		10000 - 369 20 - 19	300 - 168		 30 - 27	500 - 217		+5%（偏差率） 50 - 44	1000 - 277 80 - 66	2000 - 322 100 - 79	3000 - 340 数据采集 标准: 数据类型, 大小与定位, 资源, 费用, 有效时间 方法: 一对一面试, 集中面试, 问卷调查, 真接考查, 文件考核 问卷调查 级别 从事项目 计划与引导 修正 对共事者的问卷调查 问卷调查的分配 确定影响绩效的因素 Part Three: 绩效伙伴方式的实施 评估与行动方案的交流协议 确定何时需要绩效顾问并作出回应 2.  确定绩效评估 3.  确定绩效执行 Part Four: 组织专门的绩效部门 转变  组成绩效部门的6个基础 2.  制定战略计划以实现绩效提升的转变  业务需求: 业务成效 工作行为 1. 应该 2. 应该 3. 实际 4. 实际 5. 环境因素 影响行为 导致 导致 差距 差距 外部因素 内部因素 业务需求: 销售利润增长 业务成效 工作行为 1. 应该 2. 应该 3. 实际 4. 实际 5. 环境因素 影响行为 导致 导致 差距 差距 外部因素 内部因素 计划营业额 $26 计划毛利率 13% 实际营业额为 $20 million 实际毛利率为 8% 竞争激烈 价格下压 运用长期经验技术 分别与相关参与者作协定 针对业务需求及信息流程问题和未来需求提出问题 询问期望的结果 设立体系以达到顾客需求 列图表作行动方案 调查表明顾客更容易接受业务销售方案 应用短期技能 在团队中形成1-2个协议 不要问有问业务需求方面的问题 主要提出设备需求方面的问题 完善设备，体现出它的价值 发挥设备的特性并体现其价值 缺乏技巧: 长期技能 对信息流程结果的问题 对期望结果的问题 对业务需求的问题 其它因素: 缺乏顾客的协议认识 缺乏对系统流程的设计技能 酬劳系统对短期销售的激励机制 业务需求: 战略方案来自客户的需求 业务成效 工作行为 1. 应该 2. 应该 3. 实际 4. 实际 5. 环境因素影响行为 导致 导致 差距 差距 外部因素 内部因素 客户对其业务及营业目标的测评 成功的结果（内、外部） 现有状况对营业结成效的推进. 管理控制以外的种种因素会导致经营和行为结果的差距. 例如: 竞争，经济 政府规定 工作表现基于员工对工作目标的明确 优秀的行为者，最高10% 一对一面试，集中面试，直接考查，文件与文献的审核 与顾客保持长期联络，达成一致 行为需求 员工现有状态与他们应该表现的对比 模范员工可通过对所有员工及他们的经理或是员工报告、顾客反应等途径来发挖。 问卷调查，面试、直接考查等方式在小规模团队中进行 决定绩效差距 管理控制内的因素会导致经营和行为结果的差距 例如: 对责任不够明确 对行为需求无动机和回报 缺乏管理指导和稳固 员工缺乏技巧和知识 导致营业结果的实际行为 依据计划与实现数据采集信息 分析后向客户提供信息  业务需求: 业务成效 On-the-Job Performance 1. 应该 2. 应该 3实际 4. 实际 5. 环境因素影响行为 导致 导致 差距 差距 外部因素 内部因素 1 st 确定: 营业目标, 需求,依据业务指标主动参与计划, 内外部的挑战, 绩效含意 协订营业目标, 具主动性和挑战力，以及对绩效需求的影响  业务需求: 业务成效 工作表现 1. 应该 2. 应该 3. 实际 4. 实际 5. 环境因素影响行为 导致 导致 差距 差距 外部因素 内部因素 2 nd:  详细描述绩效需求, 主要绩效结果, 最佳实践方法, 品质需求, 工作环境因素 绩效与资力标杆的确定  业务需求: 业务成效 工作表现 1应该 2. 应该 3. 实际 4. 实际 5. 环境影响行为 导致 导致 差距 差距 外部因素 内部因素 3 rd: 确定实际绩效, 实力和差距, 绩效成效的相关重要价值, 及执行的不利因素 从培训与管理上达成一致的行动方案 在整个绩效评估当中, 确定内外部环境因素 业务需求: 业务成效 工作表现 1. 应该 2. 应该 3. 实际 4. 实际 5. 环境因素影响行为 导致 导致 差距 差距 外部因素 内部因素 业务需求: 业务成效 工作表现 1. 应该 2. 应该 3. 实际 4. 实际 5. 环境因素影响行为 导致 导致 差距 差距 外部因素 内部因素 业务需求: 业务成效 工作表现 1. 应该 2. 应该 3. 实际 4. 实际 5. 环境影响行为 导致 导致 差距 差距 外部因素 内部因素 业务需求: 工作成效 工作表现 1. 应该 2. 应该 3. 实际 4. 实际 5. 