《专注--解读中国隐形冠军企业》 *************** *我们向谁学习？ *************** 在这个世界上，有这样一群数量庞大的企业，它们的成功只能用卓越或者辉煌来形容，但它们的事迹和经验却鲜为人知——哪怕是那些号称无所不知的商业媒体，无所不通的商学院教授，或者无所不能的咨询专家。这是一群世界级的中小企业，这是一群‘隐形冠军’。 --------------- 前言 --------------- 事情的源起其实很偶然。 2003年的某一天，我当时的上司兼老友、《赢周刊》报社的总编辑熊晓杰先生跟我说，有人向他推荐了一本书，是一个叫“赫尔曼·西蒙”的人写的，书名叫《隐形冠军》，讲的是国外一群不知名的、但是非常优秀的中小企业。然后，他问我是否有兴趣就这个话题做一些调查、采访，看看中国是否也有这样类似的企业。如果有，看看能不能找到它们，把它们的故事挖掘出来，做成一个专栏。 于是，我大致地翻了一下这本书。发现书中那些德国公司的名字即使我们这些每天和商业新闻打交道的人都闻所未闻，作者从市场地位和长期生存这样的f角度来评价企业的卓越程度，新颖而有理。联想到从前接触过的一些类似的中国公司（比如德生），一时心有戚戚，便决定尝试这件明知费力而又未必讨好的事情——小公司的采访往往比大企业麻烦，而读者对小公司的故事向来不太关心。 2003年5月底，《赢周刊》第一期的“隐形冠军”栏目正式推出，记得这一期的案例是通过朋友介绍了解到的两家企业——石英钟大王明珠星公司和饲料添加剂行业的领先者宏达公司。随后，通过各种渠道的信息收集，我和我的搭档万中兴手上的隐形冠军公司的名单不断增长，现在累计起来已经有超过100家。在经历了无数次热情的推介、真情的告白、无情的拒绝之后，慢慢的有一些名单中的企业消除了戒心接受了我们的采访和调查。再慢慢的，有一些隐形冠军企业家和经理人成了我们的朋友。 我们对这些中国小公司的了解越深入，对它们的欣赏便越是坚定。这些企业和赫尔曼·西蒙笔下的德国隐形冠军一样，是真正的市场领袖。它们规模不大，但是有着令人信服的成长轨迹和非常稳健的财务状况；它们鲜为人知，但这只是对外界而言，在各自所处的领域当中它们都是如雷贯耳的名字。它们专注并且热爱它们的利基，但是对于地理意义上的市场它们的视野格外开阔，很早的时候就开始了国际化的征程。而弥足珍贵的是：它们有自己独一无二的竞争优势，相当成功地避开了令无数中国企业，包括很多大企业，为之深深苦恼的价格战的泥沼。总之，不管你相信与否，这些名不见经传的中小企业所演绎正是中国版的“蓝海故事”。 因为我们写作这本书的目的就是想和每一位读者分享这些故事，所以请千万不要带着阅读一本学术著作的心态来看待此书。我们采集的样本数量有限，经验的归纳也更多地基于只鳞片爪的感受，而不是严格的数理统计。但是，我相信那些真正了解中国企业管理实践的人们能够从其中提到的许多人和事当中找到共鸣。正如西蒙在《隐形冠军》前言中所说的那样：“相信他者更欣赏的是书中许多经验的可操作性，而不是科学的严密性。” 说到西蒙，我想没人会反对他应该是这篇前言当中第一个应该提出致谢的名字。在德国驻广州领事馆李浩然领事的帮助下，我和这位“隐形冠军教父”的交往有幸从2003年9月就已经开始了。老先生的平易近人使我们的沟通轻松跨越了年龄和空间的阻隔。而他那种老普鲁士绅士般的敬业精神和对心中理念的坚定执着令我感佩。2004年10月，西蒙来广州参加首届中国中小企业博览会的时候，正式提出来请我负责《隐形冠军》一书中文版的重新翻译，并且鼓励我们将我们所了解的中国公司的案例单独整理成一本书。2005年初，为了让我对他所描述的那些“德国故事”有更真切的了解，他又邀请和安排我访问了分布在11个德国城镇的15家德国隐形冠军公司。可以说，没有西蒙的启发、鼓励和支持，便不会有您眼前的这本书。所以，在此我谨向老先生致以最诚挚的感谢。 同样要感谢的人还包括：所有给我们提供帮助的中国隐形冠军企业家和经理们，正是他们的慷慨和信任让我们搜集到许多从未公诸于众的素材；我的搭档万中兴先生，他承担了本书部分案例的写作，事实上为了这本书他所坐过的飞机、火车和见过的老板、员工比我还要多；几位尊敬的师长——暨南大学的胡军教授、华南理工大学的蓝海林教授、北京大学的何志毅教授、中欧商学院的张维炯教授，很多关于隐形冠军概念的洞见和诠释都来自于他们；曾为我们提供了指引和无私帮助的朋友熊晓杰先生、赵为民先生、秦朔先生、尹东伟先生、张民旭先生、刘永先生。最后，还有促成此书出版的蓝狮子负责人吴晓波先生、责任编辑王留全、陆斌先生。谢谢你们的辛勤劳动。 邓地 2006年春节于武昌 // --------------- 第一章：我们向谁学习？(1) --------------- “什么叫成功？经历九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。”--任正非 那些经常到北京、上海、广州参加各种管理论坛或者培训的人们应该都有过这样的经历：台上某某跨国公司的高管在Powerpoint的帮助下眉飞色舞地介绍他们令人景仰的企业，台下的民营企业家们茫然地打着哈欠。等会议结束了，大家交换名片的时候，听众们可能会客气而腼腆地说一句：“您讲得太精彩了，就是离我们有点远……” 我们到底应该向谁学习？ 这道题本来应该有多个备选答案才对，因为每个企业都在强调自己的企业文化和价值观，大家也都说这是一个多元化的时代。但现实中我们却好像只有一个选择——不管是有意还是无意，不管在学堂上还是在书本里，我们过去学习的那些对象多半都是像GE、IBM、微软、惠普、索尼这样的巨无霸企业，以及由它们的经验提炼出来的种种规律。 “高山仰止，景行行止，虽不能至，心向往之。”人们面对那些呼风唤雨的伟大公司怀有倾慕之情是很容易理解的。但是，平心静气的时候，我们有没有问过自己：杰克·韦尔奇或者路易斯·郭士纳所作的事情对于目前我们所在的这个也许只有二三十位员工、几百万销售额的创业企业来说到底有多大的指引呢？要知道，那是一些掌握着近乎无穷无尽的庞大资源的企业；那是一些治理结构和组织结构像蜘蛛网一般错综复杂的企业；那是一些建立在强大、活跃、健康的资本市场和经理人市场之上的企业。他们的很多经验不是不宝贵，但是等我们成长到他们规模的十分之一或者百分之一的时候再去参详恐怕也不迟。因为，他们津津乐道的是如何让大象跳舞的事情，而我们每天发愁的是如何让蚂蚁扛起米粒的事情。 那么，除了那些“大象”之外，这个纷繁复杂的商业世界还有没有其他一些更适合给咱们蚂蚁做榜样的企业存在呢？ 有的，有一群叫“隐形冠军”的公司也许可以扮演这个角色。 谁是隐形冠军？ “在这个世界上，有这样一群数量庞大的企业，它们的成功只能用卓越或者辉煌来形容，但它们的事迹和经验却鲜为人知——哪怕是那些号称无所不知的商业媒体，无所不通的商学院教授，或者无所不能的咨询专家。这是一群世界级的中小企业，这是一群‘隐形冠军’。 在人们每天看到的那些哗众取宠的商业新闻大标题的背后，潜藏着一股完全被世人所忽视的管理智慧的源泉。一整批全球级的市场领袖们无声无息地躲在一个安宁、静谧，甚至是隐蔽的世界中。” 所谓“隐形冠军”的说法源自于一本书，而我前面所引用的这两段文字正是这本书的开头。 书的诞生源自于一次邂逅。 1986年，德国管理学家赫尔曼·西蒙（HermannSimon）在杜塞尔多夫遇到哈佛商学院教授西奥多·利维特。两人聊起这样一个话题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的四分之一，但是前者的出口连续多年高居世界第一？那时的西蒙和其他大多数的管理学者一样，喜欢研究那些声名显赫的大企业。但这一次，两个人很快就一致地认识到：秘密不可能在德国的大企业身上。因为西门子、拜尔或者戴姆勒·奔驰跟它们那些同样财雄势大的国际竞争对手相比其实并没有太多的区别。 于是西蒙猜想，德国在出口方面的卓越表现很可能与德国中小企业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业密不可分。这些规模虽然不大的企业都已经在世界市场上纵横多年，成绩斐然。有了这种朦胧的意识之后，西蒙开始对这些细分市场的领袖们进行系统地搜寻和研究。结果发现在他的祖国居然有成百上千的这种公司：它们对于公众来说或许默默无闻，在各自所在的细分市场当中占有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高达90％。于是他给它们起了一个绰号——“隐形冠军（HiddenChampions）”。这就是这个说法的由来。1996年，西蒙把他搜集到的500多家德国隐形冠军企业的经验组织成了一本书，书名就叫《隐形冠军》。 2003年前后，我开始接触到这本书，并且被这个概念深深吸引。它所能引发的最令人兴奋的联想便是：在中国这样一个号称“世界工厂”的新兴市场经济国家里，除了我们耳熟能详的联想、海尔、TCL之外，是否也存在西蒙所说的那种神秘的利基市场领袖呢？如果有的话，它们与德国的那些对应的企业（counterpart）相比是不是有相同的特征呢？还有，它们对于中国经济的竞争力已有和将有怎样的贡献呢？它们有哪些经验值得中国其它的中小企业效仿呢？ 如果完全参照西蒙在书中的标准，尤其是在国际化方面的标准，在我们视线所及的范围当中，中国的世界级隐形冠军应该是这样一些寥寥可数的企业： // --------------- 第一章：我们向谁学习？(2) --------------- § 中集：全球最大的集装箱生产企业，全球市场占有率52％，2004年销售额约30亿美元 § 格力：2004年与LG并列全球第一大空调供应商，销售额16.7亿美元，全球市场份额约20％，在意大利的市场占有率达到60％，在巴西达到30％ § 格兰仕：全球最大的专业微波炉供应商，全球市场占有率35%，2004年销售额13.3亿美元 …… 这些企业虽然在中国的消费者或者普通大众心目中都已经有相当大的知名度，但是从它们成长历程来看，都与西蒙所描述的隐形冠军企业非常相似。比如明确的目标、强大的市场地位、专注的战略、全球化的视野等等。在后面的章节当中关于这些企业的经验也会有一些涉及。不过，考虑到这样的企业毕竟数量不多，难以形成具有统计意义的共同经验，所以我们调整了标准来寻觅更多的、中国版的“隐形冠军”： § 以市场占有率衡量，它们至少是中国市场的老大或者老二，如果市场占有率不清楚，那么相对于它可以找到的最强大的竞争对手而言，它必须是领先者；（与德国相比，中国的国内市场更为庞大和错综复杂，很多企业在国内市场被充分消化之前，往往国际化的动力不足，这一点倒是与腹地同样庞大的美国有某种相似。而西蒙自己也承认，如果以他的标准来衡量，美国的隐形冠军数量也不是很多。） § 年销售额一般不超过10亿元人民币； § 公众知名度比较低。 § 民营企业为主 在随后两年多的时间里，通过各种可能的信息渠道，我们居然找到了大约100家这样的公司。对于多数的公众来说，它们的名字远远不像海尔或者联想那么如雷贯耳，比如： § 明珠星：全球最大的石英钟制造企业，这家公司的老总有一句豪言：“全世界都在抄我的钟”； § 飞鹰：全球最大的专业赛艇生产商，2004年雅典奥运会的赛艇选手们所使用的全是这家公司的产品； § 珠江钢琴：全球最大的钢琴生产企业，在美国和德国的市场占有率分别达到25％和11％； § 圣雅伦：全球第三、中国第一的指甲钳制造商，2000年赢得全球指甲钳行业最大的一笔订单，价值2000万元； § 德生：全球最大的收音机生产企业之一，1994年才开始进入这个所谓的“夕阳产业”，3年以后成为中国收音机行业的冠军； § 温氏集团：亚洲第一大、全球第十大肉鸡生产企业，总部坐落在广东云浮市新兴县偏僻的乡间，日产肉鸡500万羽； § 美心：中国最大的防盗门生产企业。1989年，公司创始人夏明宪用自来水管制造出中国第一扇防盗门； § 乐美文具：中国最大的中性笔生产商。1991年，公司创始人黄小喜把介于油性和水性之间所谓“中性笔”引入中国市场。如今中性笔已经成为中国人日常最重要的书写工具之一； § 亚太电效：中国节电产品和服务市场的开创者，最大的供应商，国内市场占有率48％； § 金风：中国最大的风力发电设备供应商，其产品的国内市场占有率达到50％； …… 我们访问了其中的48家企业，请他们填写了一份包括24道选择题和11道开放式问题的调查问卷，回收了34份有效问卷，并做了统计。其中大约28家企业的经验已经作为商业案例的形式在不同的媒体上发布。而在随后的8个章节当中，我们将分别从企业的战略、营销、国际化、创新以及中外隐形冠军的比较等各个侧面将我们所了解到关于这些企业的真实经历和状况呈现给读者。每个章节的主题都会通过2个隐形冠军企业的案例来生动展示。 值得一提的是，在我们去拜访这些隐形冠军之前，它们当中的大多数很少或者从来没有向外界披露过它们的成长历程。所以从寻找、联系到实现采访的过程都非常的艰辛。差不多每一次采访机会的获得都需要费尽口舌。（记得《中国企业家》杂志的同行们曾经用“筚路蓝缕”四个字来形容他们在浙江寻访隐形冠军的过程。）而我们在了解这些企业之后的感受，则正如西蒙在《隐形冠军》一书中所评价的那样：“（它们）对于‘中国制造’这一称号的长远意义同样举足轻重，它们的故事也同样鲜为人知而又精彩纷呈。” 另类榜样 虽然过去的两年当中，“隐形冠军”的概念在许多的报纸、杂志和网站上得到了多数人的认同，甚至逐渐有了追捧的势头。但是我们深知：这并不一定意味着所有人都了解了它的精华和缺陷。过去10多年当中企业管理领域许多舶来的新名词都曾经受到了类似的待遇——不论人们对它们真正读懂了多少，也不论这字眼是否确实有益于中国企业的管理实践。而事实上，“隐形冠军”理论所暗示的商业成功的定义与时下人们的主流意识是有分歧的。深究起来，它甚至会颠覆许多人关于企业经营的价值观。从这个意义上讲，这些榜样是有点另类的。所以，在第一章里，我们愿意花一些笔墨来澄清“隐形冠军”真实、确切的含义。希望读者读完此书之后，无论对它认同与否，每个人的态度都是建立在对它正确理解的基础之上的。 // --------------- 第一章：我们向谁学习？(3) --------------- 先来看一个戏剧性的例子。 2005年4月，西蒙在北京大学光华管理学院演讲时，现场有一位听众站起来说了这样一段话：“我认为把隐形冠军概念引入中国是错误的。这样的企业也根本不值得学习。西蒙教授不是说很多德国的隐形冠军公司都有半个世纪甚至100多年的历史吗？我想问：如果一个企业成长了50年甚至100年还只有这样的规模，而且还是个‘隐形’企业，这也叫成功吗？” 这段似乎有些“脑筋急转弯”的发言令我深有触动。因为这话的背后隐藏着一个根植在许多人思维深处的念头。在他们看来，企业的成功理所当然地意味着两件事情——足够大、足够出名，而且这样的成功最好来得快一些，再快一些。这样的观念与情绪似乎代表着时下的主流——尽快地让尽量多的中国企业进入《财富》500强的名单是一个从政府到企业到民众共同的夙愿。 本来，每个人心中都有自己关于商业成功的定义，企业想做大想出名也无可厚非。但是企业过分执着于这两点则可能会让自己忽略一个也许更加重要也更富挑战性的目标——长期生存。也许你会说，它们相互之间并不矛盾，宝洁、GE、IBM这样的企业巨人都是既长命又庞大而令人尊敬的企业。但是它们的成功无一不是以企业的长期生存为前提的。1837年成立的宝洁直到22年之后才第一次实现年销售额突破100万美元。而在改革开放之后的中国，22年的时间里民营企业都已经死了六七拨了。正因为意识到在这样错综复杂的商业环境中长期的生存是一个多么巨大的挑战，华为的任正非先生才会有这样的感叹：“什么叫成功？经历九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。” 而长期生存与隐形冠军战略有什么样的关系呢？西蒙在2005年《隐形冠军》新的中文版推出时特意加了一章，题目叫做“成长”。其中非常清楚地表明了隐形冠军企业的成长特性：“它们没有爆炸性的成长经历……没有特别辉煌的年增长率，但是能够很长的时间里保持稳定、不断的进步。它们是以一种聚沙成塔的方式在数十年的岁月长河里实现几何级数扩张的。”在他1994年前后调查的500多家德国隐形冠军企业当中，42.9%的公司经营时间超过了50年，24.4％超过了100年。而我们所接触的50家来自全中国各省区“隐形冠军”企业，平均的成长时间也已经达到15年，远远高于中国民营企业3年左右的总体平均数。它们当中多数的企业都经历了中国民营经济在混沌、低迷、过热、宏观调控等各种状态下所遇到的挑战与诱惑。它们不但成功地生存下来，而且一直保持增长。 隐形冠军公司的长命与它们所选择的聚焦战略以及它们细水长流的经营风格是不是有些关系呢？因为没有广泛、准确的调查数据，我们不敢妄言。但是不妨来看看这样一组例子。 中山天朗电器公司成立于1985年。创始人胡文章先生也是中山小榄镇上最早开始自主创业的企业家之一，为人低调务实到每次见了面你都很难把他与“商人”这个称谓联系在一起。在过去20年当中，他们最主要的产品一直是最传统的家用电器——电风扇的开关，也就是所谓的“琴键开关”。胡文章的公司成长并不算快，一直到现在也不过是年销售额刚刚过亿的规模。但是他的日子过得很踏实，还经常可以和他现在的拍档——负责营销的匡建打打乒乓球。年过50的胡文章似乎从来不为融资发愁，他的企业一直是靠自身滚动发展；他也几乎从来不为找不到客户发愁，因为他的客户就是珠江三角洲寥寥可数的那么几家，全都是十年以上的交情，其中最大的一家就是下游产业的隐形冠军，全球最大的风扇生产企业——美的集团电风扇事业部。 最让胡文章放心的是天朗的行业地位。小小一个琴键开关，天朗已经拥有七十多项专利，每年要有三十多场遭受侵权的官司。在接受《中国企业家》杂志采访时，匡建曾说：“现在业内还有100余家琴键开关生产厂家，如果不仿照我们的产品，他们的成本就要高出一大截。在琴键开关的重要技术指标上，我们已经能够制定标准。” 在离天朗所在的小榄镇一箭之遥的东升镇，曾经有一个比它显赫得多，风格也截然不同的企业，名字叫“爱多”。这个企业的故事恍如朴树的那首歌谣：“像夏花一般绚烂，像惊鸿一般短暂。”1995年春天尚且不名一文的胡志标，到1997年冬天就已经是在中央电视台一掷万金的标王。然而，又是短短两年半之后，传来的是胡志标锒铛入狱的新闻。 关于爱多倒下的原因，一百个人或许有一百个版本。但至少可以肯定的是，这个企业在它的品牌、技术、管理的优势——如果有优势的话——还很脆弱的时候追求了它不能承受的发展速度。而且，不知道是不是偶合：爱多开始坠入深渊之时，正是它的多元化战略展开之时。这其实也不难理解，因为单个产品的市场不足以长久地支持每年百分之几百甚至百分之几千、几万的成长速度。理论上讲，要想继续保持那样的速度——请注意，其实没有谁逼他非得这样——就必须依靠多元化。而中国企业多元化的成功率，即使按照最乐观的调查数据，也恐怕不会超过10％。 // --------------- 第一章：我们向谁学习？(4) --------------- 不要误读了“隐形冠军” 对于“隐形冠军”这个带有比喻色彩的新名词，人们常常会有一些望文生义的、肤浅的理解。这些误读有可能导致中国的企业家们错过这一理论的真正精髓，所以我想用单独的一节来做一些辨析。 从2004年3月到2005年4月，赫尔曼·西蒙先后三次访问中国，期间接受了大量媒体记者、学者、学生和企业界人士的采访与提问。我都记不清楚有多少次帮他翻译诸如此类的问题： “隐形冠军是不是意味着不要做品牌？” “隐形冠军是不是只可能在一些很‘生僻’的小市场当中产生？” “走隐形冠军道路的企业是不是永远都只能是中小企业？” “隐形冠军道路是不是一个阶段性的战略？随着企业规模越来越大，它总有一天会走向显形？” “是否只有制造业企业才可能成为隐形冠军？” …… 或许因为西蒙在《隐形冠军》一书当中选择的绝大多数样本企业和它们的产品都是中国读者不熟悉甚至毫无概念的，所以人们对于这些企业的品牌观念有着最大的疑惑。但如果我们认真读过这本书的每一个章节，你会发现西蒙多次正面地提到一些大名鼎鼎的公司和品牌——GE（发动机事业部）、波音、宝马、彪马（Puma）、保时捷……而他笔下许多典型的隐形冠军公司，比如生产软糖的哈立波（Haribo）、欧洲第一眼镜连锁零售商菲尔曼（Filemann），它们在德国乃至整个欧洲的品牌知名度并不亚于娃哈哈或者苏宁电器在中国的知名度。 至于隐形冠军战略与企业规模大小的关系，其实也不是绝对的。西蒙从不否认大的产业的主导者最终肯定是一些大企业，比如汽车整车、石油化工、快速消费品、药业市场上的那些巨头们。而小的产业或者利基市场上的玩家，即使它们做到世界第一，它们的绝对规模也不会太大。比如格兰仕虽然已经占到全球微波炉市场50％以上的份额，但是销售额也不超过15亿美元，以国际标准来看，只是一个中型企业的规模。 当然，每一个产业都有自己的生命周期，产业本身规模的大小也不是绝对的，因此从表面上看来，我们会发现有的冠军企业会随着其所处产业的成长而从“隐形”走向“显形”。比如，在《隐形冠军》一书列举的那些企业当中，我们会看到一个如今在IT业界已是如雷贯耳的名字——SAP。那是因为90年代初西蒙第一次找到这家软件公司的时候，它还真的只是个“隐形”冠军。只有业内的专家才知道它的名字。它能够进入公众的视野，很大程度上要归因于它和Oracle（甲骨文）公司主导的标准化企业管理软件市场在过去十多年里从一个小行当变成了一个大产业。如今它已经是一个年销售额75亿欧元的企业巨人，销售额比10年前增长了13.3倍。这样规模的公司不论做什么都很难不被人关注。但实际上，SAP的企业战略和10年前相比并没有什么实质性的改变。 迄今为止我所见过的关于隐形冠军概念最严重的误读出现在一篇题为“傍名牌成隐形冠军——中国制造品牌的阿Q情结”的文章中（《信息时报》，2005年5月24日）。文中引用一位网站主编的话表明了作者的观点：“世界名牌都不可能是隐形冠军，中国企业要创世界名牌，就不能有‘小农情结’的隐形冠军思想……鼓吹隐形冠军，最卖力的企业恰恰都是那些做加工或OEM的企业，他们没有做品牌的实力与才华，只能满足于简单的生产加工。” 如果这文章的作者并非有意曲解隐形冠军概念的话，我敢打赌他没有读过哪怕一页的《隐形冠军》。事实上，西蒙从未有过隐形冠军战略与品牌经营相矛盾的说法。他对这一问题的标准回答是：“多数的隐形冠军因为行业特征所限，或许不为大众所知，但是任何一位隐形冠军企业在它们的目标客户当中都绝对是大名鼎鼎的。”比如说，全球最大的微电子组装设备供应商格洛曼（Grohmann），知道它名字的人实在少之又少，因为它在全球的客户加起来不过30来家。但这其中包括英特尔、摩托罗拉、爱立信、诺基亚、博世、阿尔卡特……我们电脑里那片威力无穷的“Intelinside”的芯片就是用格洛曼的设备加工出来的。我想，恐怕很难说这样的公司是“没有做品牌的实力与才华”的企业吧。当然，如果你浅薄到把“做品牌”理解为像当年秦池、爱多那样地毯式的广告轰炸，那我无话可说。 至于说把隐形冠军概念当作不思进取的OEM企业的护身符，那更是让人哭笑不得。西蒙归纳的隐形冠军企业的第一个特征便是“雄心勃勃的目标”。华南理工大学的蓝海林教授（2005）对此作了如下的演绎： “……中小企业的发展壮大首先取决于企业的所有者/管理者是否有远大的理想、心理上的准备和开拓进取的精神，希望通过持续的努力发展成为所处行业或市场上最具领导地位的企业，这就是本书（《隐形冠军》）所说的‘冠军’的涵义。” // --------------- 第一章：我们向谁学习？(5) --------------- 正因为这样，西蒙每一次的演讲都会提到中国制造业未来的出路在于价值导向而非成本领先的战略：“不要以为中国企业的成本优势可以吃一辈子，也许过几年就会轮到印度、越南、巴基斯坦……所以你们只有生产质量更好、价值更高的产品，卖更贵的价钱，才有可能在未来的全球竞争中真正建立自己的地位。”而事实上，中国国内许多认可隐形冠军概念的冠军企业，大到年销售额将近30亿美元的中国国际海运集装箱公司，小到生产指甲钳的圣雅伦公司，它们之所以有今日的市场地位，更多的是因为突出的产品质量和创新能力，而不是简单的生产规模。 更有讽刺意味的是，在那篇文章中，作者认为“隐形冠军”的对立面是“像波音飞机、宝马汽车、TCL、海尔、海信、格兰仕、创维这样的世界名牌。”而在西蒙眼中，波音公司无非是一个坚持隐形冠军道路最后“修成正果”的“大冠军”，至于海信、创维这样的品牌——恕我直言，大多数的西方消费者甚至研究品牌管理的学者目前都还知之甚少。 说到这里，不得不提到一个非常有意思的细节。2004年2月，西蒙第一次在北京大学演讲之前，把他的Powerpoint讲义用电子邮件发了给我。打开以后我吃了一惊——在他所列举的来自中国的隐形冠军企业当中，前面两位赫然写着“海尔”和“联想”。原因是海尔的一款小型家用冰箱在国际市场上的份额比较大，而联想则是电脑主板的世界冠军。我不得不提醒他，这两家公司在中国的声望和形象实在让人难以与“隐形冠军”的说法产生任何联想。但这个细节非常生动地说明许多中国读者所理解的隐形冠军与作者的初衷相比可能有着非常巨大的出入。 归根到底，关于隐形冠军的这些疑问或误会都源自于对其中一个字眼——“隐形”的过分敏感。而我清楚地记得，西蒙有一次在回答完一位听众类似的提问之后皱了皱眉头，转过头冲着我嘀咕：“我不明白他们为什么只关心‘隐形’的问题，却不关心‘冠军’的问题呢？隐形只是那些企业当中比较普遍的一个现象，却不是它们成功的关键。”真正的关键是什么？是专注，是聚焦（focus），是执着地在一个细分市场做到最好。 在这第一个章节的最后，我想作一个简短的总结来归纳我们对于这群企业以及这本书的基本态度。 一、“隐形冠军”是一群值得关注和尊敬的企业。它们的许多经验和心得基于一些简单质朴、路人皆知的原则，与那些华丽夺目的最新管理时尚格格不入，但也许对于成长中的中国中小企业来说更加具有借鉴价值。 二、“隐形冠军”的经验和我们从前耳熟能详的那些大企业相比会有一些区别，但这区别的根本并不在于前者相对“隐形”，而后者更加“显形”。 三、“隐形冠军”并不是永远屹立不倒的神话企业，它们同样也面临着困惑和风险（这是我们第八章讨论的重点）。也请读者带着批判的眼光去评价那些有关隐形冠军的经验和结论能否适用于他们各自面临的具体情况。 四、我们找到的这些中国公司与真正世界级的隐形冠军企业相比还有不少的区别。其中有的也许是特色，有的则明显是差距。这是第九章准备展开的话题。 // *************** *市场精神领袖--价值观与目标 *************** 对于那些市场规则的制订者、行业的引领者，西蒙给它们起了一个名字叫做“psychologicalmarketleader”,我把它译作“市场精神领袖”。应该说，这个称谓比普通意义上的市场占有率No.1的头衔要深沉有力得多。我相信，更多的中国隐形冠军企业会爱上这个称谓。 --------------- 市场精神领袖--价值观与目标(1) --------------- “我们是什么样的行业地位？如果哪天我们说不干了，全世界的贸易都要受影响。”--吴发沛 我们所搜寻的中国隐形冠军公司分布在广东、浙江、江苏、福建、新疆、山东、重庆、陕西等10多个省市，所生产的产品更是从缝衣针、指甲钳到风力发电机千差万别。所以，我们感兴趣的第一件事情就是：它们到底都有哪些共同点？ 当然，最直观的共同点便是它们都是“冠军”。在我们回收的调查问卷当中，有18家企业回答了关于市场占有率的问题。结果是，这些企业各自的主打产品和服务在中国市场所占份额的平均数达到39.1％。虽然中国至今没有自己的反垄断法，也并没有关于一个厂商的市场份额达到何种水平即可视为垄断的权威说法。但从国际上来说，像美国、欧盟、德国，它们一般规定一个公司拥有超过1/3或者是35%的市场占有率就可以把它认定为占市场支配地位的企业。把这些隐形冠军公司称为市场主宰者基本上是不为过的。 值得一提的是，有相当一部分被调查的企业并没有告诉我们他们的市场占有率。这也不难理解。事实上，由于供应商过于分散或者其它的原因，对于某些行业来说准确的市场占有率数据实际上是很难收集的。比如丽华快餐所在的中式快餐行业，可以想象，要去统计中国每一个城市每一个小饭店所卖出的便当数量是一件不太现实的事情。即使是对那些提供了数据的企业，多数情况下我们也只能相信他们单方面的说法，很难找到权威的旁证。因为我们国家统计部门所提供的数据是相对粗放的，而且基本上只提供大的行业的数据。其实，西蒙在德国所作的调查也碰到过同样的问题。不过，在整个调查和交流的过程中我们所得到的感受和老先生也是一致的：“我没有任何理由认为它们会故意捏造些数字来自欺欺人。当我偶然有机会与它们的客户甚至竞争对手攀谈时，都会发现隐形冠军们的自我评价是非常准确的。而且我的主观印象是，它们更多的时候不是在自夸，而是在自谦。” 不过，从理论上讲，在某一个时间点上，任何一个市场都存在着一个市场占有率最高的企业。如果仅仅是把这些公司的名字挖出来，我们寻找隐形冠军的价值似乎不大。除了市场份额之外，我们更想知道的是隐形冠军们在企业价值观或者说企业的精神气质上是否有一些共同的特征？如果有的话，这些特征又会给它们的成长轨迹打上怎样的烙印？ 精神领袖 首先，既然隐形冠军们都拥有令人自豪的市场份额，那么在它们看来是不是市场份额最大就一定意味着成为行业的冠军呢？好像并不是这样。 在我们的调查中，有26家样本企业回答了“您认为一个行业的领袖企业应该具备哪些条件？”这道多项选择题。其中分别都只有23％的企业选择了“销售额最高”和“销售量最大”这两项与市场占有率有关的选项。选择技术/创新领先的有42％，而选择“控制行业标准”的则达到69％。问题的答案给我们令我们有些吃惊。因为在西蒙对德国122家隐形冠军的调查中同样问到这个问题，而在他的样本当中尚且分别有72.6%和46.6％的人认为销售额与销售量是行业冠军的最重要的指标。 问题：您认为一个行业的领袖企业应该具备哪些条件？ 答案 销售额最高 销售量最大 技术/创新领先 控制行业标准 选择比率 23％ 23％ 42％ 69％ 对于这些回答，我们只能尝试着作这样的诠释：一方面，中国的隐形冠军们并不满足于企业现在所取得的业绩，毕竟它们的市场份额多半还只是针对中国市场而言。另一方面，它们当中的许多企业所在行业的市场结构并不稳定，或许还充满着高度的成长性和不确定性。因此，只有掌握技术和创新的领导地位以及对游戏规则的话语权才能确保企业长久的地位。 事实上，很多隐形冠军企业的经历和作为也确实印证了这两点。 比如，位于东莞塘厦镇的志成冠军公司是目前中国最优秀的UPS（不间断电源）生产企业之一。但是无论从销售额抑或销售量来说它都算不上老大。这家公司在1995年以前主要以产品代理和来料加工为主，生产普通的小功率UPS。随着竞争的加剧利润日渐微薄。1995年以后，公司开始走自主研发的道路，高薪礼聘技术人才加盟。尤其从2001年3月份，志成冠军与华中科技大学电子电力学院合作成立华中科技大学电源研究院，开发出大量自有知识产权的产品，包括30KVA以上并联冗余不间断电源。目前这种类型、这个级别的产品国内几乎没有第二家公司可以开发。而这些高端的新产品贡献了公司80％以上的利润。这4年以来，公司UPS的产量不但没有增加，反而在不断减少，但是公司的营业额每年以50％的速度增长。2005年7月我们拜访志成冠军之际，正值人民币升值风声鹤唳之时。志成冠军董事长周志文的一句话令我印象深刻：“人民币升值对我们当然是有影响的。但是如果升个5％左右，相信我还扛得住。那些组装小功率产品的厂子就难说喽” // --------------- 市场精神领袖--价值观与目标(2) --------------- 关于行业标准的确立，文具行业的深圳齐心公司是一个不错的例子。齐心是中国最大的文件夹生产企业，现在的产品线已经延伸到文件管理领域的其它产品。1997年开始齐心就研究了全世界很多国家的文件管理体系，发现西方很多国家都有自己国家的文件管理系统标准，齐心便开始酝酿所谓“B-EFS商务高效文件管理系统”这一标准。陈钦鹏的说法是：“当时是想我们作为行业的领头人，有义务起去推动办公环境和效率的提升。”但事实上，正是推动建立行业标准这个做法本身进一步巩固了齐心的地位。 在回答这道题的时候，有一家样本企业的答题者还在所有备选答案之外写上了这样一句话——“引领行业的发展方向”。在这一点上，中国最大的指甲钳生产企业圣雅伦公司是一个出色的例子。1998年以前，这家公司的创始人梁伯强还只是广东中山小榄镇上一个普通的、做人造首饰的小老板。就在那一年，他着了魔似地迷上了一个谁都看不上眼的产品——指甲钳。他花了大半年时间周游世界，考察了20多个国家的指甲钳市场，然后作了一个决定：他要做全中国乃至全世界最好、最大的指甲钳生产商。而在随后的这些年里，中国指甲钳行业几乎所有重要的创新——无论是在技术还是在管理方面——几乎都来自于他的圣雅伦公司。单是圣雅伦推出的名片指甲钳，据说就有30多项专利。2000年10月8日，“圣雅伦”公司被全国日用五金标准化中心授权起草中华人民共和国行业标准《指甲钳》，从此，小小的指甲钳有了“国标”。圣雅伦也正式成为这个市场游戏规则的制订者。但是，梁伯强很明确地表示，如果单比指甲钳的销售量，“我们未必比得过南海那些一箩筐一箩筐送去批发市场的家庭作坊。” 对于那些市场规则的制订者、行业的引领者，西蒙给它们起了一个名字叫做“psychologicalmarketleader”,我把它译作“市场精神领袖”。应该说，这个称谓比普通意义上的市场占有率No.1的头衔要深沉有力得多。我相信，更多的中国隐形冠军企业会爱上这个称谓。 500强与500年 也许是西蒙在北京大学演讲时遭遇的那个观众提问实在令我们印象深刻，所以我们很想知道对于这些中国隐形冠军企业家们来说，企业的规模对它们来说究竟多大程度上意味着成功？因为归根到底，它们毕竟是中国中小企业的代表，生活在一个经济高速成长的经济体当中，每天的空气中都弥漫着关于冲击《财富》500强的兴奋。它们真的不在乎吗？ 在关于企业成功标准的问题上，26家企业给了我们如下的回答（见下表）： 问题：您认为衡量一个企业是否成功最重要的标准是什么？ 答案 规模 市场占有率 知名度 长期生存 选择比率 23％ 31％ 38％ 54％ 确实有一部分的企业家认为企业的规模是衡量企业成功与否的标志之一，但是这个比例不到1/4。相比之下，有54％的企业家选择了“长期生存”。这让我们想起蓝海林教授对于隐形冠军企业的一句点评：“做进500强，不如做足500年。”