环境因素影响行为 导致 导致 差距 差距 外部因素 内部因素 最低需求 基本需求 重要需求 高等技能标准 中等技能标准 最低技能标准 典型绩效者 新绩效者 模范绩效者 直觉 数据 问题 方案 商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的 管理 团队 客户 分析 构架 事实/数据 分析 结论  陈述 结构 简明 领导层 认同 激励 授权 实施 监控 评估 1 2 3 4 5 在项目结束后，要与客户保持长期的联系，跟踪咨询项目对于该客户问题的实际解决情况 5 定期于客户保持联系（电话、电子邮件、见面、等） 跟踪客户对咨询方案的实施情况，为客户解决一些理解上的问题和实施过程中的一些问题，有助于咨询方案受到正确地执行 咨询或者培训的最终目的是引发管理变革，所以关注变革是工作的重要部分 核心问题：如何将咨询的思路运用到培训的工作中？  讨论 画出问题树 要求按照“ logic group” 的方法，进行陈述 建议第一层分解，采用项目生命周期的方法 在对最终结果的点评中，导入“ performance consulting” 的方法  超越培训 Dana Gains Robinson & James C. Robison 业务 需求 行为需求 培训与工作环境 需求 四种需求 业务需求 使更多不同背景的人被雇佣 行为需求 ????????????????? 培训需求: 提高经理与员工对多样性评 估的了解程度 工作环境需求 ?????????????????????? 传统培训效果 业务需求 行为需求 培训与工作环境的 需求 四种需求 业务需求 行为需求 培训和工作环境的 需求 四种需求 *  * 如何从咨询顾问的角度解决企业问题？ -对企业内咨询和培训的借鉴 - 时间安排  时点  时段  内容  11:20 30 点评：  介绍 performance consulting 9:00 30 相互介绍 9:30 40 讲解  9:45 20 问答 10:40 30 练习1：问题树—如何将咨询技巧用在培训中？ 10:30 15 休息 午餐  11:50 60 直觉 数据 问题 方案 商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的 管理 团队 客户 分析 构架 事实/数据 分析 结论  陈述 结构 简明 领导层 认同 激励 授权 实施 监控 评估 1 2 3 4 5 直觉 数据 问题 方案 商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的 管理 团队 客户 分析 构架 事实/数据 分析 结论  陈述 结构 简明 领导层 认同 激励 授权 实施 监控 评估 1 2 3 4 5 1 这个阶段最大的挑战在于完整、准确地把握客户需求，并区分这些问题之间的关系和轻重缓急  如何把握客户的真正需求？ 有些客户自己不清楚想要什么 有些客户有明确的目标，但不能正确地表达 客户内部不同层次向咨询公司传递不同的内容 客户所关心的问题不一定是最关键的问题，甚至于有误导作用 如何区分问题之间的轻重缓急？ 企业的问题往往不能完全切分开来，之间存在错综复杂的关系 资源永远是有限的，20%-80%原则 项目失败的一个常见原因是没有明确需要解决的核心问题 只要有2-3个问题得到了很到的解决，项目就是成功的 如何才能准备一份给客户带来最大价值的项目建议书？ 挑战 1 了解客户需求的关键在于与客户高层的充分沟通  行业发展趋势 客户的基本情况（如：销售额、利润、员工数、业务等等） 客户可能面临的主要问题 相关的案例 初步形成一份演讲稿 沟通前的准备 高层沟通 第一次的演讲非常重要 倾听客户的需求 总结项目的内容和范围 把握最关键的问题 往往需要组建一个比较大的团队参加 沟通后的分析 进一步归纳和总结客户的需求 确定可能的项目最终目标 研究各个问题之间的逻辑联系 准备大致的项目建议书框架 有时候需要反复沟通 1 本阶段的最终结果是2-3个给客户带来最大价值的项目目标 如何将明年的销售额提高30%？  项目目标可以用问题的方式来表达  如何避免第一流人才的流失？  如何制定明年的预算？  