事实上，这些企业到目前为止生存的时间就已经远远超过中国民营企业的平均水平。我们的样本当中历史最长的是西陇化工——中国本土最大的化学试剂生产企业。它成立于1983年，比联想大一岁。 有意思的是，从世界的范围来看，长期生存却往往又是做进500强的必要条件。以2002年全球前100强的企业为例，超过100年历史的占到36％，80-100年历史的占28%，只有不到10％的企业创业史在50年以内。而且正如西蒙在北京大学回答一位教授的提问时所说的那样，很多后来的跨国大公司，当年就是通过一种隐形冠军式的道路成长起来的。比如德国最优秀的软件企业SAP；比如美国最优秀的民航飞机公司波音；比如世界剃须刀第一品牌吉列（2005年初被宝洁收购）。 所以，我忍不住不带任何恶意地作这样一个“龟兔赛跑”式的假想：那些对企业规模不切实际地刻意追求，口口声声要倒计时杀入Fortune500强或者Businessweek100品牌榜的公司，说不定半路上就会被它们过于沉重的梦想所压垮。反而，那些只是埋头做好自己最擅长的事情，日积月累在一个熟悉的领域中建立起强大市场地位的公司，最终却可能成为真正的世界级企业。 “外表冷漠，内心狂热” 我们知道，对于许多读者，尤其是第一次接触隐形冠军这个概念的读者来说，最感兴趣的也许是“隐形”二字。客观上讲，绝大多数隐形冠军公司的公众知名度确实不高。其中有的企业固然是因为行业的原因，难以赢得在大众媒体曝光的机会，比如说生产工业中间产品的公司；但是还有相当多的企业是在刻意地保持低调和沉默。 // --------------- 市场精神领袖--价值观与目标(3) --------------- 比如，从2003年底开始，我们一直希望联系采访位于广东四会的一家公司，我们这家公司是中国最大、最优秀的吉他生产企业。但是联系了将近半年，我们仍然没有得到这家公司接受采访的允诺。从联系人的口吻当中可以很明确地感觉到他们对于公众注意力的淡薄。 又比如，2004年我们曾经向湖南卫视推荐过我们曾经采访过的一家文具企业上他们的“隐形冠军”栏目。但是企业方面给我们的反馈让电视台的朋友们很失望：“谢谢你们的关注。但是我们董事会觉得在现在这个发展阶段过分地宣传自己不太好。本来上次接受你们的采访就已经有些后悔了。” 最富戏剧性的一幕发生在2003年下半年的一天。当时，我在广州天河工业园拜访南方测绘公司。离开的时候，副总经理杨震澎先生送我下楼。在出电梯的地方迎面走来一位身着普通工作服、其貌不扬的中年人。杨震澎热情与他打招呼，并告诉我这是××化学公司的×总。我一时大喜过望，因为早就知道这家公司是全球最大的集装箱密封胶供应商，世界市场份额超过50％。真是“得来全不费工夫”啊！于是当面提出采访的请求（其实事先已经电话联系过多次，均被拒）。杨震澎亦力图以朋友身份撮成。但是对方非常果断、明确地谢绝了。他说：“我们真的不想出名。” 也许正因为隐形冠军们这种普遍低调、沉默的作风，引来了许多人的误解。甚至把隐形冠军等同于不做品牌专做OEM的代工企业。所以，还有相熟的隐形冠军企业家和我们开玩笑说：“你看把我们给冤枉的！都是西蒙起的这个名字给害的。” 然而，我想特别提醒读者注意的是：无论这些隐形冠军企业和企业家在公众面前是何等的淡泊宁静，他们内心深处对于自己所打造的这份事业都有一种按捺不住的豪情。 2005年4月的一天，我第一次有机会到中国国际海运集装箱公司（中集）总部去拜访。位于深圳蛇口的那栋大楼面朝大海，春暖花开。 在中集副总裁吴发沛先生的办公室里，我们聊到隐形冠军的话题。吴发沛说，他知道赫尔曼·西蒙2004年在北京和广州的演讲中拿中集来做中国隐形冠军的代表。他也很认同西蒙对于隐形冠军企业在市场统治力方面的描述。“也许××公司比我们规模更大，名气更响，但是对它所在的行业来说绝对没有我们这样的影响力。”吴发沛充满自信地说，“我们是什么样的行业地位？如果我们哪天说不干了，全世界的贸易都要受影响。” 若是换了别的企业的老总这样说，也许有些夸海口的成分。但是对于一家生产全球一半以上集装箱的企业来说，这个说法倒也并不过分。 虽然和年销售额200亿人民币的中集比起来，我们所调查和采访的这些中国隐形冠军企业大多数都要小很多。但是同样作为市场领袖，他们那种舍我其谁的自信与豪迈却是一般无二。这不仅仅源自于他们对自己企业现有成就的肯定，而且源自于对企业发展目标的坚信。这个目标就是：在我这个领域里，我要做全中国，乃至全世界的No.1，并且永远保持这个地位。我们的脑海当中有很多这样的鲜活记忆。 金风科技——中国风力发电行业的领导企业，占有国内市场30％以上的份额。在金风的官方网站上明白地写着公司的目的就是“具有世界先进水平的中国风电第一品牌”，使命是“为人类奉献蓝天白云，给未来留下更多资源”。在乌鲁木齐，董事长武刚半开玩笑地对我说：“中国最优秀的风电企业可能注定要诞生在这里吧。你想，别的地方哪有咱们新疆达坂城那么大的风啊。” 西陇化工——中国最大的化学试剂生产企业，位于广东汕头。由黄伟鹏及其兄弟三人创办。这是一个以生产批量小，质量要求高为特征的行业。西陇的客户大大小小近3000家，其中包括日化行业的宝洁、雅芳、熊猫和雅倩等，饮料行业的雀巢、乐百氏、椰树和露露等，感光行业的柯达、富士、乐凯……甚至大亚湾电站一二期工程核导层所使用的试剂，都来自西陇。在接受《赢周刊》记者采访的时候，董事长黄伟鹏底气十足：“在化学试剂行业，西陇的名字可以说是响当当的无人不晓。我们的目标，就是要做全中国最强、最专业的化学试剂公司。” 江南百兴——中国软塑料软制品行业无可争议的霸主。市场份额高到令人咋舌的地步。这么说吧，中国市场上的塑料雨衣，每10件里面有7件用的是百兴生产的原料，而我们家家户户都有的影集里面的薄膜，10张有9张来自百兴。本来原材料供应商在消费者当中一般不太可能形成品牌印象，但在百兴所在的江苏武进，据说很多当地人在购买雨衣的时候，还会问一句：“是不是江南的坯布？” // --------------- 市场精神领袖--价值观与目标(4) --------------- 江南百兴董事长茹伯兴先生非常佩服台湾的塑胶大王王永庆，记得当时他曾经谦虚地对我们说：“和王先生的企业比，我们还太小。”但是末了他又补上一句，“在塑料软制品这一块，谁都没我们大。” 当然，说到“外表冷漠、内心狂热”，也许谁都比不上我们下面案例当中的企业。 // --------------- 案例：德生：我选择，我喜欢(1) --------------- 这群人和这个简朴而蓬勃的公司给我的印象就像是一个十七八岁的少年，刚刚考上了自己梦想中的大学——心灵澄澈，理想高迈。 德生：我选择，我喜欢 如果从知名度来说，德生也许不算十分“隐形”的企业。至少，《读者》和《南风窗》杂志的数百万读者都应该见过这个中国收音机行业老大的平面广告。但如果从处事低调的角度来评价，德生电器和它的当家人梁伟绝对符合“隐形冠军”这个称谓。记得我第一次对这家企业发生兴趣是在2002年，也就是这家公司成为行业冠军整整5年以后，但是当时在Google上我居然搜索不到任何一条关于它的媒体报道。 那时候，连我自己也不知道隐形冠军的概念。对德生感兴趣的原因在于，中国最大的收音机制造公司居然同时又是这个行业最年轻的公司。在1994年的冬天，一个Internet时代已经初露端倪的季节，居然会有企业选择收音机这样一个不合时宜的“夕阳”产业作为他们的立身之本？于是，我把这个疑问整理成一个采访提纲，抱着试试看的态度按照德生网站上的公司email地址发了过去。还好，也许就是因为这个问题勾起了梁伟的思绪，他居然很快回了我一封Email，我们的采访也由此开始。 Email的开头便说：“在众多成功的企业和企业人当中，你会发现这两种类型，要么爱一行干一行，要么干一行爱一行，德生属于第一类。” 爱要坚定执着 这个“爱”字不是那么轻易说出口的。 梁伟1957年出生于海南，小学时迷上矿石收音机，然后就成了一个不折不扣的业余无线电爱好者。1981年从华南理工大学无线电系毕业以后，先在省气象台工作，后来调入中国电子进出口总公司华南分公司五处。88年的某一天，五处几位同样血气方刚的同事一起喝茶的时候，大家不谋而合想要办一家出口加工厂，梁伟还给工厂起了个名字，叫“迪生”。“爱迪生嘛，一语双关。”他开玩笑说。（因品牌注册问题，后来把产品名该成迪桑。）作为一个多年的收音机发烧友，梁伟理所当然地担任了广州迪生公司副总兼东莞迪生收音机厂厂长，肩负起迪生的产品开发和生产管理的重担，和伙伴们一起，开创了迪生的收音机事业。 一开始，朝气蓬勃的迪桑收音机青云直上，1991年底杭州24小时“西湖之声”广播节目开播时，人们以抢购佩带迪桑R707二波段立体声收音机为荣；天津百货大楼广场几千人连夜排队购买迪桑收音机。一时间，迪桑的名气甚至排到了当时几个收音机名牌之前。 然而，随着迪生公司的迅速壮大，一种掺混着虚荣与自卑的复杂心理在公司某些领导当中蔓延。92年，当家的领导大会小会上说：“一听到别人说迪生是个做收音机的，我自己就觉得都脸红。”按照他们的逻辑，既然收音机能做成功，就可以做传真机，就可以做无绳电话，就可以做卫星通讯，也可以做房地产物业…….迪生开始渐渐背离了它自己的初衷：“不是最大的，但是一流的”。 在这种心态主导下，迪生开始挥金如土、“画地圈楼”，“只有想不到，没有做不到”。迪生“大跃进”的目标居然夸张到三年内年销售额要达到63个亿！梁伟说：“我只有一个词来形容当时的迪生——自残。” 一方面，极度狂热的人们“乱哄哄你方唱罢我登场”，而另一方面，因为公司背叛了理想和失去了理性而感到厌恶的人们开始离开迪生，尽管是“一步一回头地离开”。1993年冬天，爱收音机如命的梁伟也走了，公司说他到国外读书，但没有人知道他去了哪里。直到95年的10月，《读者》杂志登出了第一期的德生收音机广告，人们才知道他用了一年多的时间，在离迪生旧厂址只有800米的地方，在当地政府和朋友们的支持下，创办了“德生电器”公司，公司最小时只有5个人，Q和H副总以及另外2个光棍部门经理，也来自迪生，他们默默地继续着收音机之梦。 1995年10月后，很多先后离开迪生的干部和员工陆续又聚集到了德生。现在德生副总以上的干部，都来自迪生。总经办主任、品管部、工程部和制造部经理，1988年在迪生工厂工作时，是同一条生产线上的员工。直到现在德生的干部在开会时还偶尔口误，将德生说成迪生。 不过，千万别以为德生只是个近亲繁殖、不思进取的封闭企业。1996年9月后，曾在深圳赛格工作过的M君和Z君，也加盟德生，并一度主管德生的总工办工作。还有很多生产和技术骨干都是来自其它的收音机厂。德生现在的副总经理樊中雄在德生BCL论坛发的一张帖子里写道：“这群设计过收音机、生产过收音机、卖过收音机人、始终热爱收音机的人聚在一起，德生的事业就这样起步了！”樊中雄自己也是迪生出身，大家都叫他老樊。 // --------------- 案例：德生：我选择，我喜欢(2) --------------- 有德自然生 因为梁伟的email里头说：“你可以先去工厂看看，如果还有什么问题我们再聊。”所以我真的先跑到德生在东莞火炼树工业区的工厂转了一圈。而接待我的正是老樊。 因为费了很大的劲才找到德生的大门，当时，这家只有8年历史的公司已经拥有近千名员工，8条生产线，生产40多种型号的收音机，是中国收音机产业无可争议的龙头老大。所以我颇有些抱怨地跟老樊说：“你们怎么也不弄个醒目点的招牌。”老樊笑道：“别说醒目不醒目了，1998年以前公司干脆连招牌都没有，后来直到有重要外商要来参观，才不得不做了一块。”后来我才知道，这就是所谓“隐形冠军”的经典作风。 还有一件有意思的事情。这么多年，被德生人私下里称为“恶霸领导”的梁伟在东莞德生的工厂里居然没有自己的办公室，他一天到晚就是在工程部、车间和收音机陈列室里转悠。8年来，已经小有成就的德生就这样执着地保持着一个草根企业朴素的“创业家精神（entrepreneurship）”。 去过工厂之后，我回广州拜访了梁伟。 德生在广州办事处里有一个收音机历史陈列室，里面摆满了数百台各式品牌、各色型号、各个年代的收音机。有五六十年代中国家庭喜爱的熊猫、牡丹、红灯、春雷，还有世界领袖品牌索尼、飞利浦、根德的产品，德生总经理、主要创始人梁伟自己最珍爱的是被他称为“德生旗舰”的大块头：HAM2000。 坐在收音机堆里，嗓门洪亮的梁伟跟我聊起了中国收音机行业20年来的掌故。 80年代中期，一些传统的收音机品牌继续走向黯淡或者转向新的领域，比如红灯、熊猫。90年代中期，中国收音机产业原有的格局又因为德生的崛起而再次改变。包括迪桑、伯龙、塞格在内的这些90年代初的新锐，也因为在生产设计和市场营销方面不思进取而逐渐退却、萎缩。一段时间里，德生几乎成了一支独秀。“据说97年的时候，当时全国除德生以外的几乎所有主要收音机生产厂家聚在一起开了一个会，要联合对付德生。还分好了工，德生出这一款归你‘抄’，出那一款归他‘抄’……这事我也是到最近才知道。”梁伟淡然一笑，颇有些“樯橹灰飞烟灭”的味道。 脱颖而出的为什么偏偏是德生？说来说去，最大的原因就是它对这个产业比别人专心投入一点，爱得深一点，所以能造出一些更新、更好的东西。德生每一个办公室、每一条生产线的墙上都挂着梁伟的朋友，《南风窗》总编秦朔的一段话，标题就叫“伟大在于细节的积累”。这也是德生的信条。 细节是这样积累的： 95、96年他们致力提高普通短波收音机的质量； 96年开始推出PL-737普及型数字调谐收音机， 97年推出第一款在中国大规模普及、应用二次变频接收技术的R-9700，采用数字显示频率技术的R-818； 98年，推出可直接输入电台频率的数字调谐机PL-757，除满足国内需求外，开始以OEM的形式为欧美巨头供货； 99年起，与德国GRUNDIG和美国的DRAKE跨国联合开发，生产广播与业余无线电通讯接收机HAM-2000， 2000年HAM-2000投产，源源不绝地出口欧美发达国家，同时被国内许多电台以及越南国家电台做为广播监听产品，同时也受到国内业余无线电界（HAM）和广播爱好者们（BCL）的青睐。“HAM2000在美国的零售价格高达500美金，是由中国人一手制造并在美国销售最贵的家电产品之一。”梁伟自豪地说。 …… 梁伟说：“刚开始那时候其实也谈不上什么市场调查，我们只是认这么一个死理：二十年前，听着评书和广播剧长大的那一代人中的广播爱好者都还在嘛。只是因为国内优秀的收音机厂都转产其他产品，人们久违了好的收音机。而现在有这么一拨人这么认真地来做收音机，而且还打广告，肯定会有人捧场的。”这段话其实也呼应了德生人对公司名字的一种解释——有德自然生。 至于其它的收音机品牌为什么会没落，“原因在他们自己，不是市场问题。”梁伟说。在他的收音机展览室兼会客室里，梁伟指着橱窗一群70年代末生产的国产名牌收音机对我感叹：“如果他们中有人能够沿着这条路再走下去，也许就没有今天的德生了。德生的成功，说白了其实是别人把机会让给了我们。” 关于未来 关于德生的前景，我问梁伟最担心的是什么。“我只担心，做同样一件事情的时间长了，大家会不会腻。”他说。“当然，我是不会腻，就看别人了。”“我们最大的对手是我们自己”从现在的情况看来，这一点似乎不需要太多的担心。老樊告所我，德生的员工队伍很稳定，“甚至稳定得有点过头了。”8年工龄的老员工在德生都不在少数。不过由此老樊自己倒是有另外的担心，“赶时髦不仅仅是企业，还有我们的高校。优秀的学生青睐也都是那些所谓的热门专业。这样下去，收音机技术恐怕有一天会后继无人。” // --------------- 案例：德生：我选择，我喜欢(3) --------------- 互联网引发的媒体革命已经无处不在了，只做收音机的德生明天真的会更好吗？梁伟和老樊似乎都很有信心。梁伟在Email里说：“国内的广播电台越来越多，说明有听众，有市场，广播不是‘夕阳事业’，收音机工业并不象人们所说的‘夕阳工业’。德生认为：在收音机的研发产销和推广广播文化上，还有许多空间，还有更多的事情等待着我们去做。”许多产业走向成熟之后都会有一批固定的消费人群，广播节目也是一样。“学生、部队战士、野外作业者、相当一部分已经离退修的老年人和流动人口都是收音机的忠实用户。”老樊说。 至于德生的理想，“其实很简单，那句话在工程部的墙上挂了八年了——‘专业专心，制造中国最好的收音机！’”记得当时，梁伟停下来呷了一口杯中的奶茶，然后不经意地补了一句，“将来也许是世界的吧。” 后记 2004年3月，西蒙在梁伟的母校——华南理工大学作关于隐形冠军的演讲。中间休息的时候，坐在第一排的梁伟对我说：“请转告西蒙，他所说的隐形冠军的九大特质，我们可以一一对号入座！”当我告诉西蒙并且向台下近千名观众大声宣布的时候，掌声雷动 // *************** *专注就是美--聚焦战略 *************** 聚焦和以聚焦为前提的差异化是隐形冠军最典型的战略，前文我们主要谈到这种战略对于企业形成创新优势和成本优势的意义。但除此之外，聚焦对于中小企业来说还有另外一个层面的价值同样不容忽视，那就是品牌。 --------------- 专注就是美--聚焦战略(1) --------------- 任凭弱水三千，我只取一瓢饮。--《红楼梦》 1973年，西蒙的老乡，德国经济学家E.F.舒马赫写了一本特立独行的书——《小即是美》（Smallisbeautiful）。这也许是除《隐形冠军》之外把小企业的地位抬得最高的一本书。它风靡一时，但也惹来许多争议。其实，大企业固然有它官僚、平庸的一面，无数的小企业更是天天挣扎在生死存亡的边缘，它们未必觉得镜子里的自己有多美。不过，从隐形冠军们的经验来看，无论是大公司还是小公司，相对而言专注的公司活得比较踏实和幸福。 说得稍微专业一点，专注是隐形冠军公司在企业战略上最重要的共同特征。战略管理的入门课程中都会提到迈克尔·波特的3种一般竞争战略理论：成本领先(OverallCastLeadership)、差异化（Differentiation）和聚焦（Focus）。而隐形冠军的战略就是聚焦（尽管集中战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式）。如果你觉得在上一个章节当中我们讨论的隐形冠军企业的价值观和精神气质这些东西太抽象，那么在这一章关于企业战略的分析中我们完全可以把隐形冠军们的专注态度与它们的商业成功与之间建立起直观的、合乎逻辑的正相关系。 “三心二意是找死” 多数创业企业（startups）刚刚起步的时候，几乎都会选择一个创业者最熟悉或者他们认为最有资源优势的市场切入。这个阶段，它们所面临的几乎所有的困难都是来自于它们是小公司：资金少、人才少、设备少、品牌知名度低、管理水平低……总之一句话，它们的资源捉襟见肘，完全不允许它们心有旁骛，专注对于企业的生存来说几乎是必须的。如果说这个阶段企业也有战略的话，无论有意或者无意，多数人只能选择聚焦或者聚焦加差异化的战略。 但是，当企业取得一定的业绩，拥有一定的资源之后，决策者们就开始面临选择了，企业真正关于战略问题有意识的思考和决定多数也是从这一刻开始的。打这么个比方吧，有一位张老板在东城开了一家饭店，有几个特色菜，味道、服务都不错，生意兴隆。一两年之后有了一定的利润，于是他就得考虑拿这些钱来做什么投资。李四劝他到西城开一家连锁店，专心做餐饮；而王五则劝他不要把鸡蛋放在一个篮子里，说餐饮行业风险也挺大的，再来一场非典怎么办？现在房地产生意好做，不如还是在东城买块地皮盖房子。到底是继续开饭店还是去搞房地产？这就是现实中无数中小企业老板们大同小异的心事写照，全世界都一样。 对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的选择都是继续聚焦，专心做自己最擅长的事情。它们非常注意限制企业的业务范围，把自己的市场界定得非常窄，力图在一个具体的产品或者业务上形成自己绝对的竞争优势。简单的说，它们得目标就是要做“小池塘里的大鱼”。 长期地坚持聚焦战略对于它们能够成为细分市场冠军的意义是不言而喻的。在我们的问卷调查当中，对两道问题的回答是最为一致的，其中一道就是“您认为您的企业能有今天的成绩，最重要的因素是什么？”结果28个被访企业100％地选择了“有正确的战略方向”这个选项。 问题：“您认为您的企业能有今天的成绩，最重要的因素是什么？” 答案 机遇 正确的战略方向 强有力的企业家 良好的资源条件 选择比率 29％ 100％ 25％ 21％ 尽管这是一道多选题，而且从专业的角度来看问题和选项的设计也不算完全合理，但是至少给我们一个明确的信息——隐形冠军公司非常清楚聚焦战略对于企业成长的价值。事实上，因为中国是发展中国家，中国的隐形冠军们当初多数都是以市场跟随者的身份进入它们现在所处的行业的。很多企业一开始都是给外国品牌做代理，然后通过贸、工、技的发展路线一路走来。和他们同时起步或者稍晚起步的企业常常是成百上千。为什么它们能得到市场更多的认同？直接的原因多半在于一方面它们的产品比国外巨头要便宜（或者更加适应中国市场），另一方面和国内同行相比在质量、服务方面又更胜一筹。如果没有若干年的专注和执着，对手不会给它们这样的机会。 从调查中我们感觉到：即使现在，对于多数的中国隐形冠军企业来说，在相当长的时间内继续坚持聚焦战略仍然是必须的，同时也是可行的。 首先，我们所调查的这些中国隐形冠军公司多数还只是本土供应商当中的佼佼者，或者还只是中国市场的冠军，甚至在国内市场的冠军地位也并不完全稳固，没有形成绝对竞争优势。如果过早地分散精力，很可能丧失现有的市场地位。 // --------------- 专注就是美--聚焦战略(2) --------------- 德生总经理梁伟的说法非常形象生动。从1997前后确立中国第一收音机品牌到如今，难道真的没有人劝过德生干点别的？其实有的，而且经常有。但梁伟对此的看法是：“我很清楚如果真的做了别的，后果会怎样——来自国外强大的对手，自然会躲在被子里偷着乐；因为你本来集中全部力量也难以和他抗衡，现在居然敢三心二意，岂不是找死。而国内其它的收音机品牌，本来做得很辛苦，这回肯定会感谢你将大好河山拱手相让。” 其次，这些隐形冠军公司所处的市场本身多数都还在继续发育当中。市场的绝对容量还在不断扩大。这就意味着专注于这个市场的企业也仍然还有成长的空间。对于这个问题的认识，中国最优秀的测绘仪器和测绘软件供应商——南方测绘公司在官方网站上有这样一段话说得很清楚： “南方测绘一直以来专注测绘，专注于‘小行业里也能干出大名堂’，一个领域，一种执著，始终专心致志，始终专注如一，全心全意为测绘提供全面的解决方案。只有当我们在一个领域具备了绝对优势的时候，才能够考虑多元化的问题，并且还不能够盲目地进行多元化。目前的国内测绘市场还有很大的空间，国际市场更是无限巨大，目前全世界市场在一百亿美元左右，同时，GPS和GIS的蓬勃发展，使得测绘具备了更大的发展空间，所以，测绘是一个稳定并可拓展的行业。正是基于此，南方测绘始终长期专注测绘，我们对此最熟悉、最有优势，所以屡屡获胜。” 莫以善小而不为 南方测绘所在的毕竟是一个与时下中国蓬勃发展的基础建设息息相关的市场，而且GPS之类的产品更是方兴未艾。对于许多来自传统制造行业的读者来说，他们更关心的问题是，从赚钱的角度来看，从事像收音机这样的“夕阳产业”的公司真的还值得在它们现在的领域里坚持下去吗？ 关于德生的专一，副总经理樊中雄对于德生有另外的一个解释：“因为我们实在没有精力去做别的，无线电接收这个领域还有太多太多的东西值得去研究。”请允许我接着老樊的这句话往下说：其实，这个行业除了可以研究的东西还很多以外，可以赚的钱也还很多。 第一个证据是德生的投资人之一、国内知名的风险投资人龚虹嘉在回答《IT经理世界》杂志记者提问时所说的一句话：“德生是我投资的公司中回报最高的一个”。要知道，龚在过去的11年当中投资了超过15个项目，其中不乏最时尚前卫的产业——手机电视。另一个有意思的证据则是德生总经理梁伟亲口对笔者说的：“德生生产的HAM2000在美国市场的售价是500美元，这是我所知道的在海外市场卖得最贵的中国家电产品。” 迈克尔·波特曾经批评日本企业喜欢一哄而上去追逐那些大而时髦的产业，然后在同样的维度上进行竞争，结果就是大家都陷到价格战的泥坑里，品牌的面目模糊不清。而中国大量的企业似乎也有相同的毛病，尤其在经济温度最高的1990年代。那时候似乎只要是跟电子沾点边的企业都在做彩电，彩电厂商的数量和日本当年一样达到300多家。如今中国彩电行业的利润率已经低到不足2％，而且几乎没有一家企业可以享受较高的品牌溢价，大家又一窝蜂地开始造空调，真不知等到空调没得做的时候，下一根救命稻草又是什么？ 人们在追逐所谓产业潮流的时候，有意无意地依据这样一个假设：最热门的行业、大家都瞄准的行业应该是最赚钱的行业。但事实是否如此？隐形冠军企业的道路证明“莫以善小而不为”是何等的至理名言。在他们当中，类似德生的例子还有很多。 和收音机一样，电风扇也常常被认为是家电行业当中最没有“出息”的产品之一。除了赵本山调侃过的手电筒之外，恐怕没有哪个家电产品的核心技术会比电风扇更古老、更简单。正因为这样，它也常常被关注家电行业的媒体记者们所遗忘。但是这个行业真实的市场前景和利润水平是怎样的呢？ 根据国内贸易局提供的数据表明，电风扇在城市居民中虽已趋于饱和，在农村家庭拥有率也达到了77.7%，许多人就是根据这样数据判断这个产业是夕阳产业。但是，我们再看看全球最大的风扇生产企业美的提供的调查数据：未来一年中可能购买风扇的中国家庭比例为17％，其中中南地区比例达24％、华北地区也达到21％，且农村40％的结婚者会选择购买风扇。也就是即使只考虑中国本土市场，一年的电风扇需求都有大约4000～5000万台。而美的风扇事业部的产能是2000万台，目前全球市场占有率大约30％。难怪他们要在2004年增加投资3.2亿元之巨，将产能提升到3000万台。 或许你会说，有人买不等于有利润。那我们再来看看行业的利润水平。在《深圳商报》2005年5月的一篇报道中曾经提到这样的数字：“普通风扇的利润率为10％，而一台气流扇或负离子扇的平均利润率超过20％。相比之下，普通家用空调的利润率仅为5％。不仅如此，高端电扇出口海外能卖到99美元一台；相反的，绝大多数出口的空调才卖70到80美元。”这段话出自中国市场最大的电暖器和气流扇供应商艾美特公司执行副总蔡正富之口。这家30多年前创立于台湾的企业是全球最优秀的小家电供应商之一，而且他们只做小家电。 // --------------- 专注就是美--聚焦战略(3) --------------- 值得一提的是，中国企业很多小家电产品的利润率之所以相对大家电产品高，其中一个原因恰恰在于它们小而简单，没有什么重要的核心技术掌握在国外大公司的手里。 跟美的风扇或者艾美特相比，还有的企业产品更小、更不起眼，但是同样专注并幸福着。比如浙江宇人纸业。这个公司的名字绝大多数人都不熟悉，但是对于它所生产的“钓鱼”扑克几乎每个玩过扑克的中国人都不会陌生。2003年以前，钓鱼扑克也几乎是这家公司的唯一产品。钓鱼牌在中国市场占有率达到顶峰的时候，大约有40％，销售额大约5亿元。虽然一副牌单价不过1.2元，但是利润率高达40％～50％。换句话说，这个时期宇人纸业的利润总额与一些产值近百亿但是在价格战的苦海中消磨得利薄如纸的家电企业基本上相当。 这些小行业或者“夕阳行业”的冠军们之所以活得滋润，除了因为行业的平均利润率水平和市场容量常常被潜在的竞争对手低估之外，不要忘记作为市场最具领导地位的企业获得的回报往往是长期高于市场平均水平的。因为这样的企业一般具有规模的优势，研发的优势，影响或者制订规则的能力以及可以一定程度上回避价格竞争的品牌地位。比如，美的风扇工程师有100多个，一个小小的电机，也做成了一个研究中心，每三天开发出一款新的产品，这样的速度即使最优秀的模仿者也很难跟进。 “超级利基主义者” 在翻译《隐形冠军》“市场”一章的时候，西蒙的一段话曾经引起我的特别注意，他是这样说的： “在所谓‘典型的’隐形冠军企业之外，我还发现有两类企业在市场聚焦和专业化方面做得更加深入。第一类企业是拥有某一个领域最最优秀的专家，然后它们在非常非常小的市场上建立起不可动摇的地位。我管这种企业叫‘超级利基主义者’（supernichist）。第二类企业则是开辟了一个完全属于自己的利基市场，一般来讲它们的市场上根本没有竞争。我管它们叫‘市场主人’（marketdominator），因为整个市场独此一家，别无分店。它们的故事是整部‘隐形冠军演义’当中最隐秘的部分。” 实际上，无论超级利基主义者也好，市场主人也好，都是聚焦战略贯彻得最为彻底，或者因为聚焦而形成的差异化壁垒最高的企业。西蒙在书中列举了一些发达国家企业的例子，但是那些企业多数都是以技术领先为特征的，或者以专有技术为主要竞争壁垒的，比如道依茨公司的空冷柴油发动机、格洛曼公司的微电子产品组装设备等等。而作为发展中国家的中国，我们极少有企业能够在某一个领域具有全球性的、绝对的技术优势。那是否就意味着我们的身边不存在这种“超级隐形冠军”企业呢？ 其实不尽然，我们也曾经接触过类似的隐形冠军公司。它们从事的是一些非常新锐的行业，虽然在技术方面并不具有绝对的领先优势，但是因为它们能够把技术和中国市场的需求最完美的结合起来，所以它们的产品和服务在中国市场比国际一流的同行更有竞争力——注意：不是因为价格更优惠，而是因为产品更有效。所以它们能够在极为狭窄的领域确立起无可动摇的竞争地位。 珠海亚太电效公司可以算是其中的一个。亚太的创始人、商科出身的候晓以前在新西兰从事节电行业的工作，1997年回到中国创业。当时，虽然节电的概念在国外已经非常普遍，但国内企业对这个概念的理解，基本上都是停留在变频器、节能灯的层面上。企业不能理解，为什么企业可以节电？大家觉得电费是必须交的，是企业不能控制的，人们对于节电的理解是机械性地把灯给关了，并不知道能够通过科技的手段从系统层面来提高企业的电能效率。因此，亚太电效面临的第一个问题就是教育市场。除此之外，中国企业的电力基础设施和电效管理方式与国外都存在一定差别，因此为发达国家企业设计的技术解决方案拿到中国来往往并不能很好地发挥作用。候晓敏锐地感觉到，这两个问题既是中国市场的麻烦所在，但也是中国市场的机遇所在。因为这些壁垒很好地屏蔽了国际竞争对手，使得中国节电市场长期保持处女地的状态。 于是，亚太电效从无到有设计出一整套关于中国节电产品的技术方案、服务方案、销售方案。在整整4年多的时间里，公司技术是在一个完全没有竞争对手的状态下开疆拓土。直到2002年，所谓的竞争对手才逐渐多起来，而且其中很大一部分都曾经是亚太的经销商。到目前为止，公司占有中国电效解决方案市场大约一半的份额。所以，某种意义上讲，亚太现在发愁的不是怎么提高市场占有率，而是怎么“降低”它。候晓说：“实际上我们一直感觉现在的竞争对手的级别还不够，竞争才能推动行业的发展。有大的竞争者进来，把蛋糕做大，这样对我们的推动也大。” // --------------- 专注就是美--聚焦战略(4) --------------- 厦门三达膜科技公司的经历与亚太极其相似。这家中国最优秀的膜（一种具有特殊选择性分离技术的材料）和膜软件的生产企业同样是由一位海归创业者——新加坡国立大学化学博士蓝伟光创立的。而他切入这个行业最初的动机同样是因为国外供应商和技术的“水土不服”。 90年代中期，国外有数百家膜和膜设备制造公司进入中国，每一家公司提供的产品都有其特点及应用范围，国内更有成千上万家企业欲利用膜技术解决生产分离问题，但是大多数膜的推销商不能为企业提供适合其特定分离要求的膜工艺过程，或者提供的工艺过程不当，从而造成国内企业难以选择或选择不当导致分离效果不佳的局面。因而在企业和膜供应商之间急需一座协调、整合的桥梁，于是蓝伟光和他的三达公司决定专心扮演好这个桥梁的角色。目前，它们在中国医药领域膜技术应用市场的占有率同样在50%左右。 除了像亚太、三达这类工业产业领域的隐形冠军之外，消费品领域其实也有称得上“超级利基主义者”的公司。这种公司的伟大之处在于：是因为它们的出现而催生了一个全新的产业。比如重庆美心门业。1989年，36岁的夏明宪在自己的小五金店里一拍脑袋，一个好主意诞生——何不为那些日渐富裕、安全感萌芽的市民们生产防盗门？于是，榔头加焊枪、手摇钻加老虎钳，在一个备战备荒时代遗留的“人民防空洞”里，中国的第一扇防盗门诞生了。目前，美心仍然是中国市场份额最高的防盗门供应商，2000年前后销售额突破10亿元人民币。其实，除了美心之外，第一家生产VCD的企业万燕公司本来也有机会扮演这样一个角色。 无论是工业领域还是消费品领域的“超级利基主义者”，它们的共同点在于：它们成为市场领袖的机遇源自于某种突破性的创新，但这种创新并不是基于技术上的绝对优势，而是基于它们对中国市场独特需求的敏锐把握。正如亚太电效创始人候晓所说的：“我们从市场的角度看这种技术有没有前景，而不是从技术的角度看市场有没有前景。” 隐形冠军与定位理论 聚焦和以聚焦为前提的差异化是隐形冠军最典型的战略，前文我们主要谈到这种战略对于企业形成创新优势和成本优势的意义。但除此之外，聚焦对于中小企业来说还有另外一个层面的价值同样不容忽视，那就是品牌。 品牌营销即使对于大公司来讲常常也是一件痛苦的事情，就像广告届的那句名言：“我知道我们的广告50％打了水漂，但我却不知道是哪50％”。对小公司来讲，用于品牌营销的资源（不只是广告费那么简单）非常单薄，更加经不起浪费。所以，准确地命中目标客户并且让这些品牌印象在客户心目中产生真实的价值，对小公司来讲显得尤其重要。而这恰恰是聚焦战略的优势所在。 要想很好地说明这一点，有必要借鉴一下R·里斯和J·特劳特的智慧。两位先生1980年代创立的“定位理论”（positioning）被公认为是“有史以来对美国营销影响最大的观念”。而所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，就是鲜明地建立品牌。里斯和特劳特认为：随着企业竞争的重心逐渐从生产转移到市场，关键的决战场所将是在消费者的大脑，只有控制消费者心智的企业才能最终获胜。通俗的说，你必须让客户一提到你的品牌就会联想到某某产品，或者有某某特色的产品，否则你就要被淘汰。比如一提起奔驰，就想到尊贵，一提起凯迪拉克，就想起豪华，一提起沃尔沃，就想起安全。 从定位的角度来看，假如一个企业从事的行业或者产品线太过宽泛、驳杂，相互之间毫无联系的话，将会很难在消费者的心目中形成准确的定位。所以即使像宝洁或者IBM这样古老而庞大的企业，也会将自己的经营界定在彼此相互关联的有限领域内。至少大家一说起宝洁只会联想起日化产品而不是其他。而对于中小企业，尤其是中国中小企业来讲，多数公司都还没有实力去全面竞逐像日化或者家电这样一些宏大的产业（industry），它们更明智的做法是把自己企业的定位为某一个品类（category）甚至某一个具体产品的竞争者。让消费者一提到这个产品就会想起你，反过来也一样。 要做到这一点，企业首先要把自己的业务范围清晰地界定出来。我们见过无数宣称是“技、工、贸为一体的大型综合性产业集团”，但是提到这个复杂词组的时候没有人会联想起任何具体企业的名字。反而假如你说你的企业是一个“专门生产辣椒酱的公司”（贵州老干妈辣椒制品公司的定位）的时候，大家都很清楚你的价值。首先，所以我们要做一个“一句话就能说明白的好公司”。 // --------------- 专注就是美--聚焦战略(5) --------------- 说到这里，我想举一个有趣的例子。我有一位朋友，在广州专门从事营销实战方面的论坛和培训项目的经营，几年坚持下来做得很成功，客户忠诚度相当高，产品线也比较成体系了，可以算是这个领域的“隐形冠军”。但是就在他办公的同一栋楼，有一位仁兄在经营“德鲁克管理思想”的培训班，生意却不是那么理想。或许他会有些纳闷：难道彼得·德鲁克还不够伟大吗？难道这面旗帜还不如那些草根出身的营销人有号召力吗？我想，问题恐怕就是因为德鲁克太伟大了。这位刚刚逝去的现代管理学之父毕生的思想涉及到管理学太多的方方面面，一句话说不明白，所以消费者也不知道他来这里到底可以学到什么。 当然，一个好的定位除了要告诉消费者你的专注之外，还要告诉他们你的优秀。隐形冠军公司的做法正是如此。他们不但很明确地告诉消费者他们最擅长做什么（在他们的公司口号中甚至都会提到某种产品的名字），而且他们的所有品牌营销行为都很清晰地传播这样一个概念——我们是某某行当的专家和老大。 中山欧帝尔公司是中国最优秀的节能灯生产企业之一，它的产品品牌就叫“小器鬼”。它的品牌宣传口号是董事长潘志标自己想出来的，叫做“节能灯就是小器鬼”，在公司的所有广告和企业文化宣传品当中都会出现这句话。重庆谭木匠公司的品牌口号简洁而不简单，叫做“我善治木”。 // --------------- 案例：天朗--飞一般的感觉(1) --------------- 有人说，如果这个企业家好大喜功，这个企业的公关部门一定发达，如果这个企业家不事张扬，就像深圳华为一样，它就在研究开发方面，非常愿意投钱。 胡文章就是一个这样的人：他虽然不知道华为怎样投钱，但他绝对知道把天朗钱投在哪里才最合适。他的办公室挤满了各种的琴键开关产品：墙上挂的，橱柜里摆的，桌面上放的，甚至抽屉里塞的全是开关，简直就是一个卖开关的小店。“我们只做开关！”他说，“我们也只会做开关，所以把所有的资源和能力都投入到了如何研制、生产、销售开关上了。把这件事情做好做透就是出路。” 天朗专注于琴键开关的生产已经有近20年。如果说最开始胡文章为企业加工开关只是一种被迫的生存策略的话，现在他却是刻意为之。目前天朗已经张开了双翼：一翼是电器开发做OEM，为美的、科龙、格力、海尔等企业的提供配套开关，另一块是TNC国际电工做自有品牌，起步虽晚但突飞猛进。天朗已经拥有1000多名员工，年产4000万只琴键开关，成了全球最大的琴键开关生产基地。 这个被称为琴键开关大王的中山人一向温和，不事张扬，谈起天朗自有品牌的开拓时，居然用了让我很意想不到的一句话：“我现在有飞一般的感觉。你可以做证人：5年后我们必能崛起。”说这段话时，他的眼睛紧紧盯着手中的TNC国际电工产品手册。 起家 当我问到，他和企业之间有什么关系时，他楞了很久，说，我没有考虑这个问题。其实，他早以融入他的企业，分不开企业与自己了。 胡文章起家很早，最早可以追溯到改革初期。那时小榄的工厂还很少，加起来不过十家左右。当地很多年轻人都没活干，大多还是下地干农活。当时镇上一个规模较大的塑料厂成立了五金加工厂，组织家属搞来料加工，并指派高中毕业的胡文章任厂长。这样，胡文章就成了小榄最早出来做工厂的一批人之一。现在华帝集团及长青集团的一些老总当年都是在胡文章的鼓动劝说下，一起出来合作的，而这间工厂也逐渐演变成为了长青集团的前身。 虽然大家热情高涨，但改革开放的头几年，中国还没有真正的私营企业，即便有私人的投资，往往也要戴一顶集体的帽子，胡文章所经营的工厂同样如此。经过了一系列的动荡之后，工厂在1985年被当地政府“收编”，纳入直接管理、操作的范围之内。 同一年，胡文章走出来，创办了真正属于自己的工厂。 胡文章把工厂起名天朗，并做了相应的商标注册，目标是能够做自己的品牌。也许是之前工厂被“收编”对胡文章的打击较大，他对于工厂的经营下意识地更加稳健，更多地依靠原有的资源优势集中进行电器开关的生产加工。 天朗的第一个重要客户是曾经赫赫有名的千叶风扇。千叶做第一台风扇时，天朗就为他们设计生产零配件，并成为其主要的供货商。可以这么说，天朗能有今天的发展就因为当初有千叶这样的好客户。 从90年代初开始，天朗成为美的主要供货商，向其专供琴键开关。伴随着美的等著名家电企业的高速发展，天朗也幸运地搭上了成长的顺风车，并逐步做到了行业内第一的市场位置，成了全球最大的琴键开关专业生产基地。 专利 胡文章自小习画，早期的工厂经历又让他学到了模具、设计、五金、塑料等工艺，加上对技术开发情有独钟，他也顺理成章地成了老板兼设计师，最初的产品几乎全是是他自己设计的。 随着企业的逐步成长，他在设计创新方面的兴趣也越来越浓。“我每一个产品，我都希望它是最好的。设计创新对我来说，已经成为一种乐趣，我们在每一个产品的款式、结构、功能方面都加以突破，产品也因此得到了广泛的认同。”胡文章说。 但创新也会带来被模仿的风险和损失，如果没有后来刻骨铭心的教训，他或许还只埋头醉心于自己产品的开发和工艺的改进，而不会象现在一样用专利筑起天朗的技术堡垒。其实，他也申请过一些专利，1999年1月15日，他向国家专利局提交了名为“一种琴键式开关”的实用型专利申请获得批准。这是天朗对核心技术的保护围上的第一道栅栏。 但和很多的民营企业一样，专利申请后并没有用心地去维护自己地权利。早在2001年以前，天朗公司的一线人员就开始发现市场上有同类产品销售。经过调查，他们发现：这些产品大多数是天朗已经申请专利的“一种琴键式开关”的仿冒。“不过当时还没有引起我们很大的关注，因为对我们的市场份额影响不是很大。”胡文章说。 不过，侵权却以出乎天朗意料之外的事态发展着。 // --------------- 案例：天朗--飞一般的感觉(2) --------------- 2001年4月左右，在美的公司的一场比较大型的竞标中，天朗惊讶地发现一些厂家公开拿着天朗的仿冒产品和他们一起参与竞标。“他们拿着比我们低的多的价格来和我们竞争。这对讲究产品质量和售后服务的我们来说是一个很大的压力。”胡文章对此事记忆犹新：“我们开始维权，打官司。打官司还没结果，我们被迫把价格降下来。我初步估算了一下，仅因为这一次降价竞标利润就下降了400万元。” “从此以后，我非常注意对产品进行专利保护。”胡文章说。后来，他们也打赢了这场官司。虽然遭受了这种“劣币驱逐良币”式的打击，但胡文章并不后悔在研发和创新上的投入：“超越竞争对手和获取更多的利润都要依赖创新，创新需要用法律来保护，现在我们建立起了自己的技术堡垒，目前整个开关行业在创新上都是跟着我们走。”胡文章说。 挑战 琴键开关的市场毕竟有限，天朗的市场份额已经相当高了，需要继续成长的话必须延伸产品线。从2003年3月份起，天朗借助自己在资金、人才、技术、制造方面的积累向家用电工产品领域拓展。胡文章在市场观念和产品观念方面也思考得日趋成熟，他感到推出自有终端品牌已经水到渠成。 过去天朗一直是美的、科龙、格力等著名家电企业的长期供货商，十几年来，习惯了“泊码头”般舒舒服服的赚钱方式。如今，进入电工及装置电气行业的天朗将要与TCL国际电工等著名企业同场竞技了。渠道、品牌都需要从头开始打造，对于从前的天朗来说这些都是比较陌生的字眼，对于胡文章来说是一个大的挑战。对天朗有一定了解的赫尔曼·西蒙在听说胡文章要做开关插座时也表示了他的怀疑。 但是胡文章显得胸有成竹。他说，在开创自有品牌、进入电工及装置电气行业之前，他们已经在电器开关尤其是琴键开关方面形成了研发制造优势，构筑了完整的前端价值链。 电工、光源、灯饰等装置电气行业市场庞大，依托国内发展良好的房地产业，成长性高。与家用电器不同，它的渠道除了零售市场外，还有工程市场，专业性较强。选择何种产品进入市场和建立渠道非常重要。 “选择在哪里突破我们考虑了很长的时间。”胡文章说：“后来我们发现，在所有的品类里面，开关插座市场规模虽然不是最大，但产品利润空间好、品牌认同率高，由于是系列产品配套销售，渠道稳定性高，拓展弹性好。我们在这方面也有技术优势，所以就锁定开关插座这个品类作为最佳切入点。” 在具体运作中，天朗并不是在原有企业的经营框架中进行价值链的简单延伸，而是另组新的经营单位进行独立运作，包括厂房、人员、品牌都是如此。这恰恰是隐形冠军们一贯坚持的企业战略模式：保持适中规模，聚焦品类市场，专注产品的深度而非广度。 琴键开关对企业的生产和应变能力要求很高，这一点让天朗做品牌产品时对市场需求的应变能力增强了。因此天朗推出自有品牌就是对前端价值链进行有效的延伸和扩张，并在此基础上打造运营品牌产品的后端价值链，如：品牌传播、渠道网络等。 营销上，天朗也在努力加强自己的“短板”。他们请来了广州知名的营销顾问公司作辅导，首先培训建立了一支高素质、高效率的营销队伍。在建设渠道及终端方面，做好扎实的市场基础工作，同时与经销商形成稳定的战略联盟，实现双赢效果，对经销商给予培训、经销政策上的支持，并协助代理商开展招商活动。 关于上马新的电工产品的效果，胡文章告诉我们：到目前为止还是不错的。2005年新产品和传统产品所贡献的销售额的比重分别是40％和60％左右。但是绝对销售额增长的速度前者是后者的5倍以上。 在采访结束的时候，我们讨论了专注和关于多元化的问题。 我问，欧美国家的企业往往是走专业化的道路。在国内如果仅做一个门类的产品，企业要想生存下去或做大，有没有可能？ 胡文章的回答这是完全可行的。他认为单在家用电器开关方面，也能做得很大。他的眼光不再单单盯这广东市场，他看到的是全国市场甚至国际市场。除了电风扇，还有很多小家电产品需要开关。他说：“如果发展顺利，下一步就要考虑国外的订单，因为国外的利润更高。应该讲，电器开关做到一两个亿没问题。” 有了这种心态，我们相信：不论天朗的在电工产品市场的探索是否能收到预期的成效，它的成长前景应该还是让人觉得踏实的。我们并不指望中国的隐形冠军们在朝夕之间成为巨人，甚至有时候成长太快未必是件很美妙的事。专注可能让他们走得更远！ // *************** *企业家的企业--冠军企业家 *************** 除了极个别案例由于企业特殊的历史背景（如南方测绘）而存在一些产权边界模糊的问题以外，绝大多数隐形冠军公司都是由企业所有者或者以所有者为核心的团队来管理的。隐形冠军公司的核心领导人不但强势，而且在位时间相当长。 --------------- 企业家的企业--冠军企业家(1) --------------- “我可以说，没有任何两位领导者是一样的。”--彼得·德鲁克 我的一位师长的博士论文题目很别致，叫做《企业家的企业》。为什么会起这样一个标题呢？他说：“我有一天在海滩上跟孩子散步，发现有许多小小的寄居蟹顶着一个个小海螺在满地乱爬。我突然想到，中国许多民营企业的情况何其相似：企业就是一个壳，企业家就是里面的那个小螃蟹。表面上看是壳在运动，其实全都是因为里面有只蟹。”其实，蟹与壳，正是隐形冠军企业家与他们的公司的真实写照。而且这“蟹”与它们的“壳”之间是“血肉相连”，早已分不开了。 “打虎亲兄弟” 在中小型企业当中，所有权结构与公司的管理体制甚至管理风格都有紧密的关系。前者是后者的基础。在我们调查的隐形冠军企业当中，大约92％的企业是由私人或者家族持有的，只有极个别的企业是公众公司、集体企业或者合资企业。而且所有样本当中，属于第一代企业领导人的企业家同样占到92％的比例。这两个数字叠在一起，就意味着大多数的隐形冠军公司正是由现在掌管企业的这一位或几位领导者亲手创建的。在过去20多年当中每一位有过创业经历的中国人都知道，一个创业者对自己胼手胝足、一砖一瓦打造的企业有着怎样的感情。 而在私人控股的公司当中，又可以再细分为个人独资、个人控股、2个以上私人股东控股等3种情形。我们发现个人独资的隐形冠军公司并不多，只占到总数的14％，而最多的是个人控股（28％）和2个以上私人股东控股（50％）的情况。 几种股权结构类型所占的比例在一定程度上折射出中国隐形冠军公司的创业经历。从我们所接触的这些企业家来看，他们多数都是上个世纪80年代、90年代的典型创业者。最初的启动资金主要来自个人储蓄以及家族和朋友的支持，最初的员工团队也以家族成员和主要创业者的朋友、老同学、老同事为核心。因此，这些共同创业者们也顺理成章地成为日后的股东成员和管理团队。比如化学试剂行业老大西陇化工公司的黄氏三兄弟、无店铺中式快餐行业的领先者丽华快餐公司的蒋氏两兄弟、性用品大王温州爱侣公司的吴氏父子三人、中国最优秀的UPS制造商之一志诚冠军公司的周氏六兄弟姐妹，还有收音机大王德生电器当中的“迪生元老”等等。 虽然个人独资或者个人控股的隐形冠军公司只占不到一半的比例，但是我们注意到即使是有多个个人股东存在的公司里，其它个人股东的股份一般情况下不会大到与企业核心领导人相当或者相近的比率。核心领导人的管理地位也一般不会受到挑战。即使是家族创业的企业，也必定会有一位家族成员掌握着绝对的权威。比如西陇黄氏兄弟中的黄伟鹏、丽华蒋氏兄弟中的蒋建平。这丝毫不让人感到惊奇，因为公司只不过是他们少年时代关系的延续。 除了极个别案例由于企业特殊的历史背景（如南方测绘）而存在一些产权边界模糊的问题以外，绝大多数隐形冠军公司都是由企业所有者或者以所有者为核心的团队来管理的。这一点与西蒙所调查的德国隐形冠军公司也是相似的，在他的调查当中大约2/3的企业核心领导人是集所有权与管理权于一身的，领导地位十分强势。当然，这并不意味着隐形冠军公司里优秀的职业经理人和顶尖的研发人才难以发挥价值，但是客观地说，他们对于企业文化和企业战略的影响是相对小的。 隐形冠军公司的核心领导人不但强势，而且在位时间相当长。从我们的调查的28家企业来看，现任的企业领导人在位的时间平均已经达到13.5年，比这些企业的平均年龄还要略长（因为有的领导人是在原有事业的基础上创办的目前这家公司，比如圣雅伦公司的梁伯强、百兴集团的茹百兴）。另外，我们所调查的这些隐形冠军企业家目前的平均年龄只有45岁。假设所有人都在现在的岗位上待到60岁以后才离开，而且他们的企业在这段时间里能够一直成长下去的话（现在看来这两个可能性都非常大），那么他们在公司掌舵的时间将至少达到20～30年。这个数字将和西蒙调查的德国隐形冠军企业家的平均在位时间（20.6年）相当。而相比之下，《基业长青》（BuilttoLast）一书中即使是柯林斯和波勒斯所选取的那些“高瞻远瞩”的伟大公司，其CEO的平均任期也只有17.4年。而那些参照企业中CEO的平均任期则只有11.7年。 从隐形冠军公司的实践来看，远大的市场目标和一元式的治理结构对于保证公司战略的延续性非常有利。如果一个小公司从创业伊始或者刚刚立足的时候就决定要做这个市场的“中国第一”甚至“全球老大”，那么企业的方向就会一直很明确。而且作为经济后发国家的企业，要真正做到一个市场的“全球老大”恐怕需要穷尽几代人的智慧和心血。如果没有坚定而强势的领导者前赴后继地高举着旗帜，企业的战略难保不会在诱惑或者挫折面前动摇。另外，集中的控制权可以一定程度上减少企业内部管理层之间的权利斗争，保证企业战略较好贯彻。事实上我们确实也碰到过因为几个创始人的股权均匀，各有主张，结果造成企业陷入多元化陷阱的案例。 // --------------- 企业家的企业--冠军企业家(2) --------------- 当然，家族制或者类家族制的治理结构也会有它固有的弊端。这些弊端在创业初期，或者当第一代企业领导人尚且年富力强的时候或许并不明显，但是当他们自身的知识结构和个人精力已经不再适应企业发展的时候，尤其是面临接班人问题的时候，以往积累的矛盾可能就会爆发出来。这些问题的解决往往需要宽广豁达的胸襟和高明的管理技巧，事实上相当多的隐形冠军企业开始尝试引入员工持股机制，或者引入职业经理人团队。在本章的案例当中我们可以会介绍维新和之江两家公司的尝试。另外，在第八章当中我们会重点讨论隐形冠军在治理结构上遭遇的麻烦和处理的方法。 关于隐形冠军的治理结构，还有一个问题值得一提。正如前文所说的那样，隐形冠军当中有少数企业并非纯粹的民营企业。它们有的严格地讲是国有企业，有的带有集体色彩，而个别的甚至是中国最早一批的合资企业。但它们的核心领导人在性质上都是类似TCL李东生这样的“公司型创业者”（corporateentrepreneur）。也就是说虽然企业产权不是他们的，但这个企业能有今天的成就全赖他们的心血、智慧和创业精神。现在，这些企业的前景或多或少都面临着由于产权问题而带来的不确定性。我们所了解的企业当中，去年已经有一家公司的核心领导人跳槽，有一位明年即将退休离任，而有的尽管还在任，但是股权问题长拖不决已经在侵蚀他们往日的激情。这些不确定性对于隐形冠军公司的成长恐怕都潜藏着一些后患。 刘项原来不读书？ 那么，隐形冠军企业家到底是一些什么样的人呢？这或许是整本书中最难回答的问题。所有管理类书籍的作者都试图通过演绎或归纳的方法为读者描述出一些规律以供他们参考，但至少在关于优秀领导者应该具备什么特质这个问题上至今还没有什么令人信服的规律。大师德鲁克的一句话让人很绝望：“我可以说，没有任何两位领导者是一样的。”所以，我想我们唯一可以做的就是把这些企业家的一些统计数据呈现给读者，然后把一些令我们印象深刻的有关企业家人格和个人魅力的事件转述给读者。各花入各眼嘛，或许其中一两句话能令你心有戚戚也未可知。 首先，从年龄上看，我们所调查的隐形冠军企业家平均的创业年龄大约为32岁。与那些20出头就开始办公司，30不到就已经在《福布斯》榜上有名的IT新贵们相比，他们的创业年龄偏晚。很显然，多数隐形冠军企业家在创业之前都已经有过相当长的一段其它工作的经历，有比较丰富的社会阅历。他们有的做过教师，比如中性笔大王乐美文具公司的董事长黄小喜、三达科技的董事长蓝伟光；有的曾经在国营企业工作过多年，比如亚洲最大的水族器材供应商中山振华电器的老板麦振强就在中山著名的国企——固力锁厂工作了将近20年。而且还有几家中山籍隐形冠军企业家都曾经是固力的工友。有一些企业家甚至有过比较传奇的人生经历，比如欧帝尔照明的董事长潘志标曾经赶过鸭子，曾经因为滥赌输光了全部身家，圣雅伦的梁伯强年轻时曾经两次偷渡澳门。应该说，这些复杂的经历给了他们的创业提供了许多必要的积累。 厦门三达膜业董事长蓝伟光的案例比较典型。1988年，下海的大潮正在全国兴起，大学毕业不到两年的蓝伟光按捺不住了。回老家武平一家等候承包的食品厂做了一番调查，结果让他和两位同事兴奋不已：面临的问题和解决的办法如此明显，干脆我们去干。纸上谈兵的三个“书呆子”怀着美好的赚他一笔的愿望开始了经商之旅。几个月过去了，他们怎么也做不出可口的面包来，“现实和理论根本不是一回事，还是后来请了一位没文化的师傅，他的面包做的比谁都好。” 既然面包做不好，他又和人合作来点有“技术含量”的事：利用生化技术加工制造“虾头酱油”，技术过关，还通过鉴定获了奖，可市场上就是无法推广。这两次创业的尝试虽然都失败了，“可是为我后来从事膜的事业提供了许多重要的经验。”蓝伟光说。而到第三次创业的时候，他也已经30出头了。 哈佛商学院的杰弗里·蒂蒙斯（JeffryA.Timmons）以研究商业领袖的人格特征而著称。他有过这样一段话：“即使创业者天生就具备了特定的才智、创造力和充沛的精力，这些品质本身也只不过是未被塑形的泥巴和未经涂抹的画布。创业者是通过多年积累相关的技术、技能、经历和关系网后才被塑造成功的，这当中包含着许多自我发展历程。”在蒂蒙斯的统计中，创立高潜力企业的创业者其平均年龄是35岁左右。 不过话说回来，成功创业者的年龄似乎也不宜太大。正如西蒙说的：“（如果年纪太大）人们的创业精神往往消磨殆尽，青年时代那种‘万事皆可为”的乐观豪迈也已烟消云散。”我们调查的企业家当中创业年龄最大的也不过39、40岁，而且多数都是改革开放初期的创业者。 // --------------- 企业家的企业--冠军企业家(3) --------------- 从企业家籍贯的地域分布来看，由于我们调查的隐形冠军企业多数集中在珠三角和长三角，所以籍贯在广东、江浙的企业家人数顺理成章地占了一大半。但是广东的隐形冠军企业和江浙以及山东、福建、等其他各省的隐形冠军公司相比有一个有趣的差别。江浙以及其他各省的企业家多半都是本地人（指籍贯在本市或者本县）；但是在深圳、东莞、广州，有相当一部分隐形冠军企业家是外地人，甚至外省人。例如齐心文具和乐美文具两家公司的创始人陈钦鹏和黄小喜都是潮汕人。但是两家公司的总部分别在深圳和广州。又比如，东莞德生电器总经理梁伟是海南人，番禺明珠星集团董事长刘锦成来自湖北监利，东莞志成冠军董事长周志文的籍贯更是远在苏北的高邮……这些“外乡人”之所以选择到珠三角来创业并且取得成功，相当大的原因在于1990年代中期之前这里一直是中国经济开放程度最高的区域，不但市场繁荣，产业配套健全，而且当地文化的包容性比较强。 隐形冠军企业家的学历结构是值得我们重点参详的一个指标。首先我们来看看中国民营企业家整体的情况。2005年7月，全国工商联组织研究编写的中国首部《民营企业发展报告》正式发布。当中引述了一个调查数据：民营企业家学历在高中以下者，高达61.6%。而在民营企业最为集中的省份浙江，该省民政厅2005年的一项调查显示民营企业家当中初中及以下学历者约为70％。这两个数据与人们对草根创业者们“刘项原来不读书”的普遍印象是基本吻合的。而之所以出现这样的局面，在这份《民营企业发展报告》的描述我们可以看出一些端倪：有一半以上的人（53％）是因为生存的压力而选择创业的，而他们成功重要原因是有胆识、敢冒险，当初敢于义无反顾地杀进一个混沌无序的市场。相比之下，高学历的人创业的机会成本一般会比较大，往往就缺少这样的胆量。换句话说，一个人打工的预期收入越多、越稳定，创业的动力就会越小。 但是，在我们所调查的隐形冠军企业当中，情形却大不相同。高中及以上学历者占到了将近九成，而大学（大专或本科）及以上学历也占到61％。甚至有超过1/4的人（28％）拥有硕士以上的文凭。当然我们不排除样本的代表性不够强或者其中某些企业家的学历掺有“中国特色”水分的因素，但是这个人群的平均受教育程度明显高于中国民营企业家整体水平是勿庸置疑的。 那么，用什么样的逻辑来解释这种反差呢？考虑到隐形冠军公司长寿、低调、专注于利基市场、不追求爆炸性增长等等特点，我想也许可以作这样的解读： 第一，较高的学历有助于企业家形成良好的知识结构和开阔的视野，所以在公司草创之时他们才比较可能接触和注意到那些“冷门”或者“尖端”的行业。像南方测绘、汇香源这类生产进口替代产品的企业就是其中的典型，他们的创始人几乎都有过代理进口产品的经历。至于像金风科技、三达膜业、亚太电效这类新技术企业则更不待言。我们很难想象一个对现代化学一无所知的人会对膜分离技术感兴趣。事实上，我们调研的这些企业多数所从事的都不是像基建、纺织、煤炭等单纯的劳动密集型或者资源密集型行业。 第二，相对良好的教育背景或许有助于他们在高远的目标和稳健的成长之间找到理性的平衡点——无论对于企业还是个人。成为细分市场冠军的道路往往既需要相对漫长的时间，也需要某种纯粹的精神力量。在我们接触到这些企业家当中，极少有人会简单地把“做大”当成自己企业的终极目标，在他们的企业口号中常常已经体现了清晰的企业战略方向；而且，在他们身上也极少看到那种一夜暴富的“煤老板”式的茫然，你可以时时感受到他们学习新事物的热情和上进心。这一点从我们关于隐形冠军企业家个人爱好的调查结果可见一斑——28个有效样本当中有20位认为阅读是他们最重要的爱好之一。 “爱要肯定执着” 如果说关于年龄、学历这些可以量化的指标我们还可以通过统计数字来加以描述的话，隐形冠军企业家的个性、风格则几乎毫无规律可循。这些人当中有的年近花甲依然壮怀激烈，有的三十出头但是恬淡平和；有的人交谈起来妙语连珠、滔滔不绝，而有些人则腼腆内向、少言寡语。随便举两个例子你就知道要归纳他们的特征有多么困难。 浙江万丰奥特是中国最大的摩托车铝轮供应商，而且现在已经是重要的汽车铝轮和整车的生产企业。其董事长陈爱莲就属于那种豪气干云的类型。这位毕业于西安电子科技大学的女强人服饰明艳，行事张扬，语速极快，所到之处都要留下她的个性痕迹。据说，在重要的日子里，随意问一个万丰的员工：“董事长今天会穿什么衣服？”他们都会会心的一笑，回答，不是红色定是黄色。另外，陈爱莲平时都要佩带一朵鲜艳的胸花，“这是我的爱好和个性。”所以陈爱莲出差到每一处，当地的员工和朋友们都会精心的为她准备一束鲜花。 // --------------- 企业家的企业--冠军企业家(4) --------------- 同是浙江人的陈建华则完全是另外一种类型的企业家。他的恒星烟具公司是温州无数打火机厂商当中的一家，绝对规模并不算特别大。但是以仿Zippo打火机一个品种而言，恒星是当之无愧的冠军。采访陈的时候，当我把采访机的录音键按下去的那一刻，我留意到这位9岁孩子的父亲像个面试的大学生一般拘谨地整了整衣领。采访过程中，多数时候他也是问到什么答什么，恳切质朴，没有多余的话。在他办公室的墙上挂着一幅老朋友送给他的匾额，上面写着四个字——“真水无香”。 当然话说回来，虽然这些隐形冠军企业家们从表面上看来个性悬殊，但是如果你仔细观察，在作为企业领导者的精神层面上，我们还是不难找到一些共同的特质。 § 热爱事业 德鲁克讲过一段颇似禅宗偈子的故事：有人分别问三个石匠在做什么，第一个石匠有点无奈地说：“我在挣钱养家。”第二个石匠一边忙着手里的工作一边回答：“我在做世界上最好的石匠活。”第三个石匠目光炯炯地说：“我在建一座教堂！”其实，从热爱事业的角度来看，企业家也许可以类似地分为三种人。第一种人干一行却并不爱这一行，这样的企业家常常有些心猿意马，一有机会就想另寻乐土，逢人第一句话便是：“如今做什么最赚钱”；第二种企业家能够做到干一行就爱一行，不管从前是否熟悉，因为这是自己的事业，所以有了尊重和自豪；而第三种企业家却是因为爱这一行才干这一行，那种感情也许只用“热爱”两个字来形容的话还不足以充分表达。准确地讲，就像本章开头的那个比喻一样，这样的企业家们已经把对某一个领域的钻研和追求当作他们生命的一部分。他们生活的目标和事业的目标高度一致，享受着一种纯粹的幸福。从我们的了解来看，隐形冠军企业家当中大多数人都属于第三种类型，也有部分人属于第二种类型，但是几乎没有任何人属于第一种类型。 振华电器的创始人麦振强当年之所以选择了做水族器材这个行当，一个最简单直接的原因就在于他中意摆弄这个玩意。从事这一行20多年，这位老板大概已经对水族器材领域的所有掌故烂熟于胸，所以他喜欢亲自用讲故事的形式给新员工培训关于电工、机械方面的知识。他讲起话来滔滔不绝，慷慨激昂，让你觉得他像个主管经济的地方领导，但麦振强却说认为自己是工业天才，他最想做的就是两件事：钻研技术和工艺，培养技术人才。不过有意思的是，如今在他的企业里虽然已经有数十号的技术人员，但是有人告诉我们，“振华的所有重大创新离不开麦老板的那个脑袋。” 说到爱一行干一行，请原谅我不得不再次提到德生的例子。像梁伟和樊中雄这种“火腿级”的无线电迷似乎注定是要做收音机的。为了检测德生新产品的接收性能，德生的领导们提包里总是装着各种各样的收音机，经常做的一件事就是自己拿着收音机跑到城市的大街小巷以及各地荒山野岭去试听他们的新产品。在德生超级短波王R-9700推出之前，他们带着收音机跑到青藏高原、天山南北和那些边防军战士、藏族、维族的牧民一起试听广播。他们不但自己听，还寄给天南地北的朋友们听，甚至让中国极地考察队带到南北极去听。值得一提的是，在中国企业发展的特殊历史背景下，出现了一些隐形冠军式的国有企业或者集体企业。而他们之所以能够在他们所在的领域里做到中国第一甚至世界第一，创造出即使在民营企业也罕见的效益和发展速度，常常要归功于在企业成长的关键时期有一位由衷热爱这份事业的领导者。 比如南方测绘公司的总经理马超，在公司成立十周年的时候仍然只拿3000块一个月，仍然没有自己的专车。但是他很自豪，觉得这就是“南方人”跟大多数私人老板的区别。“如果我也像他们一样有几个钱了就要开宝马，那你就看不到今天的南方。”马超说，“不是说你不配坐那个宝马，是说明你的心思不在你该放的地方。” 珠江钢琴的童志成也是一个典型的例子。1956年，17岁的童志成走进珠江钢琴厂，由于厂子小，给他创造了一个很特别的机会。他几乎每个工种都做过，调音、调弦、装配、油漆……就像那首歌里唱的：“像每个恋爱的孩子一样，在大街上琴弦上寂寞成长”。一直到1992年，也就是当童志成已经51岁的时候，他才有机会为这个已经融入他生命的企业亲手掌舵。在他的领导下，珠江钢琴的销售量以每年6000台的速度递增，发展到今天已经成为厂房占地280万平方英尺、年生产近十万台各种规格钢琴的世界上最大的钢琴制造厂。 和童志成情况类似的还有全球最大的空调生产企业格力的掌舵者朱江洪、有“中国灯王”之称的佛山照明公司董事长钟信才，甚至还包括像红塔集团前董事长褚时健这样的人物。后者虽然晚节不保令人惋惜，但是他能把玉溪山沟沟里一个谁都不愿意去的小卷烟厂做成世界第四的烟草企业、中国的第一品牌，你很难想象一个不由衷热爱这份事业、这个企业的人能够做出这样的业绩。正是因为热爱，他们当初才能像那些民营企业的创业者一样，筚路蓝缕、不计得失，就像西蒙在《隐形冠军》的“领导”一章所说的那样“他们不把金钱当作工作的主要动力。”而且也正是因为热爱，他们才能数十年专注于一个领域，不被周遭浮躁的空气所诱惑。 // --------------- 企业家的企业--冠军企业家(5) --------------- 不管是那些爱一行干一行的民营企业家还是像童志成这样的“公司型创业者”，他们这种对事业全情投入的真诚态度能够给员工和客户带来巨大的信心。说实话，这种使命感在很多大企业的经理人身上似乎并不是那么强烈。 § 执着 很多企业家创业之初都有所谓的“第一桶金”传奇，隐形冠军企业家也不例外。这个过程一帆风顺人似乎是少数，困难重重的是多数。他们有的是在产品的开发上遭受挫折，有的是在建设团队的时候“遇人不淑”，还有的是遇到了政策上的尴尬（比如温州性用品大王爱侣公司），值得庆幸的也值得尊敬的是他们都成功地渡过了这些考验，凸现出坚忍不拔的人格力量。 胜武集团创始人杨胜武算是起步尤其不顺利的一个。1984年，杨胜武借来5000元和他的兄弟一起开办一家电器开关作坊。他们打算攻关的第一个产品是消防按钮。在拜师无门后，他自己买回5只样品，逐个拆开。夜以继日的找资料、查数据，反复拆装、测试。几个月过去了，数十次试验下来，按钮还是不能用，债主登门要钱，见他只剩下一堆七零八落的零件，就拿走电视机、录音机折价抵债。未婚妻锁起了所有的资料和零件，心疼地说：“别自讨苦吃，安安稳稳过日子算了。”但是顽强的杨胜武挺了下来，“那时，我心情很不好。也有动摇，幸亏我心一狠，挺过来了。和未婚妻抱头痛哭一场后继续出图纸、搞试验。”现在，杨胜武的企业已经成了中国建筑电器行业的领导企业之一，尤其在预制分支电缆市场的份额达到了50％左右。 广东的隐形冠军企业很多都是从事进口替代型产品的行业，走的是贸、工、技的路线。做贸易的时候只要看准了机会，找对了渠道，问题往往不大。但是一旦开始自己生产和开发，苦难就开始了。而这个阶段能否挺住，常常成为决定企业能否进一步壮大的关键。乐美文具的黄小喜就曾经经历过这样的折腾。1994年他在广东汕尾投资200万开办了一个笔厂。中性笔的生产宽容性很小，由于普遍技术不成熟，质量很不稳定，出了不少错。产品卖出去退回来，卖出去又退回来，退货率高达20％以上。2元的产品经过来回折腾一趟之后3毛钱也值不了。用他的话说：“投产后大约有一年的时间是亏本的，当时我们自己也有很多人怀疑，这样子还做得下吗？”好在黄小喜自己坚定执着，认定这个行业的前景他没有看错，坚持走下来，这才有了后来的中国中性笔大王。 值得一提的是，隐形冠军企业比较强调集中的治理结构和企业家们强势的管理风格常常有助于企业战略的稳定和专注，在遇到挫折或者诱惑的时候不会轻易放弃已经认准的市场。在本章关于之江有机硅公司的案例比较生动地反应了这种相关性。 § 追逐挑战 如果说白手兴家的过程中承受一些磨难还带有被动性质的话，那些在财富和社会地位都有一定积累的情况下仍然热衷于追逐新挑战的人则完全是无怨无悔、甚至兴致勃勃。而隐形冠军企业家的另外一个突出的共同特质就是他们面对挑战时的心态——永不安分、精力十足。这和他们远大的企业目标是分不开的。正如亨氏（Henz）的CEO托尼·奥莱利所说的那样：“没有什么比清晰的目标和宏伟的计划更能使个人或公司变得精力十足”。 有意思的是，让一些人沮丧不已的经历对于隐形冠军领导者而言却有完全相反的效果，麦振强而他刚开始做水族器材的时候，鱼缸又是漏水，又是开裂，问题一大堆。他却觉得很有意思：“越有难度我们越要做，越有难度就越有动力。现在你看看，我们的鱼缸比别人的先进多了。” 梁伯强的经历更是凸现了这群人的“不安分”——看了旧报纸上的一条新闻就开始像个好奇的孩子一样心血来潮：把五大国营厂的老师傅都请过来；周游世界去考察市场；甚至还假扮经销商到最强大的竞争对手——韩国777的大本营去偷师学艺……总之越是别人没有尝试过的事情他做得越是兴高采烈。他自己现在回想起来，都会感叹：“可能只有像我这样的疯子才肯下这么大的本钱来做这么个小玩意。” 对于许多隐形冠军企业来说，来自技术、产品的挑战常常还是其次的，更重要的挑战发生在面对客户和对手的时候。尤其是对那些从事进口替代型产品生产的企业，他们面对的对手是全球最优秀的同行，而他们的客户又往往是略带傲慢与偏见的客户。在这样的对手和客户面前能否突破自我，又往往是这个企业和企业家能否成为行业的领袖的关键环节。 性格张扬的陈爱莲在万丰奥特刚进入摩托车铝轮这个行当不久的时候，曾经有过这一个遭遇：公司联系上了江苏一家有名的摩托车厂，但是老总未露面，销售人员被拒之门外。