说明 “目标问题”不能太多  “目标问题”必须得到客户的认可 “目标问题”必须是能够给客户带来最大价值的问题  直觉 数据 问题 方案 商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的 管理 团队 客户 分析 结构 事实/数据 分析 结论  陈述 结构 简明 领导层 认同 激励 授权 实施 监控 评估 1 2 3 4 5 项目启动之前需要就核心问题形成假设，结构化分解问题最好的工具是“问题树”  2 如何围绕客户的需求形成假设 - 举例  客户希望 销售额 上涨10% 头脑风暴 向自己的客户提供 新的产品 加强营销活动，促使客户增加购买 开拓新的市场 向自己的客户提供 新的产品 加强营销活动，促使客户增加购买 开拓新的市场 向自己的客户提供 新的产品 加强营销活动，促使客户增加购买 开拓新的市场 上海 北京 … 降价 促销 … 相关的产品 全新的产品 … 买一送一 增加服务  … 利用已有的管理学分析框架，帮助形成所需要分析问题的“问题树”，有些好的框架本身就是一个非常完整的问题树，并提出了解决问题的假设 2 用来分析问题的框架从来不是核心，解决问题才是核心  价值链分析方法 运用价值链方法所隐含的逻辑 行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 价值链的战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位 行业价值链 零 部 件 利润率 战略控制点 ?% 1 2 整机生产 整机销售 售后服务 3 ?% ?%  ?% ?%  ?% i 根据“目标导向”的原则，确定解决问题所需要的信息 2 回答每个子问题所需信息 最终需要回答的问题 每个问题可以引发的子问题 如何改善价格形象？ 牺牲部分产品的利润定价？ 能不能通过降价来获得？ 通过大量的促销或获得？ 缩小价格带，集中于低价？ 现有不同品类价格水平 竞争对手的价格水平 价格敏感性比较强的品类 哪些产品的价格敏感性强 可以有多少产品用低价策略 牺牲多大的毛利 …… 制定调查问卷、访谈提纲和分析模型  访谈成功的六个秘诀。 让被访者的上司安排会面； 两个人一起进行采访； 聆听，不要指导； 复述，复述，复述； 采用旁敲侧击的方式； 不要问的太多； 2 如何获得准确的内外部数据等定量信息是个很大的挑战 输入 输出 Garbage in…  Garbage out… 企业内部系统不完整，不能提供想要的数据 企业内部有好几套数据，不知以哪一套为主 企业所提供的数据由于统计方法的问题，不准确，甚至错误 中国的统计数据不准确，或者没有相关的统计数据  对企业和市场现状的错误判断 用以推理的基础不准确、不完整 有可能得出错误的结论 错误引导咨询顾问的思维  2 对重要数据建立模型，可以帮助提高数据质量，从数据中得出更多的结论 关键数据的模型 一些关键点 根据数据的逻辑关系在 Excel 建立起基础数据模型 对每一个关键数据进行双/三向检查（ Double/Triple Check）  培养对数据的敏感性 对每一个关键数据所代表的内涵要有充分的了解 不要轻视一些关键数据的小变化，往往会有放大效应 通过大量的访谈来获得一些经验性的关键数据作为对比 可以请些行业专家做一些预测  2 2 直觉 数据 问题 方案 商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的 管理 团队 客户 分析 构架 事实/数据 分析 结论  陈述 金字塔原则 结构 简明 领导层 认同 激励 授权 实施 监控 评估 1 2 3 4 5 对问题最终解决方案的陈述与问题树的分解过程一一对应，只是方向相反，最终报告的结构也与问题树的层级一一对应  3 对客户的需求问题的最终回答 - 举例  如何将 销售额 增加10% 向自己的客户提供 新的产品 加强营销活动，促使客户增加购买 开拓新的市场 向自己的客户提供 新的产品 加强营销活动，促使客户增加购买 开拓新的市场 向自己的客户提供 新的产品 加强营销活动，促使客户增加购买 开拓新的市场 上海 北京 … 降价 促销 … 相关的产品 全新的产品 … 买一送一 增加服务  … 向自己客户提供新产品	3  A.1 产品线一 A.2 产品线二 	 加强营销活动，促使客户增加购买 	17 	B.1 价格 	 B.2 促销 	 B.3 品牌延伸 开拓新的市场 ……	27 …..	44 如何将销售额增加10% 最终报告主要有两种表述方式，用于论证原因的“ logic chain” 和用于展开说明怎么做的“ logic group” 3 对客户的需求问题的最终回答 - 举例  为什么要引发这个改变？ 现状的问题 可能带来的负面影响 但是，结论是必须改变 内容一 内容二 内容三 如何实现这个改变？ …. Details Details Details Details Details 3 正式的演讲是有效客户沟通的一部分，特别在需要进行说服性陈述的阶段性总结报告中应用较多 如何做好一次演讲？ - 一些小技巧  通过问一些问题来引导听众的思维 注意控制自己的演讲速度和节奏 关键是讲出每一张 chart 的重点，而不是把 chart 上的内容读一遍 与听众保持比较紧的眼神交流 自信而冷静 有些时候需要用一些幽默来唤起听众的兴趣 整个演讲过程应该象在讲述一个故事 多考虑一些交互式的演讲  研讨会也是一种重要的和客户沟通的工具，但主要用在项目进行阶段，或者中期报告等 3 研讨会指就一个或多个专题邀请客户方的相关人员同咨询顾问一起进行研讨的一种方式 研讨会是一种很好的方式，因为通过研讨会可以… 集思广益 获得一些创新想法 深入全面地了解问题所在 增进交流 达成共识 但是研讨会有时候也存在一些风险… 由于经验和知识的限制，客户的贡献度差，效果不理想 客户参与度不高，认为许多问题应该是咨询顾问的事 由于没有充分准备，研讨会没有达到预期目的 对咨询顾问的要求较高 直觉 数据 问题 方案 商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的 管理 团队 客户 分析 构架 事实/数据 分析 结论  陈述 结构 简明 领导层 认同 激励 授权 实施 监控 评估 1 2 3 4 5 4 咨询性项目的项目管理对于项目至关重要，工作安排应该尽可能清楚而细致 周 月 项目阶段和模块 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 9 22 阶段0：项目启动 阶段一： 形成初步方案 阶段二：定岗定编和标准作业流程 阶段三：行动计划和完整的商业计划 时间 模块一： 组织结构和管理控制系统设计 模块二： 核心业务流程设计 1、组织框架初步设计 2、组织现状评估和调整方向确定 3、组织结构和管理控制系统设计 1、现状描述和快速优化 2、核心流程评估和设计 3、流程检验 6/14 8/7 10/11 指导委员会 项目管理 项目小组1 项目小组2 模块化的分工 里程碑 行动计划 上午 下午 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 6月10日 Belinda 表格 经营、商业出版物 经营、签约人、访谈 所需设备的来源/填补设备空缺的成本 6月12日 Terry 详细记录表 融资部门、优先分析 对项目回报率的影响 6月7日 Belinda 图表 设备管理、生产线监管者、访谈 “设备空缺图” 如果需要特定设备，我们能获得吗？能够 6月5日 Tom 列表 设备管理、访谈 适用于新标准的设备的列表 6月3日 Tom 图表 文章、访谈 技术规范 新流程需要特定设备吗？不用 生产流程需要改变吗？需要 到期日 责任人 终产品 资料来源 分析 问题/假设 4 对于项目团队的管理也要根据团队成员的取向和任务的不同而采取不同的方法，其核心目的是建立团队精神 团队管理方法  高 低 高 低 任务导向 团队导向 支持型 教练型 授权型 指导型 团队精神 4 客户沟通是咨询项目管理的关键内容，也是最大挑战 “你这样做行不通，我们以前尝试过” 客户常 有的反应 “做为专业的咨询公司， 我希望你解决我所有的问题” “我希望用你们的口把 我这个老总的想法表达出来” “你提的想法似乎很有道理， 但你能不能保证我实施成功” 咨询顾问最大的挑战在于改变客户固有的思维模式！ 4 有效的客户沟通需要建立在对客户的深入了解基础上 对客户的深入了解  公司文化 历史沿革 对待问题的态度 人际关系  高层领导的知识背景和个性 文化背景 成功史 个性/风格  利益冲突 业务单元/部门之间 其它相关主体之间  决策过程 谁是最终决策者 谁对决策有影响 决策流程  4 有效客户沟通不仅仅是语言的技巧，有些时候是一种艺术，沟通质量决定专业服务性项目的成败 比较简短、重点突出的演讲 与客户保持经常的联系 与客户在一起的娱乐活动会缩短距离 用你的职业化素质影响客户 用微笑来对待一些故意的刁难 有效客户沟通的一些技巧  4 *  * *  Sheet3
Sheet2
Import-Export by Region
China
Hong Kong
Taiwan
Japan
Europe
Others
US
Import-Export-Statistics for China, Hong Kong and Taiwan - 1999
to:
from:
Total
Source: Euromap
Source: China Customs Statistics Yearbook
Hong Kong export
Hong Kong re-export
Hong Kong total
Thailand
Rest of Asia
Source: Roland Berger Strategy Consultants estimate
NAFTA
Source: Euromap combined with Roland Berger Strategy Consultants estimate
Exports [US$ m]
Imports [US$ m]
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