于是，她第二天就亲自带着样品和样本，直接闯入了老总办公室，在说明来意后说：“全国有100多家企业生产铝轮，但你们一旦用过我们的产品，一定会觉得我们是最好的。” // --------------- 企业家的企业--冠军企业家(6) --------------- 先前还漫不经心翻着样本画册的老总对陈爱莲的自信有了些注意，他问：“那你们厂多大？” “和你们不相上下。”陈爱莲说，“我们原来是生产纺织机械整机的，为我们提供配套部件的厂家就有200多家。现在由于看好摩托车铝轮的前景，才切入的。因为看好你们的规模和质量，我们才选择和你们合作。”轮毂样品拿上来了，新颖夺目。老总答应试用，试用的结果是与他们签订了长期的供货合同。 类似的挑战，另外一位女企业家——维新制漆公司的叶凤英女士也曾经遇到过。而且对于叶女士来说，选择进入汽车漆行业本身也就是一种非同小可的勇气。在本章关于维新的案例中我们可以仔细体会。 § 责任感 在中国，关于企业家社会责任的讨论直到近年来才日益增多，并且许多人直到今天仍把这个词组理解为捐款做慈善。而我们所接触到这群企业家从很早以前就开始自发地身体力行他们心目中的社会责任。 全球前十、亚洲最大的肉鸡生产企业温氏集团座落在广东云浮市新兴县的一个小山沟里。虽然年销售额已经达到数十亿元，但是外界对它也是知之甚少。而我们第一次听说它的名字是4年前在另外一个城市——肇庆采访的时候，听到一位与这家企业毫无瓜葛的老先生说：“你们应该去采访一下像温氏那样真正受人尊敬的公司。” 后来，在2004年禽流感疫情最严重的时候，我有机会亲自去拜访了这家企业，也终于了解它令人敬重的原因。1983年，温北英、温鹏程父子初创温氏企业的时候就实行的是利益均沾的股份制——7家农户8份股份。1986年，当时的董事长温北英在集团内开始推行职工全员持股制，并打出一个有些大同色彩的口号——“温氏食品、人人有份”每个员工都可以以随行就市的价格购买公司的股份。公司不但保证员工月平均工资在1000元以上，同时保障股金投入回报每年在15%以上。 对于温氏这种“公司＋农户”型的养殖企业来说，除了员工以外还有一个庞大利益相关者（stakeholder）群体就是替他们养鸡的农民。当时，与温氏合作的农户已经达到2.5万户，涉及人口达10万人。温氏给农民的每只鸡1元多钱的回报算不得非常丰厚，但是温北英父子的好处是从来不“忘本”，从来不对他的农民兄弟们失信。鸡价钱好的时候会把额外的利润公司返还一些给农户，如果农户遇上鸡场失火之类的灾难，公司还会给予补贴。禽流感最严重的时候公司每天亏损数百万元，但是温氏仍然要保证鸡农送过来的每只鸡有8毛钱的利润。就因为这些点点滴滴的积淀，公司和农民们才能够拧成一股绳走过20年的跌宕坎坷。 软性塑料大王茹伯兴是土生土长的常州礼嘉镇人，在乡里业内，许多人都管叫他“师傅”。原因是由于他的企业起步较早，发展的也比较良性。所以有很多的企业界人士对新项目“吃不准”时，都乐意来找他咨询，他一概都毫无保留的告诉他们，因而“即使你要做我这一行，我也会告诉你一些经验。”“师傅”茹伯兴自信地说：“首先，我不怕你竞争，再说，如果你真能赢我，那也是好事。” 不少隐形冠军企业家对于事业的责任感甚至带有某种民族精神的色彩。比如冀鲁制针的案例中陈长玉老先生对于那根小小手缝针的无尽追求。类似的，中国最大的汽车玻璃供应商福耀玻璃的创始人曹德旺有句名言：“如果我们追求的是一点钱，就不必这样努力了。我们追求的是中国的一片玻璃。”而更近的例子是：中星微公司的创始人邓中翰在央视“对话”节目中提到自己之所以萌生归国创业的想法是因为1999年国庆节在天安门城楼上观礼时突然感觉到：“自己也应该为祖国做点什么”。不管这些人所从事的行业渺小或宏大，这份情怀都是一样的可敬。 // --------------- 案例：叶凤英--“想得太清楚就不敢做了”(1) --------------- “‘维新到底是何方神圣？维新有什么秘诀？维新背后的高人是谁？’一听有同行问这些个问题我就忍不住想笑。”叶凤英说着说着真的就笑了起来。 其实，这些问题本身倒并不见得幼稚。这家总部在香港，主要生产和经营基地设在深圳龙岗的维新制漆公司成立年短短数年就已经成为中国本土最大的汽车原厂漆供应商，年产汽车原厂漆、修补漆和建筑涂料6万5千吨，年销售额仅汽车原厂漆（OEM）一块就达到1.6亿元（2003年的数据），市场占有率接近20％，服务于一汽集团、哈飞汽车、昌河汽车、江西五十铃、天津汽车、厦门金龙等10多家重要的国内汽车制造企业。这样的成绩对于一个毫无外资背景和技术基础的民营企业来说无疑是有点“拍案惊奇”的味道——要知道，汽车原厂漆是整个涂料产业中最高端的品类，被誉为涂料行业的明珠，国内供应商的平均产量不过数千吨，甚至一些在涂料业浸淫多年的国外巨头都不敢涉足这一领域。 就中国国内市场而言，上个世纪80年代以来，中国先后从日本、奥地利、德国、荷兰、美国等国家引进建立了数十套汽车涂料生产装置，对中国汽车涂料生产技术水平的提高起到促进作用。但是中国汽车涂料的品质与国外先进企业的产品相比，还是存在较大差距。所以中国汽车漆市场的集中度非常高，美国杜邦、PPG、德国巴斯夫、日本关西涂料等国际品牌加上维新总共占据了全国约90％的市场份额。 “前面后面都写着个勇‘字’” 那么，为什么在叶凤英自己看来，维新的成功有些“偷着乐”的喜剧元素呢？因为回想起当年入行时的情景，的确有些“无知者无畏”的胆大痴狂。拿她先生当时的原话来说：“你就像电视里头的那个清兵——前面后面都写着一个大大的‘勇’字。” 叶凤英是香港理工大学工商管理专业的毕业生，因为家族生意的缘故接触过涂料行业。一个偶然的机会，她发现汽车原厂漆利润丰厚，但是无论香港还是中国内地的企业都少有问津者。但是在正式创立维新之前，叶凤英并没有从事过涂料技术工作，她更主要的角色是一位厨艺不错的家庭主妇，或者顶多再加上启迪化工（她先生的公司）财务经理的头衔。所以当她心血来潮想做汽车漆的时候，先生并不十分支持，觉得她胆大包天。 其实，觉得她胆大包天的不止是她先生。叶凤英就跑到中华制漆等香港最有实力的传统涂料企业去咨询为什么香港没有公司做汽车漆。那里的老行家们给她的答案是：技术要求太高，香港本地又没有汽车工业基础，怕做不好。 后来，经朋友介绍，她又拜访了当时中国汽车工业研究所的副所长——王锡春。王老师也告诫她：汽车漆技术要求高，开发难度大，这块蛋糕要啃下来可不容易。 可是，叶凤英偏偏是个不信邪的人。她对当时中国内地汽车原厂漆市场的情况有着样一个分析：虽然像桑塔纳、富康这样的大客户都已经被大众、雪铁龙等合资外方绑定的配套供应商牢牢抓住了，但是由于中国南北、东西的气候差异大，汽车企业的数量多、规模小，跨国巨头们未必能提供到位的产品和服务。“你看，2002年整个一汽集团也只是卖出40多万台不到50万台汽车，而在美国底特律，一条生产线就超过50万台了，所以从那些国际制漆巨头的角度来讲，能不能为几万台车去专门设计他们的产品？我想他们做不到。”叶凤英说。 当然，除了理性分析的理由之外，促使叶凤英毅然决然去啃这块硬骨头的其实就是莫名的勇气。她对自己说：“名牌，在没有成为名牌之前，打造它的人不也都是一群普通人吗？我也是普通人，为什么不能去尝试呢？” 决心要要自己博一博的叶凤英于是开始在深圳招兵买马，自立门户，1994年，叶凤英在深圳的西乡镇租了一个工厂的半层楼，成立了一个研究所，招聘技术人员，大量收集资料，开始了汽车漆的研究。 同年的10月，刚刚起步的维新到全国各地去寻求客户，但是人家一听说这家公司既没有成功的客户记录又没有雄厚的技术背景，多半都是摇头。第一次和他们面对面的客户是北方一家汽车集团采购本部一位姓李的总工，当时的对白如下： “你们的工厂在哪里？” “在深圳。” “哦，原来是国产的嘛。在中国的市场份额有多大啊？” “没有份额。” “那，是国外的哪个品牌跟你们合作啊？” “没有合作。” “那你们技术从哪里来啊？” “我们是结合国外技术自主开发的。” “哦，说白了你们的产品就是个杂牌喽。对不起，我们不可能用你的产品。” // --------------- 案例：叶凤英--“想得太清楚就不敢做了”(2) --------------- 背后的高人 就着样，叶凤英和她的团队在大江南北大大小小的汽车公司面前一次又一次碰壁之后，一丝曙色出现了——厦门金龙答应让他们试一试。不过，金龙旅行车原来用的是德国化工巨头巴斯夫的产品，要求自然苛刻。“如果是巴斯夫的漆出了毛病，客户会觉得是自己的操作有问题，但如果用的是我们的漆，他就会觉得是漆本身的问题。”叶凤英多年的搭档、当时的维新总经理钟辉萍说。 在挑战巴斯夫的过程中，叶凤英得到了王锡春的支持，也借助了另一家德国巨头、巴斯夫的老对手拜耳的帮助。但是最大的功劳应该记在她忠心耿耿的同事身上。比如，为了达到巴斯夫的效果，整整半年当中钟辉平有大半的时间都在厦门金龙的车间里泡着。“他（指钟辉萍）现在随便去哪个汽车公司应聘个喷漆工保准没问题。”叶凤英打趣她的总经理。 赢得了第一个客户，但是维新面临的挑战才刚刚开始。维新的成功可以说是民族汽车涂料品牌的一个突破。业界马上开始高度关注。“他们总觉得维新背后定有高人撑腰”。叶凤英说。而当同行们最终发现维新是一家从零开始的港资企业的时候，他们便“理所当然”地把目光瞄准了维新的技术人员。就在1995年的某一天，6位技术人员同时把辞职报告递到了叶凤英的面前，而当时的维新技术部总共只有9个人。她说：“我的脑袋彷佛遭到轰然一击，几乎手足无措。” 这一次重挫之后，又是骨子里不服输的精神和自己的好学上进帮助了叶凤英和维新。从1994年开始就有一些外国的化学公司开始支持维新的技术创新，包括荷兰的阿克苏诺贝尔公司、德国拜耳公司、德国毕克公司、瑞士维诺华公司等。其中多数都是维新的供应商。叶凤英以中国市场的远大前景来说服他们在技术上与维新合作。这些顶级的合作伙伴在维新的技术团队陷入动荡危机之后成了叶凤英重要的信心来源。其中有些专家甚至后来叶凤英称作“恩师”。比如维诺华的Wager博士。而他们之所以愿意相信对家名不见经传的小公司倾囊以授，很大程度上在于欣赏这位“无知小女子”的真诚、勇气和探索精神。 “做企业可能真的是要靠点直觉的，”叶凤英说，“可能想得太清楚了就不敢做了。”这种无所畏惧的新锐之气在她的企业经营中随处可见。她甚至对老师傅、老行家有某种偏见。现在的维新，除了一位从美国ICI找来的技术总监之外，其它都是公司自己培养的。“我的意识里头，中国涂料界的人都是比较保守的，”叶凤英说，“他们的思维很固定，对世界上最新材料用什么，最新的技术发展到什么程度，他不知道的。去创造什么东西要是失败了就怕没面子，但年轻人不会。” 劫后重生 叶凤英的直觉、勇气和对事业的信念一直贯穿在维新后来10多年的发展历程中，但这些品质却不是她决心做汽车涂料的那一天才有的。我们不妨回头来看看这位女企业家平凡而又充满感动的履历。 1958年叶凤英出生在东莞。儿时的理想是“把小学念完，然后到工厂当一名女工”。但遗憾的是，和那个年代的许多孩子一样，连这个实在不算宏大的理想最终也并没有实现，五年级便辍学了。然后，叶凤英一直在家打理家务，直到1976年来到香港投奔兄长。 刚刚到香港落脚的时候，这个操着浓重东莞乡下口音的怯懦的女孩要做的第一件事就是学习：学习待人接物，学习专业知识，学习语言，甚至学习穿衣打扮。那段一边在大哥的公司做饭一边读夜校的日子让叶凤英深感知识的宝贵。“从到香港的第一天起，我的夜晚就交给了学业。虽然牺牲了娱乐和放松的时间，但是我学到了未来！”叶凤英说。 两年的努力加上几位老先生的小灶，没有小学和中学毕业证的叶凤英拿到了香港理工大学财务专业的文凭，从此开始了真正的职业生涯。从眼镜厂、酒楼的会计到打理她和丈夫的涂料公司——启迪化工，开始的几年都还算顺利。但是1991年的时候，启迪化工遇上了麻烦。这家公司原本做的是代理那个年代最流行的涂料——硝基漆，而90年代初，硝基漆逐渐被新型的聚氨酯涂料所代替。启迪的代理权就在那一年被取消。怎么办呢？唯有自己掌握新技术，独立开发。叶凤英无惧挑战的勇气和学习精神又一次迸发出来。在一位韩国技术专家的指导下，叶凤英不但逐渐成为研发团队当中的重要一员，而且足迹遍及广东省的几乎每一个家具厂家，她的角色也悄悄地从“黎太太”演变为启迪化工的“叶工程师”。而公司的业绩也在几个月之内出现了重大的提升。 然而没过多久，挫折又一次降临。而且这一次是大祸临头。1992年9月14日，当叶凤英还在香港家中渡中秋假的时候，突然接到深圳工厂打来的电话，只听当时担任技术厂长的钟辉萍带着哭腔的声音说：“什么都没有了，什么都没有了……”原来当日清晨工厂起火，所有的东西都烧光了，而且有13名工人在逃生过程中受伤被送进了医院。当时，广东省几乎所有重要的报纸都刊发了这条新闻。 // --------------- 案例：叶凤英--“想得太清楚就不敢做了”(3) --------------- 接到消息以后，叶凤英的家里人都齐聚过来商讨对策。大家的意见是：你不要再回大陆，否则不但有原料供应商、医院、政府等着你买单，甚至还有可能要追究刑事责任。 “但是，我已经想清楚了，我已经感恩过了，我一定要和我的工人们在一起。”叶凤英回忆说。 回到深圳，预想中的压力果然接踵而来，供应商、村委会、消防队、隔壁的塑胶厂……无数人都在等着她去面对。而工厂的废墟里，当年小心翼翼安装的宝贝机器已经成了一堆废铁，车间里已经找不到一颗完整的螺丝钉。“记得当时一位做保险的朋友好心打来电话说：‘你口袋里还有多少钱啊？’”叶凤英说。她当时笑着回答：“不要问我口袋里还有多少钱，我心中富有。” 为了重建工厂，叶凤英卖掉了自己在大哥公司的股票，向弟弟借了钱，从渣打银行贷了款。此时，不但家庭所有的成员都转而支持她的决定，甚至连当地的村长也被她的顽强所打动，答应给她一块新的地皮。 就这样，在灾难发生仅仅14天之后，启迪化工在一个简陋的铁皮棚里重生了。生产恢复，供货恢复，销售恢复！然后仅仅用了一年时间，公司的销售额和利润就超过了受灾之前。后来曾有朋友打趣她：如果可以申请吉尼斯火灾重建速度世界记录的话，你应该去试试。 美丽的事业 请原谅我以如此长的篇幅、以近乎流水帐的方式叙述了一段看似与本书主旨无关的企业家成长故事。事实上，叶凤英和她的维新公司在企业战略、技术创新等方面都有非常值得咀嚼的经验，在其它相应的章节当中我们也会提到。但是在这里，我想更多地展示她个人的经历。因为我觉得，它很有代表性地展示了我们所认识的这群隐形冠军企业家们所共同拥有的某些令人起敬的人格力量——坚韧顽强、热爱事业、无惧挑战。对于今天年轻的创业者们来说，无论他们从事的是传统产业还是.com，这样一些素质弥足珍贵。 叶凤英很认同笔者关于隐形冠军企业的一个比方：孩子最好的榜样可能不是大人，而应该是他们身边最优秀的孩子。“但这里说的‘孩子’不是强调他个子小，而是指他年轻上进、朝气蓬勃。”叶凤英说。 2005年，叶凤英出了一本自传，书名叫做《跑道》。副题是两句话：“快乐的人生，美丽的事业。” // *************** *走出去--国际化 *************** 隐形冠军们在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一。一方面，它们在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘，而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲。 --------------- 走出去--国际化(1) --------------- 地球上有家的地方就要有飞跃！--邱继宝 2002年5月，美国《时代》周刊特意从本土派来记者到中国温州采访一家名不见经传的公司。这家公司当时的年销售额只有不到1亿人民币，是一家典型的中小企业。但是在它所处的行业当中，它是一位了不起的竞争者。成立短短十年，已经跻身于全球市场前10名之列。它的产品只有10％在中国国内销售，其余90%出口到全球近30个国家和地区，同时也占到全中国同类产品出口总量的90%。 这家企业名叫“爱侣”。它的产品很特别，全是那些活色生香的性仿生用具，或者说性保健品。这些东西在中国往往只出现在少数大商场的最不起眼的柜台里，或者一些灯光暧昧的专卖店里。“而《时代》周刊最感兴趣的就是这一点，”爱侣的创始人吴伟说，“在他们眼中，性观念保守的中国居然有这样一个企业，简直不可思议。” 于是，吴伟在接下来的那一期《时代》周刊上留下了这样一张照片：一位衣着普通、戴着眼镜的中国青年站在他摆满五颜六色的健慰器和各式各样充气尤物的产品展览厅里自信地微笑。 其实，这张照片可以看作许许多多成功走上国际化道路的隐形冠军企业的一个缩影。它们共同的使命就是把自己那些古灵精怪、“不合时宜”的产品卖到地球上有需求的每一个角落。 小产品与大世界 隐形冠军的企业目标与国际化之间是存在某种必然联系的。西蒙每到一处演讲作隐形冠军的讲演，都会引用上面这样一张图。这张图体现的是隐形冠军战略两个最主要的支柱——狭窄、专注的市场定位；全球化的营销。图中我们可以很形象地看到：隐形冠军们在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一。一方面，它们在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘，而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲。 这种“宽”与“窄”的组合似乎是必然的。正因为隐形冠军企业选取的是非常狭小的利基市场，那么它们的产品在某一个地区甚至某一个国家的市场容量往往都会比较有限。典型的有两种情况，第一种是像缝衣针、指甲钳、石英钟这些低值耐用消费品，我们可以很直观地想象到，假如它们的生产者只生产这样一种产品，而且只把目光局限在本埠、本省，那么这家公司就会很难有持续成长的空间。即 而另一种情况则更加极端：有的产品在本地几乎没有需求或者需求非常小，市场发育迟缓，但是在世界上其它某些地区需求却非常旺盛。比如像爱侣的产品。虽然中国社会的性观念正在日趋开放，但是直至目前中国本土的性玩具市场仍然规模有限而且极不规范。但是在美国，一些固定的大客户如监狱、远洋船队、军队等，每年都有大量稳定的需求提供。而在日本，据其“成人用品工业协会”的统计，仅女性消费者就有可能占到女性总人口的70％。 生产水族器材的中山振华、生产赛艇的杭州飞鹰等公司所面临的市场格局和爱侣是很类似的——虽然国内的需求在高速成长，但是最有诱惑力的市场目前仍然在海外。以水族器材为例，中国拥有水族箱的家庭，只不过占家庭总数的1~2%，而在日本，相应的比例是10～20％。如果不占领这样的市场，我们很难想象爱侣、振华这样的企业可以成为全球同行当中的领先者。 许多产品的海外市场不但需求量更大，而且利润更为丰厚。比如一个在中国卖2000元人民币左右的水族箱，在日本价格可能会相当于10000元人民币。即使刨去渠道的费用，利润仍然十分可观。而且国外客户的付款方式一般是信用证，货款风险小，坏账较少。明珠星的财务经理就曾经告诉我们：虽然出口产品与内销产品利润差别不大，有的时候毛利还略低于内销产品，但从他的角色来讲更喜欢国际订单。而德生自从与Grundig合作之后也是对海外市场兴趣日浓。2005年下半年的某一天，我的一位朋友突然问我：“你认识的那个德生收音机公司是不是不行了？他们在《读者》杂志上的广告好像不见了嘛。再说这年头咱们中国人还有几个买收音机的啊。”我马上拨通了梁伟的电话，把这话转述给他，他哈哈一笑：“中国当然有人买，不过外国人买得越来越多倒是真的。今年光是北美市场已经占了我们销售额的40％。” 总而言之，对于专注于利基的竞争者们来说，当它们的目光扩展到全世界，它们的规模就有可能变得可观起来。它们也就有可能享受到规模经济和经验曲线效应带来的好处。对于那些既讲究专业化，又讲究成本控制的企业尤其如此。 另外，在某些隐形冠军的国际化进程中，我们还发现一个有趣的共同点——它们常常有贵人相助，而且是“洋贵人”。比如帮助飞鹰赛艇实现从本土厂商到国际品质和品牌关键一跃的德国专家克劳斯；比如帮助维新制漆突破技术瓶颈的美籍华裔科学家Dr.Winner；引导爱侣走入海外市场的日本股东…… // --------------- 走出去--国际化(2) --------------- 刚开始接触到这样的故事的时候，我们觉得只是机缘巧合。但是类似的故事听多了，就觉得应该有些规律在里头。借用一句老套的格言：机遇只青睐有准备的人嘛。仔细琢磨之后，我们觉得敢于挑战并且专注于“生僻”的利基市场同样是他们获得青睐的关键。 利基之所以称为利基，正是因为这个行业的圈子小。那就是说，哪怕是在全世界的范围内，能够有共鸣的人也比较少。所以，当一位把毕生心血奉献给赛艇事业的德国老人在遥远的中国看到一家努力要做世界上最好的赛艇的企业时，那种“他乡遇故知”的兴奋是可以理解的。 西蒙在讲到隐形冠军国际化的时候有这样一段话： 我们常说“隔行如隔山”，但是很少有人会说“隔国如隔山”。事实上，某一行业在不同国家或者地区之间的差别往往不是太大，但不同行业之间的差别哪怕是同一地域也很难驾驭。就像彼得·德鲁克（1993）指出的那样，本质上讲，世界上所有的医院都是为了解决同样的问题——救死扶伤。一个医生能在洛杉矶的某个医院里做好某个手术，他在巴黎或者上海也同样可以做到，甚至用不着会说法语或者中文。 2001年中国正式加入WTO，在这前后，中国政府也开始高调地鼓励中国企业“走出去”。于是，企业的国际化、全球化成了大热门话题，及至今日已是老生常谈。但是我们讨论的这群隐形冠军公司在国际化这个话题上有几点格外突出。 首先，它们早在国际化成为人们讨论的焦点之前就已经开始了大量的尝试。有的企业甚至是在公司成立的初期就开始全面、充分融入全球市场，是所谓“天生的国际企业”（bornglobalfirm）。 第二，尽管经历过挫折，甚至也犯过极幼稚的错误，但是国际化最终给它们当中的多数企业带来了真实的利润。而且它们当中大多数的企业直到今天仍然只是中小企业。因此它们经验也许会比海尔、TCL、联想之类大公司的经验更值得中小企业借鉴。事实上，我个人认为把产品卖到国内或者国外本身并没有什么好坏贵贱之分。那种为了国际化而国际化，或者说带有某种政治功利色彩的国际化（比如某民族饮料当年大张旗鼓地开拓美国市场，花550万美元到纽约买下一层帝国大厦，为了到可口可乐的后院去点火）并不是值得效仿的行为。 第三，相当一部分企业的利润是来自于产品价值链上附加值较高的环节，比如研发、设计、分销，甚至包括品牌，而不是简单的加工。这一点尤其可贵。这证明它们摸索出来的道路对于中国企业在国际市场上建立可持续的竞争力是有价值的。 国际化的进程 企业国际化的一般程序或者模式在许多学者的文章当中都可以找到。有学者提炼出比较典型的中小企业循序渐进的国际化模型。比如“间接出口→直接出口→贴牌生产→成立合资企业→成立独资的销售、服务分公司→成立组装厂→完全本地化生产”（鲁特，1987），又比如“消极出口→管理出口→建立出口部门→建立海外销售公司→海外生产→跨国经营”（Dollinger，1995）。 中国的隐形冠军公司当中确实也有一些企业大致遵循了这样一些规律，尽管到目前为止并不一定走到了海外生产或者跨国经营的高级阶段。而它们之所以会遵循这样的轨迹，倒并不一定是因为看了专家写的教材，更多的是因为经营实践中逐步遇到了新的机遇和新的挑战，促使它们不断地调整。 比如中国最大的拖鞋出口企业——福建宝峰鞋业最初之所以进入国际市场，就是因为有进出口贸易公司和海外客商提出合作的要求。一开始只是来样加工，后来因为利润太薄，于是逐渐建立了设计开发的团队，主动根据国外市场的需求特点开发产品。后来又感觉到渠道上完全依赖进出口公司的话就不能把握自己的命运，而且摊薄了利润，所以开始把一些有潜质的人才送去商学院学习国际市场营销管理，逐步建立自己的海外营销团队。就这样一步步走下来，全球已经有30多个国家的市场出现了宝峰的产品。而在美国，据说平均每十个人当中就有一个人穿的是宝峰拖鞋。 不过，我们所了解的多数隐形冠军企业在国际化的过程中其实很少遵循某种理想化的模式。它们的国际化进程往往启动得非常早，非常主动，而且大刀阔斧、不拘一格。例如，本章案例当中的飞跃集团的国际化，就是从企业家邱继宝主动扛着缝纫机寻找海外市场开始的。又比如爱侣，迈出国门的关键一步在于和一家拥有技术和渠道的日本公司合资。 需要指出的是，学者们所提出的国际化程序更多地是针对发达国家的中小企业而言。而对于中国的中小企业而言，即使是像宝峰这样基本上循序渐进国际化的企业，也未必一定会依次经历其中的每一个环节。比如，在中国的劳动力成本优势被充分削弱之前，可以预见多数的中国中小企业不会到海外，尤其是发达国家去建立工厂。事实上，虽然相对于同样规模的企业来说，隐形冠军们的国际化战略常常显得高蹈张扬，但是他们的执行却又和每一个白手兴家的小老板一样精打细算。一次，广东有一家隐形冠军企业的老总跟我说： // --------------- 走出去--国际化(3) --------------- “我们在法兰克福的办事处要招两个人，已经招了一个女孩，还要再招一个女孩才行，你有没有合适的朋友介绍？” “为什么一定要是女孩呢？” “因为可以只租一间房子，省钱。” “天生的国际企业” 隐形冠军当中国际化道路走得最“酷”的是一群被称作“天生的国际企业”的公司。学者们对这个词的定义是“从成立之初就从国际市场的销售中寻求相当部分收入的企业”（Knight，1997）。这样的公司有可能规模很小，但是具有特别出色的国际视野和特别敏锐的商业嗅觉，在国际市场上游刃有余。 《中国企业家》杂志曾经报道过青岛一家生产蜡烛的民营企业，叫做金王公司。这是一个典型的“超级利基主义者”——依靠自己的敏锐嗅觉开创一个全新市场的企业。青岛金王的创始人陈索斌在创业时生产工艺玻璃制品，资产不足2万元，当他发现国外的客户买了他的玻璃制品之后，又从别的商家购买蜡烛进行配套时，萌发了开发蜡烛产品的念头。于是，金王的研究人员研制出了一种与传统蜡烛截然不同的新产品——果冻蜡，这种蜡高度透明、无味、无毒、无污染，并且经久耐燃，燃烧时间是普通蜡烛的20倍，而成本却与普通的石蜡相同。除了果冻蜡之外，金王还推出了晶莹剔透的水晶蜡、能随时间和温度变换各种颜色和气味的“魔术蜡”等等特殊蜡烛材料。于是，金王借助国内人工、原材料便宜的优势，产品主要销往国际市场，成为中国第一家使用自己的品牌（KINGKING）直接进入沃尔玛销售的企业，创造了“出口三支小蜡烛等于一台大彩电的创汇纯利润”的奇迹。就这样，金王特种蜡烛的销售完全是从国外市场起步的，至今产品销售已经遍及100多个国家。以单品单工厂的生产规模计算，创立于1997年的金王如今已是中国第一、全球第三的手工艺蜡烛供应商。但有意思的是，它到2000年底才开始在中国国内设立第一家专卖店。 中国最大的仿Zippo打火机供应商恒星公司涉足这一产品也是从海外开始的。1996年以前，恒星的创始人陈建华和多数温州打火机公司一样通过义乌的经销商销售产品。随着做的人越来越多，经销商和生产厂的利润都日益微薄，陈建华觉得必须要另寻出路。那年冬天，他带着弟弟来到天寒地冻的莫斯科，开始了自产自销。不多久他就发现，来这里批发的每一个客户都说要那种仿Zippo的打火机。“俄国人不喜欢那些轻巧的花哨玩意，喜欢厚重的Zippo。”陈建华说，“但是真的Zippo价格动辄上千上万，大多数人只能买得起地摊或者小店里的温州货。”当时有5家中国商贩在莫斯科批发打火机，但其它四家都是东北或者北京的贸易商，他们同样要从温州的厂商手里提货。只有恒星是自己生产。于是从那年起，陈建华开始不自觉地走上了所谓“专业化”的道路——恒星公司发往俄罗斯的集装箱里装的打火机40％以上都是仿Zippo型的。由于90年代初国内市场对仿Zippo打火机的需求非常有限，所以和恒星同时起步做这一产品的温州企业几乎没有，这也为恒星日后在这个产品上的一支独秀打下了良好的基础。 说到恒星的经历，忍不住要再举一个关于浙江商人的嗅觉灵敏的例子。2002年欧元纸币正式问世的时候，人们发现欧洲市场上到处是浙江中小企业生产的欧元皮夹子，生意兴隆。原因是在欧洲经商的浙江人，发现欧元纸币的尺寸比原来许多欧洲国家的货币要更大一些，所以欧洲人早先用惯的皮夹子嫌小了。于是他们通知国内的工厂马上开工，适合欧元尺寸的新款钱包开始大量发往欧洲市场。“雪中送炭”的浙江人自然大有收获。 明珠星是另外一个“天生的国际企业”的例子，它生产的石英钟只有大约22％销往中国内地，其余78％均销往海外市场。而明珠星的海外市场拓展之路则给我们另外的启发：对于廉价的日用消费品来说，发展中国家的市场说不定是富矿。但是要捕捉到这样的机会，常常需要兼备眼光和胆识。 1998年，墨西哥石英钟市场出现比较严重的问题，大量仿冒产品充斥市场。明珠星的墨西哥代理商原来只做出厂价几十美分的黑钟，而且当时钟面上没有贴任何品牌。为了回避仿冒产品的冲击，并且向中高端产品转型，明珠星希望代理商能够转型做价格相对昂贵的、有明珠星品牌的挂钟，以扭转局面。但是代理商担心墨西哥市场消费水平有限，如果改推进价3美元的挂钟对他来说风险很大。这时，老板刘锦成跟他说：“我发一个集装箱给你试试看，先不收你钱，卖多少算多少。”一个集装箱的挂钟价值约5万美元，这笔货款的风险对于当时年销售额只有1000万美元左右的明珠星来说并不是一个小数目。但后来事实证明，这步棋走对了——墨西哥市场的挂钟出货量从零激增到每月两个集装箱。现在已经成为明珠星在拉美的主渠道。 // --------------- 走出去--国际化(4) --------------- 事实上，无论是做石英钟还是打火机，中小企业在国际化市场获得成功常常依赖的是高度的客户导向以及灵活的应变、创新，以及“到非洲去卖鞋”式的果敢和勇气。这也是中小企业在战略选择上天生的优势。而海外的机遇在于：每一个国家的市场都可能因为地理、政治、文化等各种因素而存在差异，很可能有某些市场缝隙是我们从前不曾了解的。如果把握得好，也许你会发现一片世外桃源。而很多隐形冠军公司最早就是从这种新大陆发现者的角色起步的。正如世界计量泵市场的领导者普罗明特公司（Prominent）的创始人杜尔格（ViktorDulger）所说的那样：“我的成功，除了产品质量过硬、舍得花钱投入研发之外还有一条，那就是：在这类产品的市场上，我永远第一个到。” 当然，国际企业并不仅仅指在海外有销售和生产活动的企业。我们在不少的隐形冠军公司当中都发现他们的国际交流和合作已经深入到研发、生产、资源采购等环节。典型的如金风科技公司。这家新能源公司几乎一开始就与风力发电技术最发达的欧洲国家有紧密的合作。目前金风已拥有来自丹麦、英国、德国、法国等外国专家15人，而公司的员工总数才不过200多人，而且公司地处中国西北边陲的乌鲁木齐。 贴牌还是自主品牌？ 有些媒体对隐形冠军这个概念有一种错得离谱的误读，那就是：以为隐形冠军是专做贴牌生产的加工企业，只不过规模比较大而已。事实上，中国的隐形冠军公司与深圳、东莞等地遍地皆是的三来一补或者OEM企业是截然不同的两类公司。后者是在被动地承接劳动密集型产业的国际转移过程中形成的，除了加工环节之外，无论渠道、研发、品牌都掌握在外方手中。而前者则是完全“土生土长”的内地企业，主要生产和销售自有知识产权和自有品牌的产品。我们调查的隐形冠军企业当中，所有产品全部使用自有品牌销售的占到64％，有一部分产品是以OEM形式生产的企业占36％，完全替别人做贴牌生产的企业一家都没有。而在有OEM产品的企业当中，OEM部分占总销售额的比重最大不超过30％。 讨论到自主品牌，同样有一个价值判断的问题常常引起争议，那就是——自主品牌是否一定比贴牌好。“不能为了自主品牌而自主品牌”——如果龙永图先生的观点仅止于此，个人觉得并无不妥。但是，有一群活跃的本土企业能够在完全不违反市场规律的前提下成功地在国际化过程中向价值链上附加值更高的环节攀升，包括拥有自主品牌，那么对于一个后发的经济体来讲绝对是善莫大焉。 这些隐形冠军公司做什么、不做什么，多做什么、少做什么，都是在市场的引导下根据自身的长远利益来决定的，而不是出于对其它非市场因素的考虑。 位于广东新会的维达纸业是中国最大的生活用纸生产企业之一。这家公司是在1980年代中期由当地几家福利工厂合并而成的。早期的工人几乎全部都是残疾人士，而它主要的产品就是一元一包的纸巾。在这样一个看似产品微不足道且无甚技术含量的行业里，维达的自主品牌销售占总销售额的90%左右，其中出口销售的自主品牌更在95%以上。有意思的是，维达在自主品牌经营上的成功，带来了许多冲着“维达”前来订制其特殊要求产品的客户，也就是说自主品牌产品所代表的质量水准和生产能力吸引了贴牌的客户。 现在，维达已经在澳洲和美国拥有了自己的工厂，但是海外工厂的产品并非全部工序都在海外完成。比如澳洲的工厂就是将在国内生产的优质大卷筒卫生纸原纸运到澳洲，在当地进行加工和销售。这样就充分地把总部工厂便宜的要素成本和海外发达的市场整合了起来。 指甲钳冠军圣雅伦公司的出口产品当中有一部分是给迪斯尼、舒适（Schick）等国外大客户做贴牌生产。但是即使这一部分也不是OEM而是ODM（原创设计制造）。而且，为了保证公司在海外市场的长远利益，梁伯强苦心孤诣做了许多铺垫。公司目前有一支6个人的专职研发队伍（不包括工业设计），不断地研制新产品，不断地申请专利，然后把专利和贴牌加工服务捆绑在一起卖给有实力的中间商。虽然从短期来看，这样做并不见得比OEM的利润更高，“但好处在于他们增加了对我们的依赖”，梁伯强说，“因为这类产品他们从此只能找我们贴牌，否则侵权。” 文化敏感性 交通和通讯工具的发达使得地理距离的遥远越来越不再是企业国际化的障碍。而国际化实践中更多的障碍常常来自于心理距离。国际交往中除了共同的专业知识可以作为交流的基础之外，对对方语言、文化的熟悉和尊重常常是缩短心理距离的有效手段。正所谓“客户的语言就是最动听的语言。” // --------------- 走出去--国际化(5) --------------- 西蒙提到德国的隐形冠军公司外语非常普及，甚至有的企业家为了开拓海外市场而努力学习外语。而在我们所了解的国际化程度比较高的中国隐形冠军公司当中，有些企业家本人就有相当高的英语或其它外语的水准，完全可以应对日常的交流，甚至可以客串技术方面的翻译。当然，这样的企业家多数有海外生活或者学习的背景。比如维新制漆的叶凤英。另外，中国隐形冠军企业家当中有一拨中坚力量是1980年代毕业的大学生，他们当中不少人是在同行当中最早与外国企业打交道的人，有的甚至在国营进出口公司工作过相当长的时间。比如德生的梁伟。这些人亦有不错的英文功底，并且对主要客户或者供应商所在的国家有丰富的了解。这两类企业家占到隐形冠军企业家总数的40％。 当然，企业的国际化程度未必与企业家本人的外语水平有直接的关系，而且由于历史的原因，我们也不能苛求40岁以上的中国企业家有很好的外语能力。实践当中，隐形冠军企业的文化敏感性更多地表现在对市场文化和政治环境深刻了解，并且采取相应的措施来提升影响、规避风险。 安信地板是中国第一、全球前十的实木地板生产企业。这家公司在巴西的经历可以作为中小企业国际化经营的典范。安信于2003年起陆续建立了巴西AXN木业和巴西MGM木业两家合资公司，月生产能力分别达到1000立方米和近2000立方米锯材，共聘用当地员工300多人，月销售额均超过150万美元。这么大规模的海外制造型子公司能够在如此短的时间内获得成功，即使对于中国那些赫赫有名的大企业来说也是非常罕见的，而安信2005年的总销售额也只有大约10亿元人民币。 对于安信而言，坚持本土化经营，尊重当地风俗习惯。公司在巴西的300多员工当中，管理层基本上都是巴西人，国内仅派了7人担任技术、财务、采购部门的协调工作。由于重用当地管理人员，减少了中外双方人员由于文化、信仰和生活习惯等差异产生隔阂与误解，解决了诸多劳动纪律、劳资纠纷等棘手问题。同时公司还积极参与当地各种社会公益活动，如赞助所在地的印第安人国家基金会、在巴西设立木材加工培训中心等。这些举措都受到了当地政府和百姓的欢迎和支持，也使公司很快就融入了当地社会。 2002年起，安信成功购买了巴西西部亚马逊流域近10万公顷（1000平方公里）的原始森林，作为公司原料供应的后盾。从中国石油巨头们收购海外石油资源和功败垂成就不难知道这样的成绩是多么的不易。为了不伤害当地人的感情，安信收购巴西森林资源也是采取了迂回战略。用安信老板卢伟光的说法是：“森林资源是天上掉下来的东西，换个角色想一想，我们中国人也不喜欢让别人拿走嘛，那别人也是一样的。所以刚开始是通过巴西的企业去买。” 在海外市场上规避风险常常也需要文化敏感性。比如说，发展中国家的市场虽然潜力巨大，但是秩序相对混乱，也常常存在人情大于法律的现象。2002年，明珠星的石英钟在伊朗市场销得相当火爆。当时有4家公司争夺独家代理权，做经销的业绩也基本上旗鼓相当，在这样的情况下如何选择呢？明珠星的态度是：“看谁对海关、对国家的政策吃得比较透，并且有这方面的控制能力。” 值得一提得是，给自己的公司或者产品起一个适合外国人发音的名字是企业具有文化敏感性的基本标志。人们耳熟能详的关于索尼（Sony）的品牌故事就是一个很好的案例。但事实上中国的许多企业并不是很重视这一点。我在温州曾经拜访一家名叫“×旭”的服装企业的董事长，这位打扮时髦的女士告诉我她的服装出口世界N个国家。我于是礼貌地提醒她，如果像她继续这样用公司中文名的拼音来做英文名，将来恐怕会对她的品牌传播造成不利，因为外国人看到“xu”这两个字母单独放在一起时常常不知道该怎样发音。她回答说：“不要紧的，公司只要出名了他们就自然会念了。”可问题在于，这样的拼法恰恰会妨碍她的企业出名。我清楚地记得某一期的《商业周刊》（Businessweek）就曾经调侃过海尔在美国市场上的英文名问题（同样是中文的拼音）。文中说：“我很难想象一个人们无法正确发音的品牌能够让人根深蒂固地铭记。” 然而，许多隐形冠军公司从很早的时候就开始注意这个问题。有的公司的英文名是以中文名的意译为主，比如明珠星石英钟（英文名Pearlclock），恒星烟具（Star）；有的是音译为主但是有一定的英文含义，比如德生电器（Tecsun，“科技”与“太阳”两个词的结合）、长青燃器具（Chant，意为“欢呼，圣歌”）；还有的甚至是先有英文名或者以英文名为主，比如圣雅伦（St-Allen）、乐美文具（Lotus，意为“莲花”）。乐美的企业标识就是一朵盛开的白莲花。而万丰奥特这个中文名字的来历则与企业进入国际市场有直接的关系。陈爱莲说：“‘万丰’两个字有万年丰收之意，中国人叫起来很顺口。但是后来产品卖到国外，外国人却觉得拗口，而且不知道你这家公司是干什么的。于是我们在后面加上了‘汽车’这个英文单词的词根Auto，结果就成了万丰奥特。” // --------------- 走出去--国际化(6) --------------- 比如本章一开头提到的爱侣公司，在企业名字上也颇有文化敏感性。我们注意到它的英文网站和中文网站的域名是各自独立的。英文网站的域名是www.cnloves.com。不但名称更加直白，而且首页的画面也明显更加精美而火爆。 任重道远 在这一章结束之前，有一个事实需要提出并且作一些解释。 在我们的问卷调查当中，30家样本企业海外销售额占总销售额的平均比例只有22.6％，而西蒙所调查的德国隐形冠军公司这个数字是51.2％。二者的差别是明显的。如果从海外分支机构的平均个数、世界市场的平均份额这些指标来看，则二者更加不可同日而语。 之所以会有这么大的差距有一个重要的客观因素，那就是：中国很大，德国很小。中国国内市场的规模之庞大、空间之辽阔、层次之丰富，是欧洲国家的本土市场不能同日而语的。相当多的企业在国内市场没有充分消化之前犯不着或者不愿意花大力气去开拓海外市场。这也是西蒙解释为什么美国中小企业比德国同等规模的企业国际化程度相对低的原因。 当然，拿一群来自发达国家的、平均年龄67岁的企业与一群来自发展中国家的、平均年龄13岁的企业作比较本身就很悬殊。在国际化的道路上我们的企业确实还刚刚起步。在它们成为真正的世界级隐形冠军之前，更为成熟、安全、有效的国际化模式还有待进一步摸索。比如，西蒙一再强调的“在国际市场上自力更生，尽可能少地借助经销商等第三方的力量”这一点我们还很少有企业做到。在最后一章关于中外隐形冠军公司比较中我们会进一步讨论。 // --------------- 案例：“补鞋匠”闯天涯(1) --------------- 飞跃集团董事长邱继宝的会议室里，摆着一个近人高的地球仪。他的梦想和西蒙在德国遇到的隐形冠军们一样：飘扬过海去征服世界。 “补鞋匠”闯天涯 在很多的中国企业急于摆脱国内恶性的价格战而试探性地走出国门，寻求海外的市场时，浙江台州这家缝纫设备制造公司，早已经让他们的产品“飞”到了世界各地，“飞进”了全球100多个国家和地区的普通家庭。20年间,飞跃在无畏的气魄和义无反顾的海外扩张中稳健成长,完成了从一个小作坊到全球最大缝制设备生产出口基地的蝶变，如今企业外销的比例占到了总销售额的60％。 飞跃的国际化之路走的似乎很顺利，顺利得让人羡慕。邱继宝在描述飞跃的全球市场导向时说：“我们的市场就是世界缝制设备成品市场，哪里有客户需要我们，我们就奔向哪里。”伴随着一年比一年快的海外拓展步伐，飞跃设在台州总部的销售大厅里的外国的国旗也在一面一面地增加。 伤心太平洋 飞跃的产品——缝纫设备并不是什么时髦特别的东西，也不是海外某些市场独特的需求，所以注定了它不是像金王公司或者飞鹰赛艇公司那种“天生的国际企业”。飞跃当初之所以走上国际化的道路，还颇有些被迫离乡别井去寻找出路的唏嘘。 “飞跃”创业之初由于一无技术、二无人才、三无品牌，产品根本没有优势可言，存在“低、小、散”问题，面临着严峻的市场形势。当时国内中低档产品市场几乎被几家老牌的国有缝纫机企业垄断，中高档产品市场又全部被日本、韩国、美国、意大利等国家和台湾地区的企业所占据，因此在国内市场很难有立足之地。为了求得企业生存，“当时唯一的想法就是‘走出去’开拓国际市场，碰碰运气。”邱继宝说。 抱着这种心情，1989年邱继宝背着他的缝纫机第一次到了中国商品走向世界的窗口——广交会，渴望获得哪怕一丝的商机。可是现实就是现实，他连广交会的门都进不去。 但这并没有阻止这个曾走南闯北的补鞋匠寻找海外之路的决心，邱继宝马上继续南下，到了深圳的罗湖口岸。“这里进出的香港人多呀，应该有机会。”他这样想。在这个有心人感动下，一位好心的香港老太太专程往返通关，到香港去买了一本香港的黄页电话簿回来交给了邱继宝。 邱继宝如获珍宝，按照黄页上的地址，一个不漏地与香港的缝纫机经销商展开了电话“外交”，尽管外交毫无斩获，但很多的香港商人透漏给了邱继宝一个重要信息：这种低端产品在中南美等不发达国家可能有市场。 就凭着这“可能”二字，邱继宝背上缝纫机，带着从省外办借来的翻译，踏上了去墨西哥、巴西等拉美国家的艰难推销之路。由于“飞跃”产品档次太低，经常被经销商瞧不起。而邱继宝却诚恳地告诉他们：“你要面子就卖日本货，要赚钱就卖我们‘飞跃’的！” 那时“飞跃”的产品有着显著的价格优势，所以在受到了无数次的冷遇后，还是有人开始尝试性接受飞跃的产品，邱继宝当年就在这一地区接到了2万美元的订单，“飞跃”闯荡国际市场走出了第一步。 “数额不是很大，但我们毕竟是走出去了。”邱继宝说，这坚定了他的信心。可是好景不长，局面还只刚刚拉开，1994年墨西哥发生了经济危机，迅速波及到整个拉美地区，飞跃遭遇了“伤心太平洋”。 邱继宝没有消极等待，他及时转身，盯住了正在兴起的东南亚和中东市场，销路很快打开，并在这些地区赢得了较好的声誉，一下就与这些地区50多个发展国家开始了贸易往来。然而“一波还未平息，一波又来侵袭”，1996年底，东南亚金融危机席卷整个地区，他们好不容易建立起来的东南亚市场网络又遭重创。 痛定思痛，这些残酷的事实使“飞跃”认识到：由于产品落后，结构不合理，相应的贸易伙伴多是些发展中国家二、三流的经销商，从而得到的信息也是二、三流的。他们专门经销低档产品，资金实力较弱，信誉不佳，经常名为“进口”，实则赊帐寄售、代销，稍遇危机便转嫁风险，使企业的海外营销“雪上加霜”。同时由于资本主义发展中国家普遍存在诸如政局动荡、汇率波动等等风险，势必带来经济和市场的不稳定。 走出去并不是那么容易的事。 事后我们要感谢这些挫折让飞跃警醒，如果当初他们就这么顺利地在低端市场上走下去，“飞跃”可能现在早已在市场上消失，即使没有消失，也离消失不远。就像邱继宝自己说的“只有‘走出去’，才能看到自身的不足，才能把企业逼上一个新的平台。”这是他在2005北京《财富》全球论坛上的感言。 // --------------- 案例：“补鞋匠”闯天涯(2) --------------- 邱继宝终于被迫把重点转移到发达国家。他明白要摆脱过度依赖发展中国家市场的被动局面，惟有加大技改投入和科技创新，开发符合发达国家要求的高档产品，占领欧美日市场。他说：“发达国家市场虽然难渗透，但一旦进入并且能占有一席之地的话，它们先进的技术和管理经验以及最新的国际市场信息，都将成为我们发展的最大动力。” “优先考虑外国人” 他们其实起初能派出去海外开疆拓土的人并不多。只是在从一个国家到另一个国家，他们的经验在慢慢地积累，随着时间的推移，越来越多的人开始熟悉海外运作，这个进程才在最近几年加快。 邱继宝说：“在海外设立机构是一个摸着石头过河的过程。”飞跃从办事处到分公司设立，是一个谨慎渐进的过程。“鉴于当地的文化、法律、生活习惯等问题，我们在新的国家和地区设立机构的时候，第一还是和考虑经销商合作。” 一旦市场打开，达到一定的销售额，飞跃就会设立办事处。“负责人一般是当地的经销商，这样可以最大限度地降低成本。”邱继宝说。一待机会成熟，就设立分公司，“其负责人优先考虑行业内地外国人。” 他们当初考虑在欧洲设立分公司时，就物色了一个丹麦人汤姆。汤姆本来是飞跃在欧洲的经销商，经双方沟通后，他愿意放弃自己原来的事业，全心为飞跃服务，就任飞跃欧洲分公司老总。“结果证明，我们双方的选择是很正确的，通过我们和汤姆的共同努力，欧洲已经成为了飞跃最为重要的市场之一。” 目前在海外的18个分公司中，只有美国、泰国、墨西哥等少数国家和地区的负责人是总部派驻的，大部分都是当地人。“扎跟才能发展。”邱继宝说，就在2006年春节前夕，他把总部国际贸易部的负责人全部派往海外，分片督导。“让他们代表公司和海外的员工以及我们的客户一起过春节。” 飞跃历来重视公司总部国际贸易部队伍的组建。现在飞跃的国际贸易部，简直就象一个联合国，英语、法语、德语、俄语、日语、葡萄牙语和西班牙语等十几种语言种类专业人才都有。另一方面，为避免对东道国的金融政策、外汇管制、税法、劳工法律、资金管理等了解不全面而带来的风险，“飞跃”对每个海外分公司除了总部派遣一、二个外，其余全部聘用东道国的本土人才，积极发挥外籍员工熟悉本土运作的优势，从而使公司能快速抢占市场，更好地掌握当地市场的最新信息，紧跟国际市场的发展动态。以其熟悉当地风俗、习惯、法规等的优势，使营销活动富有成效，目前服务于集团总部和海外公司的外籍员工已达到300多人，真正实现了营销队伍的国际化。 这里值得一提的是：飞跃在吸收以往的教训后，在海市场更多依靠建立自己的子公司去与客户保持联系，而不交给代理公司去完成，这也为飞跃海外市场的稳健开拓建立了良好的基础。 因为有全球化的背景，飞跃也是我所见到的为数不多的用中、英文双语出版企业内刊的内地企业之一。他们的企业内刊——《飞跃报》、《飞跃之路》都是用中、英文双语出版，这是一个全球化的符号。飞跃的产品目录及使用说明书印刷语种版本之多，在国内也是很少见的。 “引进来”的国际化 “飞跃”在“走出去”过程中，也大举实施“引进来”战略：在国内，与上海缝纫机研究所、浙江大学、北京机电研究院等开展科研、生产合作的同时，努力寻求与发达国家的缝纫机研究机构进行科研、产销合作。在国外，面向世界缝纫机制造的顶尖国家吸纳一流的人才，尤其是技术专家，以构筑适应国际竞争的人才、技术优势。分别聘请德、意和日籍专家在北京、日本成立了飞跃缝纫机信息技术开发中心，聘请美国“硅谷”专家在宁波成立了科技有限公司，同时又在集团内部组建了缝纫机高新技术研究开发中心，集聚了一流的缝纫机研发人才。 飞跃依托这些海外的研发机构，每年派往海外学习的技术骨干和中层干部达上百人次。不断的吸收与交流，使“飞跃”的缝纫机技术研发水平始终与世界保持同步，让他们把缝纫机发展的最新动态和前沿技术运用到具体的生产中去。2006年1月份，由“飞跃”承担的国家级重大科技攻关项目——智能化缝纫机创新开发平台的正式启动，从而进一步加快了自主知识产权新产品的开发速度，为进一步开拓国际市场提供了坚实的技术保证。 在硬件上的投入，飞跃也毫不吝惜。1997年前，“飞跃”基本上都是二流甚至三流的生产设备，根本无法适应参与国际竞争。特别是东南亚金融危机发生后，“飞跃”抓住了一次难得的机遇，他们不失时机地全面进行了技术改造，从美国、韩国、台湾地区引进了100多台当今世界最先进的自动化加工中心，使企业比原计划提前两年实现了生产装备的自动化，又节约了近1亿元的投资。更为重要的是使企业在装备上具备了与日本、韩国、台湾等国家和地区缝纫机生产企业抗衡的能力，为以后产品顺利打入欧美日发达国家打下坚实的物质基础。2003年“飞跃”在工业园区建设中又斥资2000多万美元从国外引进了世界一流的加工检测装备。 // --------------- 案例：“补鞋匠”闯天涯(3) --------------- 如今，飞跃通过近两年的技术攻关，成功研发出工业机数控伺服系统，某些指标已超过了国际同类产品，在前年的国际缝制设备展览会上引起了轰动效应，更为重要的是结束了国内行业停留在“应用”水平的局面，为我国缝纫机真正实现机电一体化奠定了基石。 经过20多年的商海搏击，目前“飞跃”已在全球17个国家设有18个分公司，拥有1000多个国际经销商，将产品销往120多个国家和地区，其中50%已打入欧美日等发达国家，并且结束了长期以来日本缝纫机单向出口中国的历史。 从飞跃的身上可以看到，隐形冠军迈出国际化第一步时基于怎样的因缘际遇并不重要，重要的是有一个目标和欲望驱动着他们往前走。他们是“全球化市场里的水蛭”，只要在世界的哪个角落嗅到一丝“血腥味”，他们就会一往直前地去追逐。 对飞跃的采访即将结束的时候，邱继宝潇洒地转动了一下硕大的地球仪，说道：“地球上有家的地方就要有飞跃！” // *************** *“我们不懂价格战”--科技创新 *************** 上海有一家叫做王之派的电动自行车公司，地地道道的民营企业，产品的品牌叫王派。最近几年来，无论是销售额还是销售量，它都堪称中国电动车市场窜升速度最快的企业之一。 --------------- “我们不懂价格战”--科技创新(1) --------------- “我们产品的‘贵’是出了名的，连续贵了10年，而且还将继续贵下去。” ——黄鸣 记得2004年8月迈克尔·波特到中国参加央视“对话”节目的时候几乎有些舌战群儒的感觉。在场的其它嘉宾一再地向他抛出同样的一个问题：中国，或者说发展中国家的企业，除了成本优势，除了价格战，还有其它的战略可言吗？中欧商学院的韩国教授朴胜虎的话最有代表性：“在这个市场，连续性、承诺、差异化，似乎都成为了一种不实用的摆设，有很多人非常了解这个市场，但却掉到了陷阱中……价格战好像是他们惟一的理智选择。”但是波特仍然执拗地坚持：“随着时间的推移……中国企业会更多地运用聚焦的、差异性的战略。”当时我就想，如果波特了解这些中国隐形冠军的例子，他的回答会更坚定。 基于价值的竞争 上海有一家叫做王之派的电动自行车公司，地地道道的民营企业，产品的品牌叫王派。最近几年来，无论是销售额还是销售量，它都堪称中国电动车市场窜升速度最快的企业之一。在一个有2000多个竞争者的庞大市场中迅速进入前十名的行列。但是这家公司的产品比大多数同行都要卖得贵，他们独家生产的磁悬浮电机车差不多是价格最高的国产电动自行车。王派的宣传也从来只是说“我们的技术如何先进”、“我们的服务承诺如何过硬”、“我们的产品性能如何稳定舒适”，唯独不讲“我们价格便宜”。而公司创始人蒋正敏的目标是“既要做中国最好的又要做中国最大的电动自行车供应商。” 王派所走的道路可以说是典型的隐形冠军式的道路。我们所直接或间接了解到的中国隐形冠军公司几乎没有一家是依靠低价而赢得今日行业地位的。相反，很多隐形冠军的产品像王派这样以贵闻名。比如谭木匠的黄杨木梳比普通的木梳要贵出几倍，中国最大的燃气热水器出口企业创尔特的高端产品“创尔特·视窗”标价达到600美元，而太阳能热水器行业的冠军皇明公司最贵的产品更是售价高达2万元人民币。董事长黄鸣直截了当地说：“（我们）连续贵了10年，而且还将继续贵下去。” 当然，隐形冠军们的贵不是无缘无故的。西蒙和波特一样，在所有可能的场合都不忘记提醒中国企业：在未来需求越来越细分的市场环境中，单纯基于价格/成本的竞争会变得越来越危险，基于客户价值（valuetocustomer）的战略才是真正可持续的战略。前者习惯的思路是“我们要想尽一切办法把产品卖得更便宜，客户价值（包括质量、服务、品牌等）只要还凑合就行。”而后者的目标是：“我们要想尽一切办法实现最大的客户价值，价格只要我们的目标客户能够接受就行。”西蒙认为，真正的隐形冠军公司应该是这样看问题的——谁有本事把产品卖得越贵谁就越有竞争力。而这样的思路对于我们许多迷信价格战的中国企业管理者来说无疑是一种观念上的颠覆。 为了解释为什么对于多数的中小企业来说价格战才是真正不合时宜的策略，有必要先理清楚两个概念——价格战和成本领先。二者虽然有联系，但并不是一回事。波特所说的总成本领先战略是通过规模经济来降低产品的平均成本，使企业有能力以比别人低的价格提供同样的产品，从而获得竞争优势。这种战略也许会一定程度上牺牲产品的差异性，但是不会牺牲一般意义上所说的产品质量。总成本领先战略与价格战的联系在于前者要通过后者这种市场行为来实现。格兰仕在微波炉行业的成长经历就是不断通过价格战来实现总成本领先优势的比较典型的案例。90年代长虹在彩电行业的战略也可算一例。 而我们平时看到的更多的价格战却并不是企业通过规模经济获得成本优势的结果。许多低价入市的企业实际上都是生产规模很小的企业，它们实现低价的基础在于以牺牲产品质量为代价的偷工减料，而且往往利用了顾客的信息不对称。在一些新兴的利基市场，这种状况尤其多见。而企业在这种状态下所表现出来的低价格事实上并不是真正的竞争优势。为什么呢？我们不妨先看看关于企业竞争优势的定义和相关的几个标准。竞争优势可以解释为与竞争相关的一种卓而不群的能力，它应当符合下列三个标准： 1.必须是客户期望的。 2.必须是客户可以觉察的。 3.必须是可持续的。 举例来说，一个电视机企业声称它的产品极其耐用，达到100年，但是消费者对此毫不关心，这样的长处不符合第一个标准，是不能算作竞争优势的。而如果一家公司在没有取得成本优势的前提下片面压价，那么其他竞争者也会纷纷效仿，因此这种优势只能昙花一现，不符合前面说的第三个标准。 // --------------- “我们不懂价格战”--科技创新(2) --------------- 王派总经理蒋正敏对于电动自行车市场的分析正好反应出他对这种竞争优势的判断。王派之所以坚持高价产品，他曾经对媒体做过这样的解释： “我认为电动自行车不具备低价竞争的条件：低价应该建立在一定规模的基础上，因为量大了，通过技术改造，生产效率提高了，成本下来了，价格就会明显降下来。但是电动自行车目前还远远没有达到这个水平……我们通过自己控制成本，提高管理水平，每一辆降低一二百元，这个情况是有的，而这与所谓的低价车有本质的区别。我们不愿意做低价就是不愿意让自己的品质下降。有的企业原想通过降价来提高销量，结果因为别人的价格更低，最后还是竞争不过人家，既影响了自己的声誉，又达不到扩大销路的目的，结果企业招架不住了。” 理论上讲，一个产品可能的差异化程度越小、客户对价格的敏感程度越大，越适合总成本领先战略。比如电视机这样的产品在全民普及电视机的高潮时期就表现出这样的特征。但是对于许多隐形冠军公司所处的利基市场而言，需求的价格弹性相当小，通过降低价格来扩大市场份额常常会行不通。这也是它们更倾向于价值竞争而不是价格竞争的重要原因。 生产汽车漆的深圳维新面对的竞争对手都是像巴斯夫、PPG这样的跨国巨头，在多数类似的市场格局中，价格通常是中国企业的主要武器，甚至在有些关于汽车漆行业的专业分析报告中也持这样的观点。但是维新董事长叶凤英断然否认她会这样做。“为什么呢？你要想想汽车漆是个什么特征的产品。打个比方说，你会不会计较你家里用的酱油是贵了五毛钱或是20%？恐怕不会，因为它在你的家庭日常支出当中所占的比例实在太微不足道。同样，漆对于一辆汽车的总成本来说占的比例非常小。但是它的‘潜在风险’却很大，因为这是汽车的‘面子问题’。”叶凤英说，“所以我们的客户几乎从来不会把价格摆在第一位，甚至如果是把价格摆在第一位的客户，我们还要考虑对他的重视程度问题。而且从我们生产的角度来看，原料的全球大规模采购方面我们没有优势，生产、管理成本占的比重又很小，我们一点都不占便宜。” 实际上，像化学添加剂、食品香精这样的工业产品，或者像指甲钳、木梳、打火机这样的消费产品都面临类似的需求曲线。因为它们在客户的总体采购清单中只是很不起眼的部分。在这样的市场中单纯依靠价格取胜常常是不明智的做法。据我们的观察，这类市场上的隐形冠军企业几乎没有一家是同行当中产品价格最便宜的或者偏低的。反而，像圣雅伦指甲钳这样一心要比别人卖得贵的企业有不少。当然，要做这样的企业前提是你不要指望所有人都能接受你的产品。因为中国市场的层次太过丰富，希望做行业领袖的企业往往只能专注于中高端市场，这样才有可能保证较高的利润率。 “高斯法则” 西蒙在讨论《隐形冠军》的竞争优势时引用了生态学上的高斯法则来说明问题，他说： 公司要生存，就必须拥有至少一项竞争优势。如果一家公司的产品与其他竞争对手的同类产品相比没有一点点超出的特色，那么客户还会购买这种产品或者还会追捧这家公司吗？属于进化论范畴的高斯法则,即“互斥”法则，从某种角度也证明了上述观点：“一个物种，只有当它所掌握的技能至少有一项超过其敌人的时候，它才可能生存下去。”也就是说，它必须能够跑得更快，钻得更深，爬得更高（Henderson1983）。隐形冠军们深谙这一道理。 在我们的问卷调查中，这些中国的隐形冠军企业都选择了自己认为相对于同行的竞争优势。它们认为自己的竞争优势主要表现在技术创新（83％）、产品质量（48％）以及服务能力（50％）等方面。有部分企业也认为“价格”是自身企业的竞争优势之一，但是只占少数（27％），而且没有任何一家企业只选择了“价格”这一个选项。另外还有23％的企业认为产品的外观设计和式样是自身的优势。 可以理解的是，不同市场的隐形冠军企业所处的竞争格局不一样，所走的成长道路不一样，主要依据的竞争优势也不一样。在这一节当中我们想对样本当中几类有代表性的隐形冠军企业的行业背景和竞争优势来源作一个大致的分析。这种分类方式并不是非常严格的专业术语，但是有助于我们理解这些企业的“冠军之道”。 § 传统轻工产品——品牌、质量、外观设计 对于一些传统的轻工业产品，比如像小五金、雨伞、扑克牌这类低值耐用的日用品，由于资金、技术门槛相对较低而且政府放开得比较早，所以这些领域原来的国有工厂多数都成为了市场经济浪潮来袭时最早一批淡出历史舞台的企业。取而代之的，主要是大批作坊式的民营企业。这些企业数量庞大而且反应敏捷，产品价格低廉，很快就占领了绝大部分的中低端市场。但是这种基本上处于完全竞争状态的市场结构也很快就将企业的利润拉到了仅仅可以维持简单再生产的所谓“正常利润”的水准。多数企业没有余力投资于品牌、研发或者营销。而且多数企业也认为在这样的市场上进行这样的投入是不明智的。然而，这类市场上成长起来的隐形冠军却偏偏都是一些“不按牌理出牌”的企业。它们最终确立的优势恰恰主要是品牌、质量和外观设计的创新。 // --------------- “我们不懂价格战”--科技创新(3) --------------- 指甲钳是典型低值耐用的五金产品。90年代中期，国内的指甲钳市场已经基本上被浙江海宁、广东南海等地的家庭作坊式企业占据。登记在册的厂商在170家以上。几乎所有的竞争者都没有强有力的品牌，也没有重要的创新出现。大家的产品都以几毛钱的价格通过义乌等地的小商品流往全国各地。1998年，梁伯强的圣雅伦公司异军突起，通过在研发、渠道、企业文化等各方面环节的投入迅速获得了超群的产品质量（包括设计）和品牌地位，也成为中国同行当中第一个真正进入高端市场的企业。（详见第四章案例） 中国传统的木梳同样是典型的低值耐用消费品，1993年，谭木匠木梳的前身——第一批三峡牌木梳生产出来以后，由于技术和设备落后，使得产品质量差，缺乏市场竞争力，木梳根本卖不出去。在进行市场分析、找到问题的症结后，1994年上半年，谭木匠的创始人谭春华在全国十几家同类企业都没有专用设备的情况下大胆地投资30万元进行技术改造，生产出水磨黄杨木梳（当时还叫“先生牌”、“小姐牌”）。同年7月，在四川名优新产品博览会上，他们梳独树一帜的小木4天零售额达到9600元，创造了前所未有的业绩。公司也从此走出困境。从这一次的研发投入到以后品牌营造、渠道建设方面的投入，使得公司逐步开辟了一个与其它所有竞争对手都形成明显区隔的高端市场。现在谭木匠的梳子最便宜的也要卖18元，最贵的超过200元。通常的黄杨木梳子的价格是38元。和我们在地摊或商店中看到的几元钱一把的梳子相比，价格的差距非常大。当人们愿意为“谭木匠”三个字付出超过其生产成本或者同类产品价格几倍甚至几十倍的溢价时，它的竞争优势已经明确而巩固了。 另外，像拖鞋市场的隐形冠军泉州宝峰鞋业所走的道路也颇为类似。这家公司旗下的“宝峰公司省级技术中心”是由中国皮革和制鞋工业研究院、福建二轻研究所及宝峰三家联合成立的全球唯一一所拖、凉鞋技术研究中心。产品创新的速度是同行当中非常突出的。 对于这类市场隐形冠军公司，它们在行业内一般都处于“鹤立鸡群”的地位。以品牌、营销体系、研发能力等因素为基础的差异化为它们的市场地位构筑了相当高的壁垒，这样的壁垒是那些作坊式的竞争对手难以逾越的。而它们所处的市场又常常是国际企业所忽略的或者因为地理、文化差异而不太可能染指的市场。所以你会发现它们活得很滋润。 § 进口替代型产品——技术适用性、贴近客户、服务 我们所发现的最大数量的中国隐形冠军公司来自于一些进口替代型产品的市场。也就是说它们所做的产品在中国市场最初都是依赖进口的，而它们通过引进技术或者自己开发部分地替代了国外产品，并且成为中国市场上占有率最高的供应商之一。 这样的隐形冠军公司多数都是国内同行中较早接触同类产品的企业。有的走的都是所谓“贸工技”的路线，有不少公司是第一批把国际品牌的同类产品引入中国的代理商。比如南方测绘代理索佳等品牌的测绘仪器、齐心代理国外的文件夹和其它文具产品、亚太电效将节电系统引入中国、三达的蓝伟光曾经担任外国膜供应商在中国的首席代表。另外也有的企业走的是“技工贸”的路线，它们主要靠自己的力量先开发出产品，然后再逐步寻找渠道、扩大生产。比如胜武做消防按钮、维新做汽车漆、万丰奥特做摩托车铝轮等。 不管是沿着哪一条道路成长起来的冠军企业，到了现在这个发展阶段它们面临的市场格局有些殊途同归的味道。一方面，和国际顶级的供应商相比，它们在技术先进性和品牌地位等方面或许仍然有一定的差距；而另一方面，和国内的其它竞争者相比它们的产品价格又多半是偏高的——即使它们已经占有规模经济的优势。在中国市场上，它们能够脱颖而出成为冠军的优势主要靠的是贴近客户的程度、服务的速度和水准以及技术的适用性。西蒙也认为，最难以仿制的，也就是说最持久的企业优势，就是企业的人及与之相关的各种流程。客户关系、以高资质技术人员为支撑的优质服务、快速响应（responsiveness）以及乐于助人的亲善态度均属这一范畴。 维新制漆是依靠这三个法宝制胜的典型。几个重要的汽车漆客户都是由于这方面的原因而选择了维新。比如，维新之所以能够迅速赢得宇通客车的信任，很大程度上在于他们有效地提高了汽车漆的固化速度。“大巴上的色带的喷涂有点像我们小时候喷球衣号码的土办法——拿张报纸剪个数字蒙上去。”当时维新的总经理钟辉萍说，“这样的话每喷完一条色带就要等它固化以后才能喷下一条，这个环节使整个流程的效率受到了制约。”维新的研发人员成功地将漆的固化速度提高到15分钟左右，这样使得每天可以喷涂的大巴从50台车提高到了63台。 // --------------- “我们不懂价格战”--科技创新(4) --------------- 维新拿下哈飞汽车的订单则是一个速度决胜的经典例子。当时的对手是一家美国的巨头，漆的质量自然没问题，但是他们从下订单到产品到货需要14天的时间。而维新给出的承诺是7天。“一方面我们的车间、技术部、物流部门全部可以做到24小时待命，随时组织人马，”钟辉萍说，“另一方面，我们有深圳与香港之间通关的便利，进口原料的配送时间可以压缩到最短。” 事实上，贴近客户和服务是大企业天生的软肋，这在波特等人写的教科书里早就说得很清楚。再加上汽车漆本身只是一个半成品，涂装的效果与气候环境、涂装程序等许多因素息息相关。所以给了维新这样的机遇。正如钟辉萍说的那样：“在这个行当里，不管你是世界排第一还是排第二，你都不一定适合我的需要。度身定做对于客户来讲是很有价值的。” 对于三达膜业、亚太电效这样的“超级利基主义者”来说，它们的国际同行本身也不是很大的企业，应该具备小企业的敏捷性和灵活性，但是那些公司对于中国市场的实际需求缺乏深刻的了解和足够的重视。所以对于三达、亚太们来说，能够“中西贯通”同样是他们最大的优势。 需要指出的是，进口导向型产品市场上的这些隐形冠军目前都还只是中国市场上的领先者。如果有一天它们要走出国门去面对全球顶级供应商者的竞争时，要想继续保持这种优势恐怕需要更多的努力。 § 出口导向型产品——成本 还有一类隐形冠军公司，它们所在的市场上来自海外的需求占有明显的主导地位。它们的产品出口值也占到总产值非常大的比重。比如飞鹰赛艇、爱侣性用品。甚至包括振华水族器材、珠江钢琴等都有这样的特征。这类企业很早就已经在国际市场上与全球顶级的对手展开正面竞争，但实事求是地说，作为后发企业和来自发展中国家的品牌，它们的技术先进性和品牌号召力多半还有一定的差距。即使像飞鹰赛艇这样的全球销售量绝对领先的冠军企业，目前也只敢说自己的“产品品质排第四”。珠江钢琴的产品品质在国际市场上也只是处在中端的下线与低端的上线之间。相比之下，中国这些隐形冠军公司的竞争优势主要表现在总成本领先和创新的活跃。 这样的竞争格局也是合乎情理的。以钢琴为例，从1698年意大利人B.克里斯托弗国外钢琴制作出第一架钢琴到如今已超过四百年的历史，要想一下子在品质和品牌上超越那些积淀深厚的欧洲厂商是不现实的。但是另一方面，由于钢琴制造行业存在生产周期长、占用资金多、劳务费用高的特点，国外同行的劳务成本和材料成本普遍比我国要高，再加上珠江钢琴年产8万架的规模效应，所以能够在国际市场上表现出强大的成本优势。需要重申的是，这种优势是建立在良好的“性价比”基础上的，而且是可持续的。 当然，除了跟国际竞争对手相比存在成本优势之外，还有一个合情合理的问题需要回答：为什么成为冠军的是它们，而不是其它同样具有成本优势的中国公司呢？首先，这些企业所选择的都是相当狭窄的利基市场，而且很早就要面对海外市场的挑战，所以大企业未必看得上，小企业又未必敢尝试，真正的同行其实是相对少的。比如从飞鹰的案例中我们可以看到，全球赛艇市场的规模才3亿人民币，全中国生产赛艇的企业不过10来家。而在这些为数不多的同行当中，隐形冠军公司常常表现出更强的学习能力和创新能力，使得它们的产品品质能够比别人更迅速地接近全球市场的先进水平。 应该再次指出的是，虽然我用“出口导向型”来归类这些隐形冠军公司，但是它们与国际贸易教科书上所说的那些外向型加工企业或者OEM企业有着本质的区别。因为隐形冠军公司拥有自己的技术和品牌，而且这二者都在不断的成长当中。虽然它们目前还只是产品销售量或者市场占有率上的领先者，但是未来完全有机会成为这个市场上不仅最大而且最好的全球冠军企业。而简单的加工型企业则毫无机会。 保护你的独一无二 从上面的讨论我们不难发现，无论对于哪一类的隐形冠军公司，即使是在主要依靠成本领先优势的公司，创新都是至关重要的竞争力来源。从调查的结果来看，它们的自我评价也是如此。所以我想再用一节的篇幅来简单介绍一下关于隐形冠军公司在创新方面令人印象深刻的敏锐和精明。 最深刻的创新莫过于创造出一个全新的市场。全球创新模范以及在诸多领域中的“显形冠军”——3M公司将自己公司的理念描述为：“最有趣的产品往往是人们虽然需要但又无法用语言表述其需求的那些产品”（Loeb1995）。这句话揭示了许多隐形冠军在日用品生产领域大获成功的根本原因。在中国我们也看到了很好的例子。比如重庆美心门业。在接受《南风窗》杂志采访时，美心创始人夏明宪并不认为他是第一个想到要弄一扇结实点的门防盗的人，但他绝对是最早把这个点子变成现实，发展成为产业的人之一。他回忆说：“80年代富人越来越多，但是市场上并没有防盗门这个概念，很多人都想到了，不止是我。他们自己买了铁棍焊制铁门，那段时间有很多人来我的小五金店买铁棍，我就想，要是我做出铁门来卖给他们，是不是能够多赚一点钱？” // --------------- “我们不懂价格战”--科技创新(5) --------------- 隐形冠军企业家们对于通过创新来实现差异化或者完全开辟一个新的利基非常敏感。1989年，在广东中山做纺织机械生意的李兆枝，偶然在朋友的仓库里发现了一批用来抵租的“环保节能空调”，事实上就是一种利用水蒸发吸热来降温的机器，特别适合工厂厂房使用。因为它可以在降温的同时充分改善空气流通，而且相当节能。文化不高但是一向对新事物充满好奇的李兆枝马上花了4000元搬了一台回自己的厂房试用，看到效果后，他买下了所有库存的这种空调，除了给自己所有的厂房都装上，多出来的一些还以每台8000元的价格卖给身边的商业伙伴。没想到，找上门来想买这种空调的朋友越来越多，李兆枝于是千辛万苦找到这种空调的生产企业——澳大利亚的西雷国际公司（SeeleyInternational）拿下其在中国的代理权。17年来，他一直专注于推广这种新奇的机器，从代理西雷的产品到建立的品牌，他已经做到了年销售额过数千万元的规模。而且，随着中国劳动密集型企业对生产环境和劳工福利的日益重视，他认为他的春天才刚刚开始。 中国最优秀的太阳能设备供应商皇明太阳能公司的创始人黄鸣对于他们的温屏节能玻璃的诞生经过有这样的描述： “节能玻璃，大概有一千万平方米的市场需求，已经有几个企业在竞争。我的一个营销经理向我汇报市场拓展目标的时候，准备占领10％。我问他，你能争取到20％、30％又怎么样呢？何况你争不到，因为别人在这个行当里已经干了十多年了。你的机会在哪儿？我告诉他应该去开拓那一千万平方米以外的市场，这才是最大的机会。于是我们就有了温屏节能玻璃，保温、隔热、隔音、不结霜，一种高品质的玻璃为我们创造了独一无二的市场。” 西蒙认为，隐形冠军公司的创新相对于大企业来说最显著的特点在于：前者不单是被技术或是市场所左右。其中的佼佼者往往可以在这两种推动力之间取得很好的平衡。这一点我们在这些中国隐形冠军公司身上也得到了很好的验证。它们所提倡和实践的创新都不是那些大而无当的屠龙之技。有时它们的创新看上去甚至非常微不足道。但是一定满足这两个条件：自身力所能及，对客户有价值。 这样的例子很多。比如节能灯市场的领先者中山欧帝尔公司2005年销售增长最快的产品叫做“排气灯”，在海外市场尤其受欢迎。这个产品的创新说起来很简单，就是在一个环形的节能灯中间嵌套了一个排气扇。但是它很好地解决了卫浴、厨房等狭小空间既要安装排气扇又要安装吸顶灯的麻烦。又比如圣雅伦的折叠式名片指甲钳，叠好之后它可以把指甲钳的锋刃完全隐藏起来，虽然同样是很小的创新，但是使用的人就再也不用担心揣在兜里的指甲钳会割破衣服或者伤到人。 不过，要想让创新转化为自己持久的优势，除了长期创新活动本身的持续性和有效性以外，还要学会保护自己这些“独一无二”的财富。西蒙在提到隐形冠军如何保护自己核心竞争优势的时候有一句话让我印象深刻——“它们像防贼一样防着自己的竞争对手”。德国企业尚且如此警惕，在知识产权意识不强、地方保护主义相对严重的中国市场来说这句话更加应该引起那些行业领先者们的高度注意。这里有一个例子值得许多为“盗版”而苦恼的企业参详。 广东宏达是中国饲料香料行业最优秀的企业。它对技术保密有自己一套独特的流程。首先是设置专用代码，在宏达内部，你能够听到很多在字典里没有，在同行中也没听说过的词，例如纤末、甘化精等，这些特别的专有名词在宏达有40多种。其实，这些元素在同行中也大量存在，比如纤末其实就是稻谷的副产品统糠。据说，在宏达也经常发生这样的情况，一些同行的派人混进生产车间当“卧底”，企图偷窃宏达主打产品的技术配方，但他们都发现宏达的这本“字典”实在太难读了，拿着这张单子在外面根本无办法采购。 其次是采购流程的控制。比如其核心产品“猪乳香”的技术配方，分成香引、香精、香料三部份，总经理和副总经理亲自出马，负责香引部分的采购，所以香引的原料在宏达上下只有两个人知道。中层的采购人员只负责几种香精原料的采购，且每当他们把原料买回来的时候，都要把发票的原始凭证直接交到总经理的手里，再以专有名词填写另一张报销凭证交给财务报账。此番操作即使是公司内部的财务人员也不知道这些专有名词代表的是什么香精原料，而一般的采购人员也只局限于香精原料的几个品种，根本无法合成，且香精中的不少原料是经过几种香引的加工合成，所以在试验室负责香精合成的技术工人也没办法彻底弄清各种原料的源头。 // --------------- “我们不懂价格战”--科技创新(6) --------------- 尽管近几年不少企业注意到饲料香料的市场份额巨大，都投巨资于其中建厂房、赶生产，但它们生产的饲料香料由于留香期短，易霉变，所以一直不能大量侵蚀宏达的市场份额。 2001年，当沃尔玛第一次荣登《财富》500强榜首的时候，《财富》周刊有一句评论：“当代美国经济的动力更多地不是来自于科学技术的创新，而是商业模式的创新。”事实上，隐形冠军的创新同样不只限于产品、技术层面。在组织结构、管理手段、营销模式等方面这些公司都有许多令人耳目一新的独特做法。像志成冠军公司的企业—高校合作研发机制；温氏集团的内部交易股市、公司加农户的合作模式；圣雅伦的分配机制等等都是很有价值的创举。就像明珠星老总刘锦成所说的：“我们有很多奇招、怪招，让大家觉得在这里干很有劲儿。”其中关于营销领域的创新我们将在下一章单独来介绍。 // --------------- 案例：志成冠军：投奔“蓝海”(1) --------------- 如果以销售量来计算市场占有率，这家公司未必是中国UPS市场的冠军，某种意义上讲他们也不打算成为这样的冠军。但是如果从技术先进性和产品的创新程度来看，这家公司的建树完全配得上它壮志凌云的名字。 志成冠军：投奔“蓝海” 1992年，从部队转业的江苏人周志文在东莞塘厦镇田心村租了一间旧教室，投资90万元，招了10几个工人，成立一家叫做“志成电子厂”的公司。此前，周志文曾经在他大哥的电子厂有过管理工厂的经验和一些UPS（不间断电源）行业的客户关系。志成厂刚起步的时候也和东莞大多数电子厂一样，依靠来料加工赚点加工费，同时代理美国“冠军牌”UPS在中国的销售。 逆流而上 最初，志成电子厂仅能组装0.5KW的微型后备式UPS，供个人电脑用户使用，技术要求比较低。但是因为市场发育迅速，公司的效益倒是不错。“1995年以前卖一台UPS能赚20%，加工一个产品能赚3毛多港元，每年营业额达两三千万元。”周志文说。 然而好景不长，1995年前后中国UPS市场格局开始出现一些重大的变化。首先是中国用户的需求逐渐从后备式UPS向在线式UPS转变。按照慧聪网的一份统计，1996年1KW以下的后备式UPS总销量跌幅明显，而1KW以上几乎所有规格的在线式产品销量均有显著上升。此外，国际品牌对中国UPS市场的争夺也开始加剧。美国APC公司在1995年的强势进入是一个标志。这家公司在强大的广告和渠道攻势配合下只用了4年左右的时间就攫取了中国市场约两成的份额。在这样的竞争环境下，国际二线品牌代理商的日子越来越不好过，而来料加工企业的形势更是急转直下。于是，志成电子厂很快连5%的利润都要保不住了。按照周志文的说法：“加工一个产品，只能赚几分钱，工厂快到了没饭吃的地步！” 在这样一个我们习惯称之为“洗牌”的关键时刻，大多数像志成这样毫无技术积累的加工厂都被无可奈何地清洗出局。但是，周志文选择了逆流而上。“那一年，我们开始下决心走自己研发和生产的路子，再不做打工仔了。”公司第一次高薪从国内相关的电子研究所挖来了3位专业从事UPS研发的顶尖人才，并承诺给予他们45%的产品销售利润为回报。 1996年，这3个人便出了成果，开发出了国内首个自主知识产权的国产在线式UPS。此时的志成电子厂已经以某种形式合并了它原来代理其产品的冠军公司。于是，新的产品就以“志成冠军”的品牌推向市场。由于志成冠军的在线式UPS比国外同类产品便宜1/3，所以很快就打开了局面。而新产品的利润率却是原来的后备式UPS所远远不及的。2000年，志成冠军的销售额成长到了5000多万元， 产学研合作 尝到了甜头的周志文坚定了自主开发、转攻中高端市场的信心。但是客观地说，这家座落在东莞塘厦镇的小公司并不具备进行大量基础性研究的条件，而且仅仅依靠公司招募的个别技术人才很难保证企业全面跟上电源产业的技术革新步伐。于是从2001年开始，志成冠军与武汉的华中科技大学展开了紧密的合作，而后来的事实证明：正是这番合作将志成冠军推入了中国一流UPS供应商的行列。 志成冠军之所以想要攀上华中科技大学这个“亲家”还颇有些传奇色彩。UPS行业的人大都知道这样一个掌故：1972年，美国总统尼克松访华的时候送给中国领导人的礼品之一就是一台美国爱克赛公司（Powerware）的UPS。这也是中国人第一次接触到所谓的不间断电源。后来，中央政府把这台UPS转给了当时的华中工学院（华中科技大学的前身），请该校的电源专家负责研究。从此，华中科技大学顺理成章地成为中国UPS研究领域的权威。 虽然知道武汉有自己要找的专家，但是周志文却不知道人家愿不愿意跟自己这个名不见经传的公司合作。于是他找到了东莞市科技局的领导，央请他们从中牵线。没想到学校方面非常感兴趣。见面之后，学校和企业都发现对方身上正好有自己所需要的东西。双方一拍即合，从2001年3月起，正式开始合办“华中科技大学电源研究院”。 从那以后，企业对市场的敏感触觉与学校在技术上的深厚积淀在一个共同的平台上迸发出令他们自己都感到惊讶的巨大能量。志成冠军平均每年有3到4件新产品投放到市场，公司的营业额每年以50％的速度增长。到2004年已经达到3.12亿元。 尤其可喜的是，企业的产品结构和利润率水平与1995年相比已经发生了质的变化。我们在参观志成冠军的车间时已经基本看不到它当年赖以起家的后备式UPS了，连小功率的在线式UPS都很少见。多数车间都在忙着生产技术复杂而且企业拥有核心知识产权的大功率产品。其中包括他们获广东省科技进步一等奖的高频数字化UPS。到2005年前后，高端的新产品贡献了公司一半的销售额和80％的利润。由此可见，新产品的毛利率数倍于传统产品。而且，“我们大部分的新产品都是填补国内空白的项目，是很多国内同行做不了的东西，而国际企业的同类产品又要贵很多，所以价格战对我们来讲已经是很遥远的事情了。”志成冠军的副总裁欧阳秋桂说。 // --------------- 案例：志成冠军：投奔“蓝海”(2) --------------- 创新的动力与机制 提到创新，周志文总是很感慨：“没有创新，就没有我们的今天。”但是为什么这么有价值的创新能够在这样一个典型的珠三角三来一补企业中诞生？这是个非常值得回味的问题。 在大多数的创业型企业当中，革命性的创新往往是由企业家本人来推动的。但是我们注意到，年过50的周志文其实并不是一位高学历的、科班出身的企业家，进入UPS行业完全是因为家族生意的原因。可以说，他之所以敢于在1995年、2001年两次大胆投入研发，更多的恐怕不是因为专业知识，而是多年行伍经历赋予他的强烈的上进心、责任感。他说：“你既然做了这一行，就要尽可能把它做到最好，那你就要有点魄力。”在研发上周志文也确实很舍得。目前，志成冠军每年研究开发的投入约为2000万元，相当于公司利润的30％。 产学研结合是志成冠军后期创新的主要源泉。而这种合作的成功与企业最初主动表现出来的诚意以及它提供的合作机制密不可分。校企双方最初接触的时候，华中科技大学方面提出“30万元启动经费，合作项目费用另行协商”的要求，周志文当场拍板同意，并且马上购置一台帕萨特小车专供研究人员使用。对于到东莞来开发项目的教授及研究生，企业全包差旅费并提供优越的生活条件。 合作机制方面，企业并没有选择简单地购买技术，而是提出与大学共建电源研究所。经费由企业提供，每一个参与项目的研发人员将根据项目商业化成功的程度获得相应的奖励。而项目的知识产权校企双方共享。除此之外，公司内部还专门设立了一个研究中心与华中科技大学的电源研究所进行对接。这样做的好处在于更好地保证研发和市场的互动性以及研发人员队伍的开放性。公司在2004年工作总结大会上提出，技术创新不能光靠研究人员，广大的分公司、办事处及经销商的协同配合也是非常重要的，他们处于市场前沿，把市场推广过程中收集到的用户需求反馈到公司，研究人员就可以更加有的放矢地从技术上加以改善。 在开发高频数字化UPS的过程中，由于涉及到复杂的控制软件，志成冠军又从擅长软件开发的武汉大学引进了相应的人才。“等于说我们通过电源研究所这样一个平台，把华科的硬件技术、武大的软件技术和企业的市场信息充分结合起来。”欧阳秋桂说。 对于公司内部的研发人员队伍，志成冠军同样提供了相对优厚的福利和奖励政策。据说从企业建立至今，中层以上的技术人员一个都没有流失。 小结 2005年中国最畅销的商业书之一是金昌为、莫博涅的《蓝海战略》。虽然被有的批评家们认为是新瓶装旧酒的概念炒作，但是个人认为书中所描述的意象用在志成冠军这个案例上还是比较贴切的：一家原本普普通通的小电子厂静悄悄地逃离价格战打得鲜血淋漓的红海，投奔代表更高客户价值的蓝海，它驾的那一叶扁舟名字就叫“创新”。 // *************** *这里的营销静悄悄—营销策略 *************** 深居简出确实是多数隐形冠军公司共同的特征，事实上，隐形冠军们不仅懂品牌，而且非常重视品牌；不但做营销，而且常常做的是富有创意、充满激情的营销。在采访隐形冠军的过程中，我们多次被那些精彩的营销故事所吸引。无论是在品牌传播、渠道建设还是价格设定，隐形冠军们都有自己独特的法宝。 --------------- 这里的营销静悄悄—营销策略。(1) --------------- 不患人之不己知，患其不能也。--《论语·宪问》 “营销”和“品牌”也许是过去十年中国企业里最流行、最让人血脉沸腾的两个字眼。每当提起自己的企业刚刚在上海锦江饭店开过的新闻发布会，或者即将在央视黄金时段亮相的广告片，人们常常兴奋莫名。然而，在我们所接触过的诸多隐形冠军企业当中，极少有人谈及这样的排场和做派。因为它们所从事的行业以及它们所采取的战略的缘故，它们往往无缘成为大众瞩目的热点，也难以进入所谓主流企业的行列。有意思的是，就因为这样，就因为没有按照世俗洪流所推崇和熟悉的方式来做品牌，它们甚至还被某些浅薄的媒体讥为“不思进取”、“夜郎自大”。 虽然“深居简出”确实是多数隐形冠军公司共同的特征，但是我想再一次提醒每一位读者——这绝不意味着它们拒绝品牌营销（branding），更不意味着它们在所有人心目中都是籍籍无名。正如西蒙所说的：“所谓的‘隐形’只是对于大众或者不相干的人而言。每一家隐形冠军公司对于它们的客户和对手来讲不但是显形的，而且是最引人瞩目的。”事实上，隐形冠军们不仅懂品牌，而且非常重视品牌；不但做营销，而且常常做的是富有创意、充满激情的营销。在采访隐形冠军的过程中，我们多次被那些精彩的营销故事所吸引。无论是在品牌传播、渠道建设还是价格设定，隐形冠军们都有自己独特的法宝。 大量的中国隐形冠军企业所从事的行业都属于工业中间产品或者低值耐用消费品。这使得大众传播媒介的广告宣传对他们来说要么太过浪费，要么高不可攀。于是，他们在品牌传播方面更多地采用的是有针对性的小众传播手段，或者是四两拨千斤式的事件营销方式。 小众传播 中国本土测绘仪器行业最优秀的企业——南方测绘公司是所谓“文化营销”的典范。虽然他们的产品是“冷冰冰的仪器和软件”，但是这家公司才两岁的时候（1991年），公司创始人之一杨震澎就开始办起了一份一两页纸的宣传单式的东西，称为“南方新信息”。虽然寒酸、土气，但是用户“开始觉得南方跟其它代理商有些不同”。后来这份东西逐渐发展成为在内容、形式、出版周期上各有分工的两份报纸、一份刊物，不但承担公司的信息、文化的输出，同时也传达客户的反馈、行业的动向，逐步扩展成为公司凝聚客户、员工和业内专家们的纽带。这些企业文化载体所具有的真诚、互动、生活化的特征与今日最新颖的营销手段之一——“企业博客”有着重要的相似之处。 事实上，我们所调查和访问过的中国隐形冠军企业当中，大约有70％以上的企业是像南方测绘这样拥有自己定期的企业内刊的。其中令人印象深刻的有汽车漆冠军维新、石英钟大王明珠星、燃器具配件大王长青等。除了内刊之外，不少企业还把企业家的创业经历和管理理念整理成书，赠送给重要的客户。比如梅山酵母公司的谢拥葵先生、维新制漆的叶凤英女士以及本章案例当中将要重点介绍的圣雅伦公司的梁伯强先生。这些著作对于客户深入了解企业的文化理念并且形成品牌美誉度有着不可忽视的价值。因为和德国隐形冠军们一样，多数中国隐形冠军也都是所谓“企业家的企业”（详见第六章）。 隐形冠军们常用的另外一种小众传播方式是会议。珠海亚太电效公司是使用这一传播手段最有效的利用者之一。因为亚太所在的节电产品和服务行业在中国是一个新兴的市场，他们需要通过参与目标客户聚集的各种会议来巧妙地教育市场，并且收集客户信息。比如2005年参加的陕西高校后勤会议，北京星级宾馆节能节电研讨会等。有时候他们甚至会主动发起行业性的会议来确立市场地位，比如2003年元月亚太就发起主办了“第一届中国节电行业高峰论坛”。 事件营销 所谓的“事件营销”是适合中小企业的另外一种传播手段。企业可以通过营造或者参与有重要新闻价值的事件来获得媒体的主动关注，从而以低廉的代价获得广泛的知名度和美誉度。 新华IT教育是中国最大的电脑基础教育连锁经营企业，也是一个明确宣布要走“隐形冠军道路”的企业。众所周知，过去的十年当中，中国电脑培训这个市场发展非常迅猛，从事这个行业的企业也成千上万、良莠不齐。为了在市场洗牌的过程中凸现领先者的地位，2004年，新华IT教育独家与微软合作推出了一个“新华微软MLC1000万奖学金计划”，奖励职业学校的老师和学生。因为据说这是迄今为止中国IT教育界的最大手笔的大型公益活动，而且联合了微软这样的大牌公司，所以吸引了媒体比较多的关注，也赢得了不错的口碑。而事实上奖学金是一个长期、分散的投入计划，对于企业而言即时需要投入的成本并不大。 // --------------- 这里的营销静悄悄—营销策略。(2) --------------- 有意思的是，一些希望成为行业冠军的中游企业通过一次成功的事件营销往往可以获得飞跃式的进步。广州大众眼镜公司的“眼镜直通车”就是一个很好的例子。 大众公司的老板司徒尚炎的家族做眼镜生意据说已有100多年历史，他本人从1994年开始也经营眼镜。这位中山大学MBA固执地认为用现代商业逻辑改变这个传统产业就能发财。他打破业界的习惯做法，不是在当街旺铺开店，而是把店铺开在场租便宜的偏僻之处。把渠道的暴利挤出来，压低价格，做成类似超市的大卖场。2005初，他和给他做策划的朋友一起给这种做法起了一个便于传播的名字——“眼镜直通车”，然后召集新闻发布会，以踢爆行业黑幕的姿态告诉大家眼镜零售商其实是如何的暴利。并刻意挑选出17种其他知名眼镜店也在卖的品牌，在媒体连日刊登与通行价对比的“价格公示”。这一做法当然马上引起了同行的“公愤”，但也吸引了大批媒体、消费者、潜在加盟商的高度关注。“眼镜直通车”的名号很快就响亮起来。后来，司徒又趁热打铁，打起了与行业协会的名誉官司。明眼人知道，这公司无论输赢，必然给眼睛直通车的声誉再添上一把火。 西蒙在《隐形冠军》一书中并没有单独的章节来讨论隐形冠军企业的营销。但是他本人曾经与我谈及过一些经典的事例。其中就包括事件营销的案例。比如说，高压清洁设备之王——凯驰公司（Karcher）就是此道高手。这家公司每当进入一个新市场的时候，常常会为当地最巍峨、最显赫的标志性建筑作一次免费清洗。比如在纽约给自由女神像“洗澡”，在华盛顿给总统山的四位伟人“洗脸”。另外，当某地有重要的国际性盛会需要高压清洁服务的时候，他们也会及时地出现。比如2004年雅典奥运会场馆的清洗。通过这样一些事件，他们可以很有说服力把品牌的影响暗示给大众和潜在用户——“我们连自由女神都能洗，更何况您这点活。” “我们不卖地摊货” 所有接受过菲利普·科特勒营销启蒙教育的人都定价是营销一个基本的环节。西蒙本人是全球定价领域的权威，他也多次提到过产品定位与相应的价格体系设计是企业战略的重要内容。事实上在第二章当中我们曾经说过：一个真正的隐形冠军企业，应该不仅仅，甚至不一定，是一个行业中市场份额最大的企业。但它往往要拥有最强大的品牌和最先进的技术。请注意，这样的企业的产品往往也可能是最贵的。这与我们在过去十多年中所听到的许多经典中国商业故事的情节是不太一样的。彩电行业、空调行业、手机行业、摩托车行业，太多的中国企业都曾经通过价格战的手段来获取市场份额，几轮昏天黑地的血战之后“剩者为王”。这样最后剩下的企业多数是依靠规模经济获得成本优势的公司。虽然它们的规模增长迅速，但最后利润也变得很微薄。这其中也包括一些行业冠军企业。比如，2004年格兰仕公司取得了100多亿的营业收入和全球微波炉40％以上的市场份额，但是利润不过3亿多元。 不过，我们所了解到的多数的中国隐形冠军公司却是远离价格战，能够保持较高利润率的企业。它们往往是在切入市场的时候有意识地选取了利润最丰厚的利基（当然往往也是技术壁垒比较高的产品），比如中国最大的UPS生产企业——东莞志诚冠军公司便是如此。据公司总经理周志文的介绍，志诚冠军80％的利润来自于新产品，而新产品主要是他们与华中科技大学联合开发的大功率UPS，国内没有任何其它一家企业可以生产。因此，他们和东莞大多数出口加工企业不一样，对人民币升值没有那么敏感。“升个5％左右我还扛得住。”周自信的说。 另外，比如长沙三一重工在进入工程机械领域的时候选取的是一个当时大多数中国用户还感到陌生但是前景广阔的混凝土泵行业。后来，三一进入压路机行业时同样选取的是利润最高的大吨位自行振动式压路机。因为技术壁垒的存在，竞争对手短期内难以模仿，先行者可以从容确立品牌地位。然后便可以长期获取品牌溢价。当然，要做到这一点，前提是技术和质量上要持续领先。 有相当一部分中国隐形冠军企业原来是国外品牌在中国的代理，后来按照“贸——工——技”的路线发展，逐渐竖立起自己的品牌。包括南方测绘、志成冠军、乐美文具、齐心文具等都有过这样的经历。它们的产品价格往往还是要低于国际市场上最强大的品牌，但是比国内同行的产品则明显高出一截。 还有的企业，能够在原本价格竞争非常激烈、利薄如纸的市场中，通过技术和商业模式的创新，形成了自己独一无二的核心竞争优势，结果一支独秀地成长起来。这一章我们想重点介绍的两位“隐形冠军”——圣雅伦日用品公司和丽华快餐公司，便是他们所在的行业当中最重要的营销创新的推动者。尤其令人起敬的是，这两家企业所从事的都是非常传统的产业，生产的是非常平凡甚至有些卑微的产品。但是正因为它们在商业模式和营销策略上的突破，它们不但在短短几年的时间内成为了市场的领袖，而且让整个行业呈现出前所未有的生机与活力。 // --------------- 案例：卖“隐形冠军”的隐形冠军(1) --------------- 不久前，南方测绘公司的杨震澎先生打来电话，说他与朋友合著了一本关于企业文化建设的书，问我可否介绍一位“比较有名气的”隐形冠军企业家帮忙作一个序。我笑道：“你都说了是‘隐形冠军’嘛，又哪会有什么名气呢？不过，如果你非要找的话，有一个人还勉强合格，那就是圣雅伦的梁总……” 卖“隐形冠军”的隐形冠军 “梁伯强是那种扔到人堆里马上就找不到的人”、“像他这种形象的南方老板遍地都是”、“其貌不扬的梁伯强喜欢语出惊人”——差不多所有关于梁伯强的报道都会在文章的开头这样调侃他几句。这起码暗示了两件事情：第一，梁伯强是一个可以开玩笑的人；第二，他在媒体上曝光的频率比较高，所以记者们有了相互借鉴的机会。 43岁的梁伯强是广东中山小榄人氏。他开了一家叫做圣雅伦的日用品公司，主要生产一种最便宜，但又偏偏最耐用的日用品——指甲钳。1998年4月的一天下午，梁伯强在别人送来的一张包东西的旧报纸上读到一篇叫做《话说指甲钳》的文章，讲的是1997年10月27日，时任副总理的朱钅容基在中南海会见全国轻工企业代表时拿出几把台湾人送给他的指甲钳大发感慨：“我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动了，人家的东西又精致又耐用，要盯住市场缺口找活路。” 言者有心，读者也有意，做了十多年五金制品生意的梁伯强开始对这个被大多数同行忽视的利基市场产生了浓厚兴趣。他周游列国把指甲钳的行情打听了一个遍，结果发现这个市场大有可为：零售价２元的低端产品毛利率也有40％，高端产品更是两到三倍的利润。整个行业的全球市场容量大约有60亿元。最大的机会在于，世界上还没有一家企业真正“看得起”这个行当。于是，梁伯强开始琢磨：既然剃须刀这样的小行当里能够生成吉列、舒适这样的大品牌，为什么我不能做个指甲钳中的吉列出来呢？ 就这样，梁伯强正式启动了他“为全世界剪指甲”的梦想。大约3年之后，他的圣雅伦公司已经成长为中国最大、全球第三的指甲钳生产商，占据中国指甲钳市场大约27％的份额，中高端市场（单品出厂价２元以上）的份额更是达到60％ “我的地盘听我的” 圣雅伦最初的成功和其他许多市场上的中国本土冠军一样，靠的是比外国人的产品便宜，比中国同行的质量又略胜一筹。但是如果梁伯强只是把目光停留在成本和质量的考量上，那他对于这个行业的意义充其量也只是一个上进、投入的参与者，而不是一个有开创性贡献的引领者。 事实上，梁伯强从来就没打算和他的同行们拼成本。他要给指甲钳赋予全新的定位，并且彻底颠覆这个小小产业的游戏规则。正如西蒙在《隐形冠军》的“市场”一章中所说的那样：“行业的领袖不把市场看作一个既定的参数，而是看作战略的一部分。主动权在自己手里。” 从决定做指甲钳的第一天起，梁伯强就不把指甲钳仅仅看成一件剪指甲的工具：“如果只是工具，只要质量好一点，买一把够用一辈子。”在日本产品的启发下，学国画出身的他认定这个小玩意就像女孩子的挎包或者发夹一样，只要注入文化含量，把它变成时尚产品，完全可能提升附加值并且出现普遍性的重复购买。 事实很快就证明了梁伯强的推测，这个革命性的观念转变也很快让他尝到了甜头。1998年公司第一次参加北京“国际礼品展”的时候，他们展位的人气就超过了韩国的“777”。而其中一个重要的原因是他们推出了纪念香港回归一周年的主题产品。从那以后，打着文化的旗号走高端路线就成了公司坚定的战略。不但设计师们开始不断地花样翻新，把各种主题活动的标志、各种卡通人物的形象、世界各国的旅游风光等等文化因素都附着在指甲钳上，而且公司的销售策略也向美容时尚用品公司而不是传统的指甲钳企业看齐（主要是圣雅伦系列产品）。 以卡通类产品为例，在公司的商场测试中，梁伯强亲眼看到一个小姑娘在圣雅伦的柜台前缠着妈妈要买一个卡通指甲钳，妈妈开始说家里有，不用买。而女儿说：“家里没有这个样子的。”从此梁伯强更加坚信他的产品定位的成功。“很明显，顾客做出购买决定的那一刹那，吸引她（他）的绝不仅仅是产品剪指甲的功能。”梁说，“这就是冲动消费。” 如果说卡通类产品更多地吸引了儿童和时尚女性消费者的话，圣雅伦去年年底推出的一项新创意——指甲钳名片，则是成功地打动了消费心理更加理性的成年男性消费者。这个创意也是梁伯强自己琢磨出来的。“社交活动丰富的人每年、每月都要收到那么多张名片，弄不好就丢了、忘了，”梁说，“但是如果你每次给别人递上名片的同时附带送给他一个刻有你名字的、小巧精致的指甲钳，你说他还会不会忘呢？”公司以330元一盒（100个）名片指甲钳的价位推出这个产品之后，订单络绎不绝。 // --------------- 案例：卖“隐形冠军”的隐形冠军(2) --------------- 隐形冠军代言人 梁伯强对指甲钳行业的理解可以说从“道”层面的颠覆了一个行业的定位，这意味着他可能拥有一个前所未有的广阔天地，但同时也意味着，在“术”的层面他将面临一些前所未有的课题，其中最重要的是品牌和渠道的建设。在他之前，绝大多数的中国民营指甲钳生产企业几乎没有任何建立品牌的冲动。“都是一箩筐一箩筐送到义务的批发市场的那种，两块钱买一个用好几年。这个样子的指甲钳你会在乎它什么牌子吗？”梁说。 对于圣雅伦来说，品牌营销的难处在于它的产品是一种低值耐用消费品。理论上讲，每一个消费者都可能是它的目标客户。但是它微薄的产值又不足以向大众媒介支付昂贵的广告费用。 一开始，梁伯强尝试着通过一些事件营销的方法让更多的人知道自己的品牌。比如，他曾经在广州《羊城晚报》上刊登过“征名启事”，为他即将问世的指甲钳产品征集品牌名，最后还确实挑选出一个意味深长的名字——“非常小器”。另外，梁伯强本人也因为他富有传奇色彩的创业经历而得到过一些媒体的关注。但是无论如何，圣雅伦毕竟只有7年历史，每年的产值只有大约2亿元人民币。在珠三角，如果没有特别的原因，这个规模的企业要得到媒体的青睐不是一件容易的事情。 有意思的是，从2004年初梁伯强开始深入接触隐形冠军理论并且结识赫尔曼·西蒙之后，媒体对他的关注开始呈几何级数增长。过去的两年当中，他的名字出现在了包括《经济日报》、《经理人》杂志、《时代人物周报》等全国数十家平面媒体的长篇报道中；他还接受了不下10次的电视专访，其中有央视、湖南卫视、广东卫视、湖北卫视；而且，只有中学毕业的他还登上了许多著名高校的讲坛，比如北京大学、中山大学、中国人民大学。而所有这些场合人们对他的描述以及他的自白，几乎每次都与“隐形冠军”这个词组紧密联系在一起。后来他甚至还出了一本书，名字就叫做《小器之王——中国隐形冠军梁伯强》。完全可以这样说，梁伯强变成了一个兜售“隐形冠军”的隐形冠军。 每次站在讲坛上，梁伯强都会由衷地说：“接触了‘隐形冠军’之后，我觉得豁然开朗。”当然，事实上圣雅伦的许多基本特征也确实都与西蒙笔下的隐形冠军非常相似。比如，专注于细分市场；雄心勃勃要成为这个市场的全球领袖；高度的创新；等等。但是应该说，除了隐形冠军理论本身对他的启发之外，他还有一个重要的发现：当这个新颖的理论被媒体广泛传播的时候，如果一个企业能够作为“中国隐形冠军代表企业”的形象出现，这个企业的品牌就无疑搭上了一列顺风车。所以，从第一次见到西蒙开始，他抓住一切可能的机会非常自觉地向媒体和大众传达这样一组信息：“德国有一个西蒙老师，他有一个隐形冠军理论，而圣雅伦公司是这个理论在中国最忠实的执行者和受益者。” 果然，媒体都很乐意把“隐形冠军”这个舶来的新名词通过这样一个生动、亲切的案例来诠释。而后来，当媒体越来越多地关注梁本人的时候，他又顺理成章地推出隐形冠军理论作为自己的商业梦想的理论支撑。于是，一个源自欧洲的新兴管理理念与一位典型的中国农民企业家之间就这样奇妙地相得益彰。 两年来的事实证明，梁伯强“要卖产品，先卖自己”的品牌策略确实惠而不费。不但大量的消费者通过关于媒体的报道认识了“圣雅伦”和“非常小器”，而且全国各地的许多读者和听众迅速成为了公司的直接客户和经销商。如果要通过典型的广告传播手段来达到同样的效果，成本之大对于圣雅伦这样的中小企业来说恐怕是难以承受的。 作为赫尔曼·西蒙最忠实的拥趸，梁伯强不仅把自己和西蒙的大幅合影贴在公司最显眼的橱窗，而且参加了西蒙在中国的每一次讲演。有意思的是：曾经有一次，现场的记者问西蒙：“您不是说隐形冠军都是低调的、默默无闻的公司吗？那如果像梁总这样到处抛头露面，是不是就不合格了呢？”众人皆笑，老先生严肃答道：“低调和沉默只是表象，不是目的，要看你所在的市场是否需要你这样做。其实，所有的隐形冠军对于他们的客户来说都是显形的，都是爱出风头的。你们每个人都是梁先生的潜在客户，所以他想方设法让你们都认识他也是很正常的。” 315计划 除了品牌之外，另外一个难题是渠道建设。一方面，通过小商品市场批发的渠道与圣雅伦的品牌定位不吻合。而且这也是梁伯强不屑于掺和的渠道。但另一方面，大面积地进商场在短期内还不太现实。虽然圣雅伦指甲钳的价格相比大多数中国同行的产品已经贵出不少，但是在品牌的拉力还不足够强的情况下，仅仅通过自然销售所产生的销售额仍然很难承担商场高昂的入场费和租金。而且商场代销的模式很难抓住那些已经让他尝到甜头的团购订单。 // --------------- 案例：卖“隐形冠军”的隐形冠军(3) --------------- 为了彻底越过这道坎，2004年底梁伯强下了一个很大的决心——投资建设自己的渠道。公司推出了一个叫“315老板孵化计划”的项目，其含义就是用3年的时间，投入1000万，培育出500个老板。所谓“老板”指的是加盟商。但是和一般特许经营的加盟商相比，315计划当中的“老板”有几个重要的区别：首先，学员（候选加盟商）是通过招聘广告而不是招商广告募集来的；其次，学员免费带薪培训，培训结束后还可得到一笔创业基金。为了将培训系统化、常规化，梁伯强后来干脆在公司成立了一个“D&A商学院”。学员们从“商学院”毕业以后，回到各自熟悉的城市去建立圣雅伦的专卖店，然后以专卖店为基地，广泛开展团购业务。 315计划的构思反映出梁伯强对渠道建设的苦心孤诣。长期的系统培训不但有助于培养加盟商的销售技巧，更重要的是培养对企业文化和产品的认同，增加忠诚度。而创业基金的设立有助于提高加盟商的积极性和风险承受能力。梁深知，在品牌的影响还不够强有力的阶段，多数学员将要面临阻力是相当大的，必须给他们足够的支持。但他们一旦扎下根来，所发挥的能量也将是传统渠道不可比拟的。 实事求是地说，315计划最初的进展并不十分的顺利，关键原因在于学员的挑选。“有的年轻人可能充满了热情，但是对市场的阻力估计不足。加上积累的社会资源比较少，一时打不开局面。”梁伯强说。所以，从第二期学员开始，梁及时调整了政策，注意了学员的年龄资历、经济条件和社会背景。“要求他们每个人自带笔记本电脑来学习，不为别的，就是设一个门槛，考察你的经济能力和对这件事情的投入程度。” 到2005年下半年，315计划开始有产生了比较乐观的效果。“出炉”的学员已经达到100多人，其中有大约50位加盟商已经“成活”，月营业额最高的一位甚至达到200万元。而且圣雅伦的官方网站贴出了“本期招生已满”的告示。看来，这个有点疯狂的渠道梦想不但已经开始变得真实，而且颇有了些星火燎原的势头。 // *************** *“最近比较烦”--风险与挑战 *************** 我们所了解的国内外隐形冠军公司的经历来看，这些企业所面临的挑战主要来自两个方面。首先是聚焦战略本身固有的风险，也就是所谓“把鸡蛋放在一个篮子里”的风险；其次是家族式企业治理结构带来的风险，尤其是经理团队职业化的问题和接班人的问题。 --------------- “最近比较烦”--风险与挑战(1) --------------- 它们不是神话企业，它们和别的企业面临同样的风险。 ——赫尔曼·西蒙 2004年1月的一期《商业周刊》（Businessweek）的封面故事便是“隐形冠军”。文中固然提到了许多欧洲隐形冠军企业的成功案例，但是也提到“这些富有冲劲的小公司同样可能失败。”文章引用西蒙的话说：“它们不是神话企业，它们和别的企业面临同样的风险。”而对于中国的隐形冠军或者“隐形冠军苗子”来说，风险和烦恼都似乎来得更早一些。 我们所了解的国内外隐形冠军公司的经历来看，这些企业所面临的挑战主要来自两个方面。首先是聚焦战略本身固有的风险，也就是所谓“把鸡蛋放在一个篮子里”的风险；其次是家族式企业治理结构带来的风险，尤其是经理团队职业化的问题和接班人的问题。 谁还记得商务通？ 没有任何一种战略可以回避商业世界所有的风险，隐形冠军的聚焦战略也不例外。在西蒙的《隐形冠军》当中虽然并没有单独的章节来归纳这种战略的全部弱点。但是在关于隐形冠军企业如何选择市场的第三章当中，他明确地指出了这条道路潜藏的最大威胁。他说：“过于依赖个别市场是一个明显的风险。如果这个市场停滞、衰退，或者甚至消失，像隐形冠军这样在这个市场上拥有巨大市场份额的企业肯定要倒大霉。一个全世界做蒸气机做得最好、最专业的公司放到今天它也无法生存，因为这年头没人买蒸气机。” 造成某种产品市场永久性萎缩的原因可以分为两种情况，第一种是与这种产品或者其下游产品有关的人类需求在减少。比如说烟草行业在世界大多数市场（中国例外）就面临这样的状况。而另一种是，需求并未减少，甚至还在增长，但是由于重大的技术变革，使得新的替代品出现，或者已有替代品的成本降低、性能改善，导致这种形态的产品不再受欢迎。 遇上第一种情形，原来聚焦于这个行业的企业要想继续生存或者成长下去唯有逐步多元化，向其它市场转移。比如全球最大的卷烟机械供应商——德国豪尼公司（又译“虹霓”）虽然占据该市场90％的份额，无论技术、品牌、渠道都占据着绝对的领先优势，但是毕竟全球的需求在萎缩，它已经开始把目光瞄准了包装机械。 (图略) 某些中国隐形冠军企业所处的市场已经处在成熟阶段的中期或者后期，增长比较缓慢，情况与豪尼有些类似。比如天朗所在的电风扇开关市场。虽然，胡文章坚持认为机械式琴键开关不会被电子式开关所代替，因为“寿命和成本的缺陷让电子式开关四十年之内没有竞争优势。”但是，谁都知道两个缺陷并非无法逾越，实际上，洗衣机开关已经在2001年之后逐渐转向了电子式。或许这种坚持仅是胡对自己产品的情感流露，他并没有抱着一个产品吃一辈子的意思，天朗很早就开始进入电子开关领域，TNC也是一条后路。 不过，对于中国隐形冠军公司来说，其所在的市场已经绝对“山穷水尽”的情况我们还没有听说过（即使天朗的琴键开关产品也仍然保持着20％左右的年增长率）。。所以西蒙在回答媒体关于“所有鸡蛋放在一个篮子里是否很危险”的问题时，也一再强调：“当你把鸡蛋开始向别的篮子转移之前，你得先好好问问自己：这个市场真的已经没有前途了吗？即使中国市场不行，世界其它地方也不行了吗？” 更多的时候，中国的行业领先企业遭遇的来自市场本身的挑战属于第二种情形——替代品的颠覆。这样的例子颇多。比如说润讯。这个企业的名字对于许多人来说也许已经淡忘了，或者只是似曾相识。但是我简单提醒一下您肯定就想起来了——90年代中期，都市的街头随处可见的那一句豪气干云的广告语——“一呼天下应”，广告牌上还有一排带着耳机颔首微笑的寻呼台靓女——对了，BP机，就是那个润讯。在中国移动通讯的“初级阶段”，在国有大型电信运营商因为反应迟钝或者其它原因留下的那一个缝隙里，曾经有一个昙花一现的、中小企业唱主角的“传呼机时代”。而润讯就是这个繁荣时代的主角之一，拥有数百万的用户，毛利率超过30％，每天为自己的两万名员工提供免费的午餐，一时风光无限。然而，随着1990年代后期寻呼机市场开始急剧萎缩，今天的年轻人已经不太知道润讯是何方神圣了。 另外一个命运与润讯相似而且有着微妙联系的企业是商务通。1999年开始，恒基伟业公司的创始人张征宇博士和他充满商业智慧的团队成功地创造了一段商业神话。他们有意无意地赋予了当时的PDA产品一个清晰的定位——电子电话簿。产品的研发、广告和渠道建设都充分围绕这个定位来展开。他们充分利用电视台低价位的垃圾时段，通过形象健康的中年明星濮存昕把“call机、手机、商务通，一个都不能少”的广告传播得家喻户晓。短短两三年时间，在商务通的率领下，一干小米加步枪的本土厂商居然把这样一个利基市场做到500多万台的规模。鼎盛时期的商务通拥有这个市场将近50％的份额，并且拥有全部的核心技术——又是一个速成的行业领袖。 // --------------- “最近比较烦”--风险与挑战(2) --------------- 然而可惜的是，和传呼机一样，电子电话簿式的PDA同样是一个过渡型的产品。请允许我使用“过渡型产品”或者“过渡型市场”这样一些不太规范的说法。虽然从100年或者更长的长期来讲，也许绝大多数的产品和行业都是过渡性的，或者说都是会萎缩甚至消亡的，但是在过去20多年中国特有的市场环境下，某些产品的生命周期显得尤其的短暂。甚至在它们诞生的时候，比它们更加先进的产品和技术就已经存在了，只是因为这些替代产品的商业化和普及化尚需一些时日，这才给它们的生存留下空间。于是，它们常常以星火燎原的速度席卷而来，又以近乎猝死的方式消失在人们的视线中。 有意思的是，传呼机和电话簿式PDA的终结者是同一个产品——手机。当手机便宜到勉强可以接受的价位，人们便迫不及待地扔掉了传呼机；当手机可以储存150个或者更多电话号码的时候，人们便淡忘了办公室抽屉里还锁着一个PDA。科技的日新月异加上东方民族乐于追逐时尚、奢侈产品的面子文化，促使这个更替完成得尤其迅速。“不是我不明白，这世界变化快”，Call机、手机、商务通从很快从“一个都不能少”变成“一个就够了”。 可以说，润讯、商务通们的经历是值得所有中国“隐形冠军”企业家们思考的。它们都曾经非常专注地经营某一种产品或者服务，成功地成为市场的领袖，但又很快走向衰落——不是被它们的对手打败，而是连同整个市场一起被淹没在产业升级的滚滚洪流之中。但是请注意，在这两个例子当中，其实人们对于移动通讯、随时储存和查阅个人信息这些功能的需求非但没有萎缩，反而迅猛增长，只是由于手机这个替代品价格的降低和性能的提升让BP机和传统的PDA这两种具体的产品变得多余。 冠军的出路 那么，冠军企业面对这样的挑战应该如何应对呢？我们不妨来看看西蒙提供的正、反两个例子。 第一个例子也可以称得上是一个“过渡型产品”的悲剧。20世纪初，德国有一家叫做维尔特索亨（Welte&Sohne）的公司生产一种机械录音装置，它可以把大师们美妙的钢琴声刻录在里头，然后同样通过钢琴把音乐还原出来。这个产品一度风靡了欧美的许多富贵人家。但是随着留声机的出现，隐形冠军维尔特索亨公司的好日子很快就嘎然而止。 另一个故事的主角是全球钢材切割行业的领导者——通快公司（Trumpf）。上个世纪80年代以前，钢板切割都是通过机械的方法来实现的。但是在那以后出现了激光切割技术。通快面临三条路——要么坐以待毙，要么转行，要么掌握新技术、引领新市场。公司CEO雷宾格（BertholdLeibinger）选择了第三条路。如今的通快公司摇身一变成为了全球工业激光领域的冠军，2004年的销售额是12.2亿欧元。 从这两个例子不难看出，对行业发展趋势的准确判断和及时、有效的战略调整是能否挽狂澜于既倒的关键。其实，我们现在回头来看，无论润讯、恒基伟业还是那些曾经风头更盛的VCD巨头们，都是有机会从一个冠军变成另一个冠军的。比如说，假如润讯没有放走马化腾和他的团队，今天会不会像腾讯那样成为中国最大的即时通讯公司呢？假如恒基伟业在更早的时候向智能手机或者高端PDA转型，今天会不会像多普达那样成为新市场当中的领先者呢？或者哪怕是执着地向更低端的电子词典市场发展，会不会做出像“好记星”这样令人赞叹的业绩来呢？我们不得而知。 不过，我们至少知道，中国隐形冠军公司当中也有“及时转舵”的正面例子。比如，节能灯行业的佼佼者欧帝尔公司在发展过程中曾经有这样一段经历： 1990年代中期，中国节能灯市场刚刚起步。当时正流行一种叫“一瓦灯”的低端产品。但是欧帝尔的创始人潘志标发现“一瓦灯”有诸多明显的缺点，譬如亮度不足，对人视力的影响很大等等。他没有贸然跟进，而是针对“一瓦灯”的缺点，开发出亮度更充足、价格相当的新产品，那就是后来在市场上一炮走红的“索日三瓦灯”。由于需求的旺盛，他甚至变卖了原来1000平方米的专门生产开关插座的厂房，全力生产“三瓦灯”。这个产品也为他的企业带来了丰厚的利润。但是短短两三年之后，在众多厂家跟风三瓦灯的时候，潘志标却明白“三瓦灯”很快将被节能灯所淘汰。于是全力转攻节能灯市场。如今欧帝尔成为中国最大的专业节能灯生产企业之一，而当年许多盲目跟风的企业已经不知所终。 这虽然是一个小公司幼年时期的掌故，但是并不影响它的借鉴意义。随着中国经济的继续快速成长，我相信将来仍然会有许多火爆而短暂的市场机会出现。无论是像一瓦灯、保暖内衣、矿泉壶、空调扇这些“草根”小产品，还是像VCD、小灵通这类规模上百亿的大蛋糕，我们希望有幸能抓住这些机会的企业能够走得更远，成为真正禁得起时间考验的冠军。 // --------------- “最近比较烦”--风险与挑战(3) --------------- 谁来接班 在前面的章节中我们提到过隐形冠军公司多数都是家族式或者所谓“泛家族式”企业，而这类公司所固有的一个成长瓶颈就是企业的接班人问题。 西蒙在《隐形冠军》关于企业领导的一章中曾经提到：“管理层的更替是隐形冠军面临的最严重的长期问题。领导者突然死亡或生病往往能在公司内产生严重的危机，即便没有这些无法预料的事情，领导权的继承也是一个巨大的挑战。”这个结论与中国隐形冠军企业家们的自我判断相当吻合。我们的问卷调查中有一道题是：“您预计您的企业将来可能面临的最大风险是什么？”结果有大约一半的企业家认为“接班人的选择不当”很有可能成为自己公司最大的风险。比例远远高于“竞争对手的压力”、“投资的失误”、“战略方向的错误”。他们对于在可预见的将来市场需求的稳定尤其自信，没有一个人觉得企业最大的挑战会来自于这个方面。 对于接班人问题感觉最头疼的有三类企业。 第一类企业的情况是现在在位的企业家年事已高，但是在家族或者企业现有的人才当中却很难找到既愿意又有能力和经验带领企业继续成长的人选。比如江苏的一家隐形冠军公司的创始人在我们拜访他的时候已经58岁，虽然他现在健康状况不错，也表示还会继续“老骥伏枥”一段时间，但是在问卷上他选择的对企业未来最大的担忧就是接班人问题。 第二类隐形冠军公司是一些公有制企业，或者实质上是民营公司但是至今还带着“红帽子”，产权没有真正明晰的企业。他们的担心是：创业时期的核心领导人物必须按照规定时间退休，而继位者很有可能是“上头”派下来的“空降兵”，而不是跟随企业一同成长起来的人，这样的接班人未必有兴趣延续上一任的战略和思路。看一看云南红塔、四川长虹这些国有“大冠军”企业最近这些年来所经历的变迁，就应该很容易理解那些相对小型的企业所面临的困惑。 第三类隐形冠军公司的情况则不太一样。它们不是因为创业者年龄的关系而面临权力更迭的动荡，而是因为创业者在知识结构、管理能力上不足以继续驾驭他们一手创办的公司。企业要想进一步发展壮大，必须依赖某些外部力量的加盟。这种类型的企业在隐形冠军公司当中占的比例似乎比前两种更大。但是最近若干年来中国企业界无数的经验事实表明，职业经理人式的“空降兵”真正能够成为企业接班人的机会相当渺茫，能够顺利地继承这份事业并且把它发扬光大的就更是微乎其微。当然，也有一些可喜的例外。本章附后关于创美时公司的案例无论在职业经理人引进的制度设计还是操作过程中的细节把握方面都非常值得思考。 不过有意思的是，和德国企业一样，我们的调查当中多数隐形冠军企业家对于自身退休年龄的估计是偏晚的。如图所示，选择50岁以内“退出江湖”的人一个都没有。大约一半的人准备50岁以后退休或者没想过退休。这令我想起德隆前掌门人唐万新先生说要“四十岁退休去欧洲打猎”的典故。这是不是反映了那些在资本市场上纵横捭阖但也身心俱疲的“大企业家”和这些孜孜不倦去耕耘一份“小事业”的小企业家在心态上的某种差别呢？另外，还有大约一半的人选择的答案是“视企业需要，随时可以退”。事实上对多数人来说这似乎只是代表一种求贤、让贤的姿态。 至于企业的接班人将通过何种途径产生，中国的隐形冠军公司也和德国公司一样更倾向于内部培养。在回答“您预计您的企业未来的接班人最有可能如何产生”这个问题时，大约95％的企业选择了内部培养，其中有21％的企业甚至明确了将从现任领导人的家族内产生。只有极个别企业（7％，此题为多选）不排除有可能交棒给“空降兵”。 在私下的交谈中，有的企业家表达了他们对于自己心目中未来接班人的态度。广东一家企业的老总就曾经说过：“我的孩子现在还小，等到他们成年的时候世界还不知道有多精彩。如果他愿意做我这一行当然好，但是我决不强求。接我班的人首先一定是要热爱这份事业并且了解这个企业的人。”他之所以强调这一点，因为他的企业所在的是一个冷僻而狭窄的利基市场。他担心未来的继承者因为不懂行或者好大喜功而毁了他的基业。事实上，很多隐形冠军公司的领导者都抱着类似的想法。 几年前，台湾中央大学的宋铠教授有一次在台湾偶遇福耀玻璃的创始人、董事长曹德旺。年近花甲的曹先生拜托宋教授，让他帮忙物色看有没有合适的企业接班人。而此时他所创办的这家中国第一、全球第六的汽车玻璃生产企业在选择接班人的问题上已经有过几种不同的可能性。 // --------------- “最近比较烦”--风险与挑战(4) --------------- 1994年，曹氏家族将控股权转让给世界玻璃巨头——法国圣戈班公司。当时的曹德旺想逐步卖掉福耀,家族抽身而退。他曾经说过：“做企业非常累,当时我也看不起自己,认为福耀要想变成全球500强等级的企业是不可能的,倒不如卖了股票退休算了。”但是后来，曹德旺发现法国人根本就不打算让他一手打造的企业继续发展壮大，他们收购福耀只是为了减少一个潜在的竞争对手。于是他又花4000万美元把控股权买回到自己的手上。 到了2003年，曹德旺又尝试引进“空降兵”。他辞去总经理职务，把管理权交给他的老友、日本人丰桥重男。丰桥是化学公司出身，并不熟悉玻璃行业。不到一年的时间，“水土不服”的丰桥就挂冠而去。 直到2005年3月，福耀真正的接班人才浮出水面：曹德旺的长子、此前福耀玻璃北美公司总经理、从车间工人做起、在香港及国外有多年工作经验的曹晖正式接过父亲的权杖。请注意：福耀玻璃从1993年开始就已经上市成为公众公司。但是在接班人的问题上，最终我们看到的还是父位子承的家族式道路。 除了聚焦战略固有的风险以及家族式企业在领导权力过渡的过程中所面临的挑战之外，隐形冠军公司也同样要面对所有中小企业都可能遭遇的其它困惑。比如融资、技术、人才等等。但是相对而言，执着地聚焦于某一个市场的公司比那些四面出击的公司更容易克服这些困难。当然，这也就引出来一个新的问题：如何才能确保企业坚持隐形冠军式的战略路线不动摇？ // --------------- 案例：创美时--灰姑娘的管理蝶变(1) --------------- 2004年3月19日，广州花园酒店，一个“隐形冠军”公司一改过往不事张扬的作风，斥资逾百万举办了一个大型派对，名字叫作：“蝶变人生、倾城之聚，创美时‘开创至美未来’新战略共享盛会”。现场冠盖云集，衣香鬓影，由央视名嘴李咏主持的节目也精彩纷呈，但是最让人关注的是一个交接仪式：在一片掌声中，派对的主办方——创美时公司创始人、当时的董事长张彩华将一面代表企业领导权的旗帜交给新任总经理、原暨南大学副教授何伟俊。随后，董事会几位股东亲自为新总经理击鼓壮志，而何伟俊则用力挥舞着手中那面紫色大旗…… 一个美容化妆品行业的领先企业制造这样一个唯美的场面或许不足为奇，但是这个仪式背后所代表的权力交接对于一家年轻的草根企业来讲却是意义非凡。而要理解其中的不易，须得先了解一下这家公司的历史和它所在的市场。 创业 创美时总部坐落在广州江南大道一座不算起眼的写字楼里。这家300多名员工的专业线美容产品供应商旗下拥有400多个产品，30家省级代理，5000多家规模型加盟店，如果以单一品牌来计算，创美时的市场占有率大约在7％左右，称得上美容院线化妆品行业的隐形冠军。 张彩华是创美时的共同创始人和总经理。90年代初，原本学工民建专业的她加入了潮流浩荡的美容院从业大军。做了几年以后，张彩华开始梦想拥有一个属于自己的品牌。1995年，因为“上天的垂青”，张彩华在一次美博会上结识了一位当时在中国专业线化妆品研发领域首屈一指的研究所的所长。在他的帮助下，当年只有26岁的张彩华和她的搭档刘志文、郭建华、张穗华等人开始了打造一个专业线化妆品品牌的创业之路。只不过那时候的公司淹没在全中国100多万家同业机构的汪洋大海当中，只是一个不折不扣的灰姑娘。 和许多那个年代诞生的草根企业一样，团队成员的团结和热情是创美时最初成功的法宝。“忙不赢的时候，许多员工的老公甚至几岁的小孩都会跑来帮忙装瓶子。”张彩华回忆起来仍然很感动。创业的激情再加上一些机缘际遇，比如张彩华无心插柳地发现了后来一炮走红的产品“黑头导出液”，这些都使得创美时最初几年的发展非常蓬勃。但是当市场已经稳定下来，公司的规模越来越庞大，张彩华开始有些担心。“这一年多以来，我发现公司面临的问题已经不是从前的问题，”她说。当年那种在市场上搏杀，拿下一个个山头的成就感已经被越来越多的管理中的困惑所覆盖了。 CEO——议事制——总经理制 因为自己是技师出身，缺乏管理经验，而且希望脱身去从事自己喜欢做的产品开发和培训，意识前卫的张彩华在1999年的时候居然从外面请了一个CEO回来。但是后来的故事并不是很愉快。“他只做了大半年，”张彩华说，“进来没多久他就开始‘策反’我的一些关键员工，而且说实在话他的能力恐怕还比不上我现在的一个销售主任。” 从那以后一直到2002年底，创美时的决策机制和组织架构是比较独特甚至可以说有些古怪的。4年当中这个公司居然既没有总经理也没有董事长。4位创始人组成了董事会，也分别负责4个部门。从业经验丰富而又外向活泼的张彩华主管产品开发和推广、培训，她的兄弟张穗华主管销售，郭建华一直是生产厂的厂长，而性格沉稳的刘志文负责市场。具体操作上，与其说是4个部门，不如说是4个合作紧密但又分别独立的公司。万一几位负责人意见不一致怎么办呢？“这个时候他们会给我面子，我是这个非正式组织的领袖。”张彩华的表述还满专业。 这种自然形成的松散管理方式很快便带来新的问题。虽然四位董事私人感情深笃，也相互信任，但是流程之间的摩擦在所难免，尤其是随着公司的成长，各部门的员工彷佛有了一种“只认部门不认公司”的倾向。市场部做出来的东西销售部不执行，而销售认为十万火急的产品市场部却认为他们是短视的，研发和生产部门的配合也成了问题……“这个时候不改不行了，”张彩华在公司的内部网上写道，“没有日常管理的最高决策者，难以实现决策的全局性、统一性和高效性；沟通不充分造成部门之间、员工之间的误会与偏见……” 于是，2003年1月23日，公司进行了一次“组织架构调整大会”。把原来“四个山头”分立的决策机制改为董事会授权的总经理负责制，把行政部门和经营部门职责明确，还增设了“营销策划委员会”作为参谋职能部门将“营”与“销”更加紧密地结合起来。张彩华正式成了总经理。 从顾问到股东 虽然有过一次引入CEO失败的教训，而且通过这些自发的管理机制调整，公司一直保持着高速成长的势头，但是张彩华和她的团队并没有放弃引入高级管理人才的想法。并且这一次她希望连同股权问题一起解决。“其实现在回想起来，我并不怨恨他。”她说，“那个时候我自己根本都不知道CEO是什么，什么事情也都不放心，他充其量扮演了一个销售经理的角色，难怪人家有想法。”所以她认为，如果将来再请CEO，一定不能是单纯打工的概念，“这个行业门槛太低，没有股权的纽带捆在一起，要跳槽甚至自立门户都很容易。” // --------------- 案例：创美时--灰姑娘的管理蝶变(2) --------------- 2003年，我第一次拜访创美时公司的时候，作为总经理的张彩华就透露了这样一个意思：公司下一步可能会以参股的形式吸纳外来的合作者。“这个圈子里许多优秀同行的悲剧我见得太多了。有的公司在工商登记的时候写的是三个股东，其实就是一个，就是一言堂。结果一旦她（他）的能力和精力跟不上的时候，谁也不会帮她（他）。”张彩华说，“所以我觉得如果有一天我们这些创业者真的成了企业发展的绊脚石，那我们就让贤好了。” 也许是平时接触的民营企业比较多，我很清楚这种表述对于许多民营企业家来说传递的只是一种求贤若渴的态度，并不意味着他（她）真的就会去做。所以老实说，听到张彩华说这番话的时候，虽然有感于她的爽直豁达，但是有三件事是当时没有想到的，其一就是她真的说做就做，而且是仅仅几个月之后新的总经理就上任了；其二是她请的总经理真的成了公司的大股东之一；其三是新总经理居然是公司当时的顾问——暨南大学MBA中心的教授何伟俊。 何伟俊是2002年就开始给创美时当顾问的。“最初甚至还谈不上顾问，”何伟俊说，“因为他们只是觉得新、老员工的磨合有一些问题，想请个人上上课，统一一下思想而已。”但是，随着何伟俊对这个企业了解的深入，他觉得问题并不是那么简单。于是，何伟俊提出免费给企业做一个诊断。结果是，他认为要想真正让创美时的管理跟得上它发展的速度，无论是企业的组织结构还是组织文化都需要的调整。而张彩华的团队对何教授的建议也基本上言听计从，于是才有了前面提到的组织结构调整和大量的、全方位的培训。 2003年，当企业规模扩充到300多人的时候，公司的几位创始人再一次决定要请职业经理人来执掌帅印。这个时候他们第一个想到了何伟俊。除了考虑到他有扎实的知识背景和企业管理经验之外，最重要的是已经担任企业顾问一年多的何伟俊非常了解这群人、这个企业和这个行业。“其实反过来，这一点也是我自己愿意接受这个新挑战的信心来源。”何伟俊说。“当时在学校的工作和创美时的邀请之间我是做过仔细权衡的。我在学校做得并不差。之所以决定过来，除了认准这个行业的前景之外，我最在意这群人是否值得合作。” 2003年年底，何教授正式从幕后走上台前。第二年的全国美容博会期间，公司大张声势地举办了一场交接仪式，也就是本文开头描述的那一幕。 约法三章 虽然这着意渲染的戏剧性一幕让在场所有的人都觉得激情四溢，但是就在此前一个星期，在和笔者私下交流的时候，何伟俊却显得格外冷静和低调。“现在说创美时有没有成功过渡还为时尚早，或许明年或者后年这个时候我们再聊，我会有些心得。” 2006年初的一天中午，我如约再次到江南大道中的公司总部拜访了何伟俊。他一如既往地工作狂，两个人在办公室里一边吃盒饭一边讨论他这两年的感受。何伟俊告诉我，两年来董事会制定的经营指标他都超额地完成了。而且公司在部门设置、经销商体系的培育、品牌管理等方面的改革都在预期的轨道上运转。总之，他认为从营销学教授到总经理的转变已经基本上圆满完成。我深知在中国的民营企业里能够平稳完成这惊险一跃的人十分罕见，所以他能提供一些经验。根据他当时的回答加上两年前我们的交流大致可以归纳成以下几点： § 人的因素：作为创业者的张彩华和她的团队能够把这个企业当作一个有独立利益的生命来尊重，这样他们才能在企业出于上升阶段而且自己年富力强的时候真诚地为了企业的长远目标而交出权力。而作为空降兵的何伟俊也是一个真正适合这个岗位能够给股东带来价值的人。事实上，美容院线化妆品行业在中国发展的时间还比较短，大多数企业产品品质、结构差别不大。营销能力突出的企业在竞争中占有相对的优势。而学习能力突出的企业能够获得更高的管理效率。营销学教授出身的何伟俊恰好能够在这两方面给企业带来了看得见的改变。 § 制度因素：个人认制度因素是创美时易帅过程中能够保持平稳过渡的最大保证。在2003年何伟俊正式加盟之前，他和原始股东们之间曾经相互约法三章，并且写进协议。何提出的三个条件是：他必须以股东的形式加盟；他必须拥有“湿股”（即注资入股）而不是“干股”；他加盟之后所有原始股东必须退出企业日常管理。而对方也相应地提出了三个条件：何必须辞去学校的工作，全职管理公司；必须最少在公司工作5年；期间如果万一合作失败，不得继续从事本行业。何伟俊正式接棒之后，公司的股东会、董事会和总经理为首的管理层比照股份有限公司的机制明确分工。所有日常管理和经营一律由总经理掌握，董事会负责年度计划和企业长远规划，而股东会只管投资计划和利润分配。 // --------------- 案例：创美时--灰姑娘的管理蝶变(3) --------------- § 策略因素：空降兵在进入企业对企业已经有了深入的认识，这本身就可以看作是策略的一部分。而何伟俊上任之后的“保守疗法”更是减少震荡的重要策略。“很多人认为，新官上任一定得烧几把火，都有‘不破不立’的思想，我个人觉得这个看法有失偏颇。”何伟俊表示。事实上何伟俊上任以后没有主动炒过一个老员工，每一项调整他都采取渐进的、慎之又慎的态度。据说，他上任7天的时候忽然接到一封厚厚的信，是一位员工反映公司存在的问题，看完信后的何伟俊一边自豪于自己接手的企业的员工对企业的关心，一边检讨自己，为什么员工遇到情况不能直接与他沟通。深思熟虑之后，他是通过公司的网络回复了这封信。另外，何伟俊所一直坚持的全民皆兵式的培训也是他“保守疗法”的一个部分。公司每年的培训支出上百万，也就是说人均培训费用数千元，这对于美容化妆品这样一个高中及以下学历占从业人员总数70％以上的行业来说是弥足珍贵的。 2006年的这次拜访，我特意私底下询问了公司的前台文员：“张小姐（员工对张彩华的称呼）最近还经常过来吗？”得到的回答是：“我们已经很少看到她了。”可巧的是，几天之后，我在广州市郊的长隆酒店偶然碰到穿着一身休闲打扮在喝早茶的张彩华。两相对照，我对何伟俊空降成功的神话又多了几分相信。创美时的企业宗旨叫做：创造至美，蝶变人生。祝愿这个“出身”卑微而又心比天高的企业能够不断完善自身的蝶变。 // *************** *德国制造VS中国制造--中外冠军比较 *************** 总而言之，当欧洲的某些隐形冠军公司开始对它们的产品线“做减法”的时候，中国的某些隐形冠军公司开始热衷于“做加法”。 --------------- 德国制造VS中国制造--中外冠军比较(1) --------------- “说不定等我儿子长大的时候，我们就赶上默克了。”--黄伟鹏 中国早已是制造业的大国，有了“世界工厂”的称号，也有了许多类似隐形冠军的优秀本土企业，但毕竟在外国人的眼里，“MadeinChina”代表多半只意味着便宜，当然也暗示着较低的质量。我们也为此常常感到沮丧。在和西蒙沟通的过程中，老先生曾经不止一次地用这样一个典故来给我，也给中国的企业家们打气： 你知道“德国制造”（MadeinGermany）这个说法的出处吗？那是在19世纪末英国人提出来的。当时，英国是全球工业的霸主，而德国生产的产品就像今天中国生产的某些产品一样，是低价而劣质的，所以他们把从德国出口到英国的产品都贴上“德国制造”的字样，好让大家知道这是德国货——便宜的东西。但是一百年以后，这个符号的含义却彻底地颠倒了过来，变成了高质量、高可靠性同时也是高价格的代名词。我相信，“中国制造”也正在经历这样一个蝶变的过程。 差距 我从心底里感激他无私的鼓励，但我从心底里明白：即使是中国现在的这些隐形冠军公司——中国最出色的一批中小企业的代表，离他所说的那个境界也还有明显的距离。我们的调查结果证明，中国隐形冠军公司的企业家们也承认这一点。所有28份有效问卷的填写者都认为他们的企业与全球同行中最优秀的企业相比仍有差距。其中50％的人认为这种差距至少存在于品牌价值方面。另外，分别有43％、33％和13％的企业认为它们的研发创新能力、管理能力和原材料质量都还逊色于世界顶级同行。 下面这个表就是部分中国隐形冠军公司所在领域的世界顶级同行。有意思的是，它们很多都来自德国。五金、机械、化工等制造业行业尤其如此。 这些企业在以销售量计算的全球市场份额方面并不一定领先，甚至销售额也未必是世界第一。例如飞鹰赛艇公司在2003年新厂落成后，年生产能力达到了3000条，是德国那家最大的制艇企业产量的4倍左右。但是这些“世界冠军”级的德国公司多数都有非常悠久的历史。例如飞鹰的那家德国同行就是一个百年企业。而小五金产品中的世界第一品牌双立人成立于1731年，公司坐落在最著名的五金行业之乡——索林根地区。深厚的历史积淀给这些德国企业留下了极高的品牌价值和卓越的产品质量。当然，也带来突出的价格——一把双立人指甲钳在北京燕莎商城的价格在400元以上。这对于平均年龄只有13岁左右的中国后起之秀们来说“同志仍需努力”。事实上，很多中国的隐形冠军公司也是暗中以它们最出色的德国同行为标杆在努力追赶。记得我的同事在采访西陇化工董事长黄伟鹏的时候，他说过一句充满豪情和希冀的话：“说不定等我儿子长大的时候，我们就赶上默克了。” 中国隐形冠军公司 产品 全球同行中最优秀的企业 圣雅伦 指甲钳等 德国双立人（Zwilling）等 德生 收音机 德国根德（Grundig）、日本索尼等 金风 风力发电设备 丹麦伟思特(Ves-tas)、美国奇异风力(GEWind)、德国意耐康(Enercon)等 南方测绘 测绘仪器 德国莱卡（Leca）、日本索佳（Sokkia）等 维新 汽车涂料 德国巴斯夫（BASF）、美国PPG等 飞鹰 赛艇 某德国公司 明珠星 石英钟 某德国公司 西陇化工 化学试剂 德国默克（Merck）、美国热电（ThermoElectron）等 值得一提的是，在我们与中国隐形冠军企业家的交谈中感受到一种比较普遍的共识：“中国制造”要想达到“德国制造”的质量和品牌价值，单凭某一个企业或者某一个行业一己之力是很困难的。唯有以整个国家综合竞争力的提升为背景才有可能实现。圣雅伦的梁伯强说过这样一段话：“别看我们做的产品小得不能再小，但是质量、品牌能否再上一个台阶同样和这个经济大环境息息相关。比方说，钢材的质量你控制得了吗？就业市场上工人的基本素质你控制得了吗？外国人对中国产品的整体印象你控制得了吗？”中国最大的制鞋企业之一——温州奥康的董事长王振滔也说过类似的话。他曾经尝试在世界制鞋王国意大利首都罗马找了个最好的地段开专卖店，但是很多人一看到是来自中国的鞋，不管质量如何都显得有些轻慢。他于是感叹：“最大的品牌是祖国啊！” 做加法还是做减法？ 在本书的第一章我们曾经开宗明义地强调：隐形冠军公司最本质的共性在于战略上的专注，无论中外。但是在具体、深入的交流当中，我们发现在对待多元化的态度问题上，来自德国和中国的隐形冠军公司之间其实是有微妙差别的。如果说我们前面看到那些差距或者特色是由于各种历史原因而形成的现实的、外在的差异，那么这种战略方向上的不同将是影响这些企业未来10年、20年甚至更长时间里发展轨迹的内在因素，也是这一章要讨论的重点。 // --------------- 德国制造VS中国制造--中外冠军比较(2) --------------- 德国的隐形冠军，按照西蒙的说法，绝大多数都抵制住了多元化的诱惑（当然也不是100％）。那些坚持和专注于自身强项的公司生存状况都很不错。它们对某一个特定市场领域的执着不是一年两年，而是几十年，甚至几代人的时间。这里面既有理性的成分，也有感性的成分。有些企业领导人甚至有点偏执狂的味道，他们愿意穷尽自己一生的光阴来耕耘那一小块市场。 德国洁具行业有一家领先的企业叫克林康塞（CleanConcept）。它对于多元化的态度比较有代表性。他们的说法是：“我们把自己全部的能力和资源都投入到这个行业（洁具）。我们不想成为一个万金油公司，我们只想把一件事情真正做好、做透。请注意：我们不是说在一大堆业务当中格外地重视卫生与清洁，而是我们是只做这个！” 更有意思的是，有的德国隐形冠军公司成长到一定规模之后不但不扩张产品线，反而削减产品线。它们专注的领域已经不是某一个品类，而是某几种型号的产品。比如欧洲大型拖车行业的冠军、成立于1892年的史密斯公司（SchmitzCargobull）在1990年代经历了一场行业竞争危机之后，开始决定收缩产品线。他们不但决定只靠4个产品打天下，而且决定只生产每年销量在5000台以上的型号。要知道对于大型拖车来讲一个型号卖5000台是一个相当大的数字了。当时这个动作对于史密斯而言意味着要一刀砍掉公司90％的产品线，因为他们只有10％的产品达到了这个销售规模。 这一招“弃卒保车”的结果是什么呢？人们也许会想当然地认为公司的销售额会大幅下挫。但事实上，自从史密斯的新战略付诸实施之后，公司就开始迈上了一条长期、持续增长的康庄大道，并且最终成为了欧洲市场上无人可以望其项背的王者。 相比之下，我们所调查的中国隐形冠军公司对于隐形冠军的态度则出现一种有意思的两极分化的情形。如图所示，一方面，接受调查的28家企业当中有大约53％的企业认为他们在可预见的将来“绝对不会”或者“基本不会”考虑多元化，其中态度非常肯定的（“绝对不会”）占到35％。但另一方面，也有大约43％的企业选择了“很有可能”，甚至“正在实施”多元化。倒是拿不定主意是否应该多元化的公司非常少（4％）。 坚定拒绝多元化的企业有诸如德生电器、南方测绘、西陇化工这样的例子。他们对于企业战略的描述与前面提到的这家德国公司如出一辙。而有意要走多元化道路的企业似乎态度也很坚决，而且理由充分。比如有一家浙江的公司，其董事长认为她的企业“应该既是多元化又是专业化的”。她说：“这是很多的因素造成的，比如国家不同时期的不同产业的政策。当然，我们会考虑我们的企业现有的产业基础，再根据宏观经济的走势来调整我们的策略。”在本章关于普茨迈斯特和三一重工这两个企业比较的案例中可以很清晰地看出中国隐形冠军公司与德国隐形冠军公司在发展轨迹上的这种差别。 总而言之，当欧洲的某些隐形冠军公司开始对它们的产品线“做减法”的时候，中国的某些隐形冠军公司开始热衷于“做加法”。 “中国特色”的非相关多元化 之所以出现这种反差是因为中国市场真的存在更多的多元化的机遇吗？要想真正了解这个问题的答案，我想应该先放下任何带有主观色彩的标准。不能认为聚焦战略就是万应灵丹，多元化就是洪水猛兽。事实上也的确有一些学者的实证研究认为，在类似中国目前的市场环境里，企业多元化的倾向有它的道理和苦衷。 哈佛商学院的两位教授卡纳拉（Khanna）和帕雷普（Palepu）在《哈佛商业评论》（1997）上发表了一篇曾被多次引用的文章，题目叫做“聚焦战略在新兴市场有可能行不通”，谈的主要是关于他们对印度、墨西哥集团企业多元化战略与绩效的研究成果。他们的结论是：“聚焦战略在纽约或者伦敦是明智的，但如果将其套用到新兴市场（emergingmarkets）的集团企业中却未必成立。” 他们发现，由于这些新兴的市场不同程度地存在政府干预和社会机构不健全的问题，造成了局部的市场失灵，结果使得企业通过不相关多元化发展，可以提高效益。具体来说，造成市场失灵的原因有： 1、 信息、交通基础设施不发达：这使得消费者对品牌的知之甚少，所以那些已经建立起来的品牌就非常宝贵。一个有名气的企业可以利用品牌优势进入新的业务领域——哪怕这些领域与他们的品牌赖以树立的行业毫无关系。 2、 误导性的监管：管理者可能将政治目标置于经济效率之上。比如政府限制企业解雇员工的权力。 // --------------- 德国制造VS中国制造--中外冠军比较(3) --------------- 3、 低效的司法监管：这使得人们对于企业的信用缺乏信心。而规模大、声誉良好的公司在这方面相对有优势。更有可能获得来自跨国公司的合作机会和政府投资的青睐。 同样作为新兴市场的中国是否有同样的现象呢？华南理工大学马洪伟博士（2004）的研究结论一定程度上支持这种说法。他的理由同样是：现阶段中国的市场环境为企业，尤其是国有企业提供了非市场性的机会。这种机会包括主动和被动两个方面。主动的方面在于，多元化的企业集团有可能通过政府渠道获得稀缺的投资机会。比如公用事业、基础设施之类的。而且企业也可以通过成为“重点大型企业”而被列为地方或国家重点扶持和发展的对象，有可能获得一系列优惠政策。 被动的方面在于政府为了调整当地的产业结构或者消化经营不善的国企和不良债务的时候，通过所谓“强强联合”、“资产重组”把不同行业的国有企业凑到一块，造成了企业多元化经营的客观事实。 也许打个具体点的比方更能表现许多中国地方企业面临的现实诱惑和压力。比如说，A市的X房地产公司做得还有点规模，跟政府关系也不错，说不定政府哪天就提出可以把火车站广场的扩建工程包给它，老板开心还来不及，哪里还记得迈克尔·波特，于是一不小心就进入基础设施建设行业。但是说不定又有哪一天，政府说咱们市的老国企Y啤酒厂负债累累，玩不下去了，但是看得见的资产还有一堆。肥水不流外人田嘛，你把它吃下去吧，别便宜了B市的Z牌啤酒，只是千万要记得莫让下岗工人闹事。这老板即使并非十分乐意，最后也架不住软硬兼施，于是又一不小心进入了酿造行业。结果，中国特色的多元化就这样炼成了。 从前面这些讨论我们不难看出：如果说某些情况下多元化也意味着机会的话，那这些机会多半来自于非市场的因素，来自于竞争不充分的领域。当然，每一个熟悉中国经济发展现状的人都应该承认，至少在目前，这样的机会确实还很多。比如前面提到的那家浙江的隐形冠军公司已经从原来的汽车零部件行业进入了汽车整车、机械设备制造两个领域，这些扩张得到了当地政府的大力支持，有一个项目还进入了国家“863”计划。但是，每一个了解中国经济发展趋势的人也都不能否认：非市场性的因素正在日益减少，竞争也只可能越来越激烈，尤其在沿海发达的地区。关于这一点，中欧商学院的张维炯教授曾经做过这样的比较和预言：“发达国家市场成熟，机会也较少，所以企业很现实，找一个细分市场专注去做。再过一二十年，中国经济发展到一定程度，各种各样的需求满足后，机会也会变小。到那时，隐形冠军的概念就能被更多的国内企业所接受。” 除了客观的市场机会之外，中国企业多元化冲动的另外一部分答案也许可以从商业文化中去寻找。虽然我们有“三百六十行，行行出状元”的古语，但是现实中长期存在的是一元化的价值导向，反映在商业文化中就是大家都愿意追求绝对意义上的庞大、出名、先进，企业家喜欢带“红帽子”，企业喜欢带“大集团”、“高科技”的帽子。而恰恰缺少热爱利基的传统，缺少对事业本身的自豪感。我们不妨比照“先富起来”的邻邦——日本的例子。 二十世纪九十年代初开始，曾经创造战后经济奇迹的日本开始陷入长达十多年的经济停滞和低迷。各国的学者们对此众说纷纭，其中迈克尔·波特和两位日本教授竹内广高、神原鞠子合著的《日本还有竞争力吗？》一书看法独特。 波特的竞争战略理论一直非常重视对产业的分析，他深信企业盈利能力的高低不仅仅是一个苦练内功、开源节流的问题，还有一个关键的前提在于行业的选择。这一点与所谓的“蓝海”思维是基本一致的。而日本企业典型的经营哲学恰恰主要强调的是在“红海”里苦练内功。事实上二战以后许多重要的管理工具，比如精益生产（leanproduction）、全面质量管理等等都是日本企业最先发明的。这些工具的主要目的在于提高企业的运作效率，以更低的成本生产更好的产品。因为有管理上的不断改进，加上日本工人的勤奋、敬业，才有了战后的所谓“日本奇迹”。但值得注意的是，日本企业在产业选择方面并没有特别的过人之处。日本企业有不少像日立、松下那种产品线绵延千里的庞然大物，却很少在某个利基市场成为绝对世界第一的隐形冠军（西蒙语）。 20世纪90年代以来日本在高新科技产业的竞争中明显不如当年在汽车、电器这类制造业产业中游刃有余。用波特的话说，那是因为“日本公司通常是在没有完全理解是什么因素保障了高科技产业、朝阳产业或者增长型产业中的吸引力的情况下，就蜂拥而入，结果是陷在了不具有吸引力的产业内”。 // --------------- 德国制造VS中国制造--中外冠军比较(4) --------------- 因此，多元化到底是机遇还是陷阱，到底应该进入什么样的产业，每一个隐形冠军企业的决策者们都应该根据自己面临的实际情况三思而行。 相关多元化的方向问题 前面这个小节讨论的多元化严格来讲应该主要是指非相关多元化，也就是那种新上马的产品（服务）与原来的产品（服务）无论在生产技术要求、员工素质要求，还是目标客户群、销售渠道都完全不同的多元化，比如从卖牛肉面跳到搞房地产。但是我们知道还有另外一种多元化的情形存在，那就是相关多元化。这是指不同产品之间在价值链的某些环节可以有一定程度共享的多元化。比如说做水果糖的兼做口香糖。无论在德国还是在中国，隐形冠军公司在多元化的实践中更多地采取的是相关多元化。但是，就我们所了解的若干事例而言，在相关多元化的方向上，德国公司和中国公司又有一些有趣的差异。 按照定义，所有的相关多元化在产品和产品之间必然都是存在某些资源的协同共享的。但是这些共享的资源有可能是集中在价值链的前端（比如生产设备、技术），也有可能是在后端（比如品牌营销、渠道）。正如彼得·德鲁克说的：“只有两种方式可以让多元化经营协调一致：要么企业的所有业务、产品，都是面向一个共同的市场；要么企业的业务、产品，都是由一种共同的技术贯穿。” 我所说的有趣的差异就体现在这个问题上。我们所了解的德国公司的案例更倾向于后端环节的范围经济，或者说是“市场导向型”的相关多元化；而中国隐形冠军则倾向于前端环节的共享，或者说是“技术驱动型”的相关多元化。 还是举例最能说明问题。有一家西蒙津津乐道的德国公司叫做温特豪德（Winterhalter）。它的主打产品是专门供应给餐厅、宾馆用的洗碗机，全球市场份额高达20％以上。它同时也生产与它的洗碗机配套的水处理装置和专用的洗涤剂。这无疑是一种相关多元化的行为。如果从生产的角度（原材料、生产工艺、设备等等）来看，洗碗机和洗涤剂的差别是可想而知的。但这几种产品的相关点在于它们都是供同一群客户购买和使用的。 还有一个美国公司的例子亦可供参考。美国圣·吉德公司是人造心脏瓣膜行业的全球冠军，市场份额超过一半。为了构建自己的产品线深度，它在1994年收购了西门子的心脏起博器业务。这两个产品从生产技术上讲差别也是比较大的，但是显而易见它们的客户、渠道都很类似。 我们再来看中国企业的例子。中山天朗从前是家用电器开关，尤其是电风扇开关领域的冠军。大约两年前，天朗开始相关多元化。它的新产品是墙壁开关和排插等电工器材。公司董事长胡文章告诉我们，电风扇开关和墙壁开关在技术上是差别不大的。但是另一方面我们也很清楚，这两类东西的客户和渠道完全不一样。电风扇开关是卖给像美的、格力这样的家电整机企业的，而墙壁开关是卖给装修公司或家庭的。 深圳维新公司的情况与天朗非常类似。维新起初的产品同样是工业产品，它是汽车原厂漆市场的领先者。而它延伸出来的产品线却同样也是民用消费品——建筑涂料。 也有的企业是从消费产品跳到工业设备领域的。比如中山长青集团十多年来一直从事的是燃气具行业，从2004年前后通过中标中山市政的BOT项目进入垃圾焚烧发电的领域。公司认为他们在热能技术方面的积累是成功运作这个项目的基础。 总而言之，德国，或者说发达国家的隐形冠军公司似乎更喜欢通过相关多元化去加强产品线的深度，而中国的隐形冠军公司则似乎更愿意从产品线的宽度上做文章。前者或许认为它们最核心的竞争力在于客户关系或者说客户承诺。而后者或许觉得技术和创新是它们最大的本钱，而在中国目前竞争不充分的市场环境中，建立渠道倒是相对容易解决的问题。 客观地讲，两种倾向各有各的道理，也各有各的挑战。西蒙听我介绍天朗的多元化路向之后，曾经表示过怀疑：“墙壁开关和电风扇开关是一回事吗？他们做墙壁开关能做得过飞利浦和松下吗？”我一时不知道该如何回答。一方面，他或许不了解，除了松下和飞利浦之外，在中国这个层次丰富、幅员辽阔的市场上还有很多他不知道名字的电工品牌确实活得很滋润。而且中国成千上万的产品市场都存在着这种行业集中度低、大家都有钱赚的情况。但另一方面，我也不敢说再过十年、二十年这种局面仍然存在，这种策略仍然合理。 民族特色的利基 本章的最后一节我想留给一个不那么枯燥的话题。曾经有记者问过西蒙：具体的某一个行业的隐形冠军公司是否天生就该诞生在某一个国家？西蒙的看法是：隐形冠军现象是世界性的现象，多数隐形冠军公司所从事的行业并非某个国家、民族独有的。但他不否认确实有一些隐形冠军公司的诞生与当地的历史、地理、经济、文化背景是有关联的。比如说，他曾经提到过全世界最大的电子栅栏供应商叫做加拉格尔公司（Gallagher）来自于新西兰。那是因为新西兰是最典型的人少、羊多的国家。找不到那么多人来放牧，自然就需要更多的电子设备来代替人力。 // --------------- 德国制造VS中国制造--中外冠军比较(5) --------------- 还有一个带有地域特色的隐形冠军的例子是我亲眼所见。我在波恩访问的时候，西蒙开车来接我们到他家里做客。路上经过一处小店，他突然停下车来，说要带我们去看一种在中国看不到的隐形冠军产品。只见店里放着好几台一人多长、类似太空舱的机器。舱里上下两面都布满了日光灯管。店员告诉我们，这个古怪的东西叫做日光浴舱。因为西欧北部和北欧地区冬天的日照时间和强度都不充分，影响健康，于是人们就发明了这种东西来补充日晒。日光浴舱的原理非常简单，而我们看到的这个日光浴舱的品牌正是这个行业的全球No.1，叫做Ergoline。 由此我想到，其实有些中国隐形冠军公司所从事的行当又何尝不是与中国这片土地的地理、文化、经济背景息息相连呢？有反映中国社会在某个经济发展阶段独特需求的，比如美心的防盗门，也包括当年爱多、金正的VCD；有反映中国文化特色的，比如谭木匠的木梳、老干妈的辣椒酱…… 而且，我们没有必要妄自菲薄，好像觉得西方人做的行当都是高科技、先进的东西，而我们做的都是有特色的产品都是一些上不了台面的雕虫小技。举个例子来说，西蒙在他的书中一再介绍过、在德国也亲自领我去看过一种叫哈利波（Haribo）的软糖。哈利波是欧洲最大的糖果品牌，公司年销售额大约15亿欧元（约150亿人民币），我在德国所到的每一个城镇的零售终端确实都可以看到大面积的，款式、形状非常丰富的产品陈列。但是它的产品无非是五颜六色的水果糖，而且味道对于我这个中国人也不过是马马虎虎。于是我想，会不会有一天，广州的老婆饼、重庆的麻辣牛肉、天津的麻花、湖南的槟榔也会有某一个品牌能够这样登堂入室呢？我期待着。 当然，除了食品之外，我们还有一些更加博大精深的领域，比如中药、陶瓷。按照杰克·特劳特的说法，这些东西对于国际市场的消费者来说是比电视机、空调、冰箱更加符合中国这个原产地在他们心目中的定位的。至少从理论上讲，这些行业更加适合中国企业去建立高端品牌、成为真正的世界冠军。记得特劳特在中国讲学的时候曾经建议中国的陶瓷企业建立一个品牌就叫“明朝”（MingDynasty），然后请姚明去做形象代言人。他相信如果真有公司这样做，在美国市场一定可以大展宏图。 // --------------- 案例：普茨迈斯特VS三一重工(1) --------------- 当我想要找两家公司作为代表来比较中、德隐形冠军企业差异的时候，脑海中马上就跳出来这两个名字——三一重工和普茨迈斯特。如果从过去十年在中国混凝土输送设备市场的表现来看，这两家企业的此消彼长正好折射出许多“进口替代型”中国隐形冠军公司的成长法则，以及世界冠军企业在中国市场某种程度的“水土不服”。另一方面，如果从整个企业的历程、目标、策略来观察，这两个个案又比较典型地反映了中国和德国部分优秀中小型企业在价值观和发展思路上的差异。 企业概况 三一重工 普茨迈斯特 成立年份 1994年 1958年 总部所在地 中国·长沙 德国·斯图加特 公司性质 公众公司（2003年） 公益基金控股 主营业务收入 约3.2亿美元（2004年） 约7.6亿美元（2004年） 员工人数 约5000人（2005年底） 2500人（2004年底） 产品线 混凝土拖泵、泵车、压路机、推土机、挖掘机、平地机等 混凝土拖泵、泵车、高压清洁设备、灰浆机、工业泵等 核心产品占销售额比重 约80％ 约80% 海外业务占销售额比重 4.3％（2004年） 约90％ 核心产品全球市场份额// --------------- 案例：普茨迈斯特VS三一重工(2) --------------- 谨慎的德国人真正在中国建立子公司的时间有点晚，那是在1995年底。随即，普茨迈斯特在上海松江建立了它的全球第三家生产厂，表明它对迅速增长的中国市场的重视。然而具有反讽意味的是，恰恰从这个时候起，中国本土厂商的力量开始以更快的速度膨胀。所以尽管普茨迈斯特在中国的销售额在随后的几年里有所增长，但是市场占有率却一直面临下降的趋势。到2004、2005年，普茨迈斯特在中国混凝土机械市场的份额大约退守到6％～8％，而且主要集中在高端的泵车产品上。 事实上，这一现象不是孤立的。全球工程机械产业的“大冠军”卡特彼勒（Caterpillar）公司在中国市场的表现就非常类似。尽管20多年来卡特彼勒在华投资业务的收益持续增长，但占有率并不高。2002年，卡特彼勒在中国的市场份额不足6％，与卡特彼勒在全球31％的市场份额极不相称。下表大概反映了这种反差的原因：一方面，中国市场大量的工程企业都还属于价格敏感型的用户，国际企业过于高昂的价位令它们难以承受；另一方面，许多国际企业在中国市场的市场营销能力恐怕还有待提升。 中国市场上不同类型竞争者的竞争优势比较（以工程机械市场为例） 价格 质量 技术先进性 品牌 营销能力 服务 国际冠军企业 ★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★ ★★★★★ 国内冠军企业 ★★★ ★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★★ ★★★★ 国内二线企业 ★★★★★ ★★ ★★ ★★ ★★★ ★★★ 2004年普茨迈斯特的年度报告显示，这家公司在全球市场上唯一出现销售负增长的地区就是以中国为主的远东地区。销售额比上一年度下滑了大约1/3。年报中对此的解释是中国中央政府对基础建设的“冷却政策”（coolingoff）。而根据一些证券分析师的说法，当年国内混凝土机械市场的容量也确实有所收缩，但是幅度只有5％左右。这说明高端的外资品牌在面临东道国收缩性经济政策的时候遭受的打击格外沉重。 事实上，同一年三一重工的混凝土机械产品虽然增幅有所放缓，但是由于采取了非常积极的营销政策，所以从市场地位的角度来看，反而相对受益。它在拖泵和泵车市场的份额分别从2003年的20%和40%上升到2004年的23％和50％。 全球市场表现 在全球市场上，两家公司的相对市场地位则完全颠倒过来。 普茨迈斯特的全球市场占有率长期高达40％左右，而且90％以上的销售收入来自于海外。2004年，欧洲（除德国以外）和北美市场的业绩贡献最大，占到总销售额的大约3/4。而远东、近东和“其它”（非洲等）市场的贡献相对小。这一定程度上说明高质然而高价的“德国制造”在客户对价格比较敏感的“新兴市场”上竞争力相对弱。 三一重工在公司大约3年后开始国际化的尝试。第一步是在香港成立子公司开展租赁业务。2000年初正式成立国际部，逐步推动出口。虽然最近几年每年的出口额都在成倍地增长，但是绝对规模仍然不大。2004年的出口额为1400万美元。2005年截止12月份达到2300万美元。即使如此，占其公司总收入的比重仍然不到10％。而公司在全球混凝土泵送机械市场的总占有率也大约在10％以内。 恰恰与普茨迈斯特相对应的是，三一目前主要的海外目标市场集中在印度、非洲、东欧等发展中地区。2005年三一重工最大的一个海外订单——价值500万美元的74台80C拖泵——来自于西非国家安哥拉。该国也是这一年所有中国工程机械厂商最热衷的出口市场。 国际化还是全球化？ 普茨迈斯特和三一重工都用了不太长的时间就成就了在各自本土市场上的冠军地位，但是它们随后所走的道路却大相径庭。 40多年来，普茨迈斯特一直坚持着非常典型的隐形冠军式的战略。第一个特征是聚焦，或者说聚焦基础上的差异化。如前文所言，普茨迈斯特的产品线从未涉足过灰浆、混凝土机械以外的业务。而在这个领域里，它一直保持着全球最杰出的技术和产品质量。闭式液压系统、S管分配阀等技术都是由它首创。2004年末由《工程机械与维修》杂志发起的一项“中国工程机械市场外资品牌调查报告”显示，“普茨迈斯特在混凝土泵送领域的领先地位依然无人撼动，混凝土领域的调查对象几乎全部选择了普茨迈斯特。”甚至在三一、中联等中国一流同行的企业培训教材中，普茨迈斯特也是无法回避的一个名字。 第二个特征是全球化。早在1967年，普茨迈斯特在它的本土市场——德国市场就已经达到了40％的占有率，大致相当于目前三一重工在中国市场的水平。这个时候企业要想继续保持比较快的成长，只有两个选择——要么进入新的领域，要么向海外扩张。而对于决心聚焦利基市场的企业来说，海外是唯一方向。虽然在公司的编年史中我无法看出第一家海外分支机构成立于何时，但至少可以判断出在1970年代初，普茨迈斯特已经拥有法国、英国、西班牙、巴西等四家海外子公司。而整个企业对海外市场的依赖也在明显地逐年增加。现在，德国以外的市场对普茨迈斯特总销售额的贡献已经达到了90％，而十年前这个比重还只有60％。 // --------------- 案例：普茨迈斯特VS三一重工(3) --------------- 与普茨迈斯特相比，三一重工进入混凝土机械这个领域的时候所面临的机遇和挑战截然不同，而企业所凭借的优势也不一样。但是，当中国国内市场的份额上升到一定程度的时候，三一同样需要寻找新的成长空间。国际化还是多元化？这是一个问题。与普茨迈斯特不同的是，在这个分水岭上三一选择了多元化。 1999年前后，三一的混凝土拖泵已经占到中国市场25％左右的占有率，基本上可以说是国内市场的冠军了。此时，除了进一步开发高端产品——混凝土泵车之外，三一的决策者们开始瞄准了新的领域。过去5年当中，三一最重要的两次多元化尝试分别指向通讯产品市场和汽车市场。虽然这两个市场的需求确实增长迅速，但是客观的说，三一在这两个领域的开拓到目前为止还不能算是成功。与它在混凝土机械市场的业绩和地位完全不可同日而语。 2000年，投资8000万元人民币的三一光电子公司在北京成立，生产光纤通讯网络所需的各种光器件。但是很快就发现销售不如预期的理想，于是就在2002年，三一光电子公司更名为“三一通讯公司”，接下来又把产品重点转向IP网络设备。因为三一通讯不是三一的上市业务，我们无法找到公开的数据。但是据2005年初《IT经理世界》杂志的报道，“三一通讯一直处在亏损的状态”。 同样就在2000年前后，三一对汽车产业产生了浓厚的兴趣。由于国家对整车生产企业的牌照限制以及地方政府对“强势企业”的支持，三一最后“圆梦”汽车业的方式颇有本章所说的“中国特色多元化”的味道——2003年1月，三一整合收购了湖南汽车制造有限公司、长沙汽车制造总厂，成立三一汽车制造有限公司成为“湖南省委、省政府重点支持生产重型汽车及底盘的龙头企业”。在决策者们的设想中，这个事业部的主打产品是利润丰厚的豪华大巴。但是此时的中国客车市场已经是龙争虎斗的局面。随后的两年当中，三一的客车除了在省内由于得到政府支持而获得一些订单之外，其它市场鲜有斩获。在2005年中，一度传出了三一准备转让其汽车业务的消息。 需要指出的是，名义上进行这一系列非相关多元化投资的主体是三一重工的母公司——三一集团。但是因为三一重工自90年代中期以来一直是集团无可争议的核心企业，贡献了集团80％以上的销售额和几乎所有的利润，而且两家公司的战略决策者几乎完全是同一群人，甚至可以说是同一个人——集团董事长梁稳根先生，所以这段经历大致可以视为一个混凝土机械行业的“隐形冠军”多元化扩张的过程。 产品线延伸的方向 虽然我们说普茨迈斯特是高度聚焦的企业，但是这并不意味着它们只有一个类型的产品。在普茨迈斯特集团的报表中，除了混凝土泵（泵车）贡献了80％的销售收入之外，还有20％左右的收入来自砂浆机械、高压清洗设备以及“其它业务”等三个业务部门。但是显而易见，这三个部门有关的产品和服务与公司长期积累的核心能力与资源息息相关。例如砂浆泵无论从所适用的技术还是从目标客户来看都是大同小异，而普茨迈斯特生产的高压清洁设备主要就是用来清洗凝固后的混凝土、砂浆的。所以即使我们要把这种产品线延伸的行为称作“相关多元化”的话，那也是紧密围绕企业核心资源的相关多元化。 而三一重工的业务部门设置却有一些明显的差别。除了混凝土泵和泵车之外，三一还有压路机、挖掘机、推土机等分属于工程机械产业其它品类的产品。虽然它们在技术、生产设备、渠道、品牌等方面可以有多少不同的共享，但是区别也是相当明显的。比如在三一内部开发混凝土泵和压路机的也许是完全不同的两个工程师队伍。而且，在上市之前，三一重工就曾把原属于它旗下的挖掘机、旋挖钻机等业务分离出来，变成为另外一个公司——三一重机的一部分。事实上，三一重工在选择上马何种工程机械产品的时候更加看重的是该产品在中国市场的毛利率，而不一定是与自身现有资源的关联性。比如压路机，三一一开始就只生产市场价格最高的全液压大吨位振动式压路机。并且和混凝土泵一样，很快成为同类、同规格产品当中的市场领先者。 不过，两家公司在与产品线相对应的组织机构设置上有某种相似之处。1995年，普茨迈斯特老板兼首席执行官KarlSchlecht决定将各个业务单元（混凝土输送、清洗设备、灰浆机、工业用泵等）拆分成各自独立的事业部。尽管这种拆分有可能带来内部不必要的相互竞争及资源上的重复和损耗，但他更担心如果继续集中管理的话，企业随着规模的扩大可能滋生官僚作风，拖长决策时间，疏远与客户的关系。无独有偶，三一重工董事长梁稳根于2003年也以比较专断的方式做了同样的决定。 // --------------- 案例：普茨迈斯特VS三一重工(4) --------------- 价值观 普茨迈斯特和三一重工在战略方向上的差别和联系不难从它们各自企业的价值观和企业文化中找到线索。 普茨迈斯特的公司宗旨是“服务、改进、创造价值”。在它的官方网站上，无论是关于企业概况的描述还是关于企业历史的介绍，其中主要强调的内容都是他们在混凝土机械领域贡献的创新和精益求精的品质。在企业成长的目标方面，普茨迈斯特似乎更注重它在自己所主导的这个细分市场的地位，而不是企业的绝对规模。比如公司创始人Schlecht的2004年度致词当中开头第一句话就是：“我们的普茨迈斯特全球大家庭2004年的成长又一次超过了世界平均水平。”2005年，72岁的Schlecht在接受中国《建筑时报》记者采访时也明确表达过他对企业成功标准的判断：“普茨迈斯特的经营规模在世界上不算大，但它是一个财政十分健康的公司，在行业内是一个产品质量和技术领先的公司。” 从企业口号来看，三一重工同样是一个非常追求产品质量、精益求精的企业。比如，三一的广告语便是“品质改变世界”。而且在三一重工的网站上关于产品质量还有一句非常掷地有声的话：“质量是价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事。”事实上，三一重工的混凝土机械产品能够脱颖而出也确实有赖于它们相比国内竞争对手更加优越的品质和技术。 不过，从三一更多、更深层次的企业文化现象来看，真正令这个企业感到骄傲的似乎并非具体某个产品领域的技术先进性、质量可靠性或者客户价值，而是它对民族工业所作的贡献，是它的企业规模和影响力不断扩大所带来的社会关注。比如，三一官方网站上关于企业介绍的部分我们看到的几乎全部是关于企业资产、销售收入、人员数量与结构的数字。三一有一句与众不同的标语叫做“疾慢如仇”，表达的是一种强烈的成长渴望。公司的灵魂人物梁稳根曾经表示2004年三一集团的总收入就要达到100亿。他并且豪情万丈地宣称：“未来10年是中国产生1000亿元规模企业的10年，是产生世界一流企业和企业家的10年。中国企业成为世界一流企业的潜力、环境和条件，前所未有！”从这些话语我们不难看出，三一更关心的是跻身“世界一流企业”的时间表问题。至于碰巧选中了哪个产品和行业，这是次要的。用所谓“中国式管理”的术语来说，前者是“道”，后者不过是“术”。 其实，拥有如此宏大理想的企业注定是不会继续专注于像混凝土机械这样的利基市场的。因为这个市场目前全球的容量也不过20亿美元左右，而且增长并不是那么迅速。 新的趋势 无论在中国还是在世界其它地方的混凝土机械市场上，全球隐形冠军普茨迈斯特和中国冠军三一重工都还在继续他们的竞争演义。 一方面，种种迹象表明普茨迈斯特对中国市场的重视正在与日俱增。2005年Schlecht在接受采访时明确表示：“我特别看好中国市场。我坚信在较长的一段时间里，中国的建筑机械市场将保持持续稳定增长的势头。”“大象公司”在上海投资了亚太地区最先进的混凝土泵车装配设备，生产基地的扩建完成之后，产能比原来增加了2倍。上海将成为PM公司在整个亚太地区和东南亚的生产、销售和售后服务中心。2005年秋天，普茨迈斯特还在北京成立了它在中国的第一个分公司，这是PM开始着意加强它在中国市场相对薄弱的营销和售后服务的一个标志。 另一方面，三一重工对海外市场的兴趣也在前所未有的增长。到2005年底，三一已相继在印度、摩洛哥、沙特、哈萨克斯坦、乌克兰等地建立营销服务网络，出口业务已拓展到东欧、非洲、东南亚、南亚、中东、俄罗斯、韩国、南美等地。以泵送机械为主，包括平地机、压路机等路面机械在内的三一所有产品现均已实现出口。在世界最高建筑——高度超过700米的迪拜塔这样的项目中，三一重工的混凝土泵已经在和普茨迈斯特的产品同场竞技。而且三一重工的高层管理者还在不同的场合透露出对普茨迈斯特势力最强大的地区——欧洲和美洲市场虎视眈眈。事实上，随着中国本土工程机械市场增速放缓已成大势所趋，三一重工在需求更大、销售信用更好的海外市场能否有所突破已经成为它能否在整个集团继续承担“现金牛”角色的重要因素。 小结 虽然普茨迈斯特和三一重工都曾经以混凝土泵送机械作为成长的基石，而且都在各自的市场成为领先者，但是两个企业的气质有着明显的差别。成立于1958年PM显得老成持重，虽然它在中国市场的表现有保守之嫌，但是这个企业的专注沉着让人感觉到踏实。而迅速崛起的三一则显得激进、张扬，尽管它在中国市场和海外市场都取得了令人尊敬的业绩，但是它高调的扩张行为让人觉得忐忑。考虑到它过去相当不成功的多元化尝试以及目前来自资本市场和企业家理想的双重压力，人们难免有这样的担忧：倘若百亿、千亿元公司圆梦之日，便是这优秀的企业被它过于沉重的梦想压垮之时，之前一切的努力是否失却了它本源的意义呢？ // --------------- 案例：普茨迈斯特VS三一重工(5) --------------- 隐形冠军之旅（代后记） 2004年的冬天，在我们正式着手写作这本书之前，我接到一个令我惊喜的邀请——西蒙请我去他的祖国亲身感触一下他在书中无数次提到的那些卓越而沉默，乃至有些神秘的冠军们：凯驰（K?rcher）、艾本德（Eppendorf）、普罗名特（Prominent）、3B……于是，在三个星期的时间里，我和太太马不停蹄由北向南走遍了德国11个城镇。在汉堡郊外的咖啡室里，在柏林一尘不染的实验室里，在海德堡白雪纷扬的厂区里，隐形冠军式的气质、文化、战略——一切都变得如此的鲜活。虽然只是走马观花，但是有些感触颇为深刻。 § 国际化 对3B公司的半天访问让我真正体会到什么叫高度国际化的中小企业。位于汉堡南郊的3B科技是全球医疗仿真教具行业的冠军。在德国，这家公司以绝对规模而论顶多只能算个中型企业。但是它在全球100多个国家开展业务。它的公司手册有15个语言的版本，而它最强大的竞争对手的公司手册只有3种语言的版本。我到汉堡拜访的那天，公司由总裁本人带领生产、研发、市场、销售、人力资源等五个部门的代表一起与我开会。所有的人员全部用英语交流。其中甚至有一位女士会说汉语，她告诉我曾经在武汉留学一年。这家公司在海外的驻外经理很多都是原籍在东道国但是在德国工作和学习过的人，比如3B中国公司的经理林先生。 3B的文化敏感性已经深入到产品开发的细节中。比如说他们向亚洲客户提供的人体器官模型会具有亚洲人体的特征，如果对方是非洲客户，他们也会提供相应肤色和特质的产品。 另外一个国际化的典范是清洁设备行业的冠军——位于维宁登小镇的凯驰公司。西蒙对它的国际化道路赞叹不以。上个世纪70年代中期，公司的创始人去世不久，年轻的凯曼（RolandKamm）加入了管理层。1978年，当公司的营业额还只有大约2000万美元的时候，凯曼在他的“1995报告”中写下了一个17年的远大目标：公司1995年要实现销售6.67亿美元。“1995报告”中包含了清晰的国际化战略和新产品开发战略，其中有一个章节的标题甚至叫做“暂时未知的产品”。按照计划，公司在全球市场上以大约每年增加一到两个海外子公司的速度稳步扩张。1993年，凯驰的全球销售额达到6.91亿美元，提前两年兑现了“1995报告”的目标。到现在，公司已经拥有超过40个海外子公司，年销售额超过10亿欧元。 临走的时候，我向接待我的公关总监讨要了一本公司的内刊，不出我所料——全部是英语而不是德语。 § 创新与品质 在所有德国隐形冠军公司的身上我们感觉到强烈的价值导向而非成本导向的战略意图。由于整个国家要素成本的高企，它们即使拥有规模经济，在国际市场上也几乎不可能获得成本优势。 选择技术密集型的利基市场是回避价格竞争的好办法。在柏林，我们拜访了一家生产医用低放射源（他们称为“种子”（seeds））的企业。这家叫做E&Z的公司的创始人之一是原东德国家原子能研究机构的科学家。因为这个行业存在相当高的技术门槛和政策门槛（与核能相关的行业受到政府严格管制），因此这家公司能够长时间保持相当高的利润额。 在竞争性比较高的行业里，德国公司似乎也能且只能在高端的市场上竞争。在德国中部一个小镇Verbert，我们拜访了一家为西门子生产手机模具的小公司。这是个典型的家族企业，只有20几名员工，但是所有数控机床都是最先进的。公司创始人的二女儿，现在的CEO对我说：“你们中国的产品给我们的压力非常大。我们再怎么压缩成本也不可能卖到中国产品那么便宜。所以我们唯有造的东西更好，才有理由卖得更贵。” 凯驰是一个“但求最好，不求最多”的典型例子。这家公司堪称全球清洁设备行业的“市场精神领袖”。若论每年生产的普通吸尘器的个数，恐怕它要输给很多公司。但它的研发却可以说一直引领行业的发展。在他们的新产品展示厅里，我们看到的是可以自动清扫房间并且将收集的垃圾倒入回收站的机器人。而在他们的基础实验室里，研发人员研究的东西是耐高温和高压的塑料材料，这看上去跟清洁设备已经几乎没什么直接联系。 § 基层员工素质 在去德国之前，我的老师、暨南大学的胡军教授曾经提醒我，要想深刻理解德国制造业的强盛，有一个因素一定不要忽略，那就是它的职业技术教育体系。而德生公司的总经理梁伟也告诉我，基层员工的素质，尤其是创新能力和热情是目前中国制造业企业与世界顶级同行之间最重要的差距之一。为此，我特意请西蒙带我们访问了波恩的一所职业技术学校（VocationalSchool）。 // --------------- 案例：普茨迈斯特VS三一重工(6) --------------- 学校实行的是典型德国特色的“双元制”教育模式，负责教务的老师告诉我们，这里的学生一周大约有两天是在固定的企业做学徒工，有三天是在学校上课。学生们无论在企业还是在学校的学习都是“真枪实弹”的。比如这个学校的汽车班是与宝马公司长期合作的，在学校的实验室里就摆着一台最新的宝马7系列轿车。学生们会非常重视在企业的实践，因为多数情况下那就是他们未来的职业方向，而他们当中的优秀者常常会被他们当学徒的企业留下来。学校所教的课程同样也与他们的工作实践保持密切的关系。为了跟上学科的发展，老师们常常要自己掏钱购买资料或者接受培训以更新知识。 西蒙告诉我，在德国，只有约40％的初中毕业生会升入高中，另有10％的孩子不再接受新的教育，而其它50％的孩子全部都会进入这种职业技术学校学习。高中毕业生当中又只有3/4的人上大学，其余1/4同样会转入职校。这样，德国的适龄青年当中几乎有60％的人都会接受这种针对性很强的、半工半读的职业技术教育。事实上，在普罗明特、凯驰等隐形冠军公司的车间里，我们都看到过这些年轻的学徒工的身影。正是这样一个机制为德国工业提供了一支素质卓越、生生不息的基层员工队伍。 德鲁克在90高龄时所撰写的《21世纪的管理挑战》有这样一段话：“20世纪的经济发展模式（即1955年前后由日本提出，然后被韩国、泰国成功效仿的模式）不再行之有效。尽管新兴国家拥有大量只能从事简单体力劳动的富余年轻劳动力，但是这些国家的经济发展从现在起必须依靠领先的技术（如19世纪下半叶的美国和德国），依靠与世界优秀同行旗鼓相当的生产率。”我想那些雄心勃勃的中国企业家们应该记住这段话。也许我们是时候到德国和美国，而不是日本企业后来居上的历史中去寻找一些宝藏了。 // 您下载的该文件来自【本书由www.downshu.cn的blue520为您整理制作，更多好书请登陆：www.downshu.cn.】
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