在医学界，青年医生要通过短期实习和住院实习反复运用课堂上学到的知识，直至熟练为止。要想具备行医资格，还须通过执照 考试 和证书考核才行。可惜，营销领域却不是这样。 
　　很多营销经理几乎没有受过任何的正规训练。因此，他们的“病人”（产品）经常遭殃也就不足为奇。他们往往在不知不觉中扼杀了产品、品牌，甚至整间公司。我们 总结 出了以下十条症状：
　　1.经理仅靠个人判断做出重要的营销决策，或者运用这种转弯抹角的推理方式：“去年我们就是这么干的……”。
　　2.公司把对竞争形势的 分析 作为抓住机遇的指南。
　　3.最高管理层追求短期营销成果，注重行事快捷，却不管其路子对错与否。
　　4.整个公司结构存在缺陷，使经理们推出的营销计划根本不是满足顾客实际需求、解决其实际 问题 的真正方案。
　　5.公司选拔营销经理时，往往看重那些喜欢“别出新裁”、“富有创意”、“令人激动”或“具有性别魅力”的人，而不太重视精明和见识。因此，最终只能接受他们推出的那些品牌和营销计划。
　　6.营销计划严重地，或完全地依赖于那些自杀性的市场调查，包括世界上最靠不住、最无效的调研 方法 ，如重点顾客群、市场分区电话调研以及评估顾客满意度的冗长信函调查等。
　　7.在制定营销决策及相应的营销调研过程中只考虑五个、甚至更少的决策项：五个以内的营销目标、定位、广告策划、定价标准、传媒开销、产品／包装规格等。
　　8.对于营销决策项要么没有进行认真分析，要么在分析时片面强调消费者的所想所需、或口头承诺要买的东西，而很少或根本没有分析赢利性。
　　9.对整体营销计划及其组成部分，如广告等，没有明确具体的目标。在执行过程中也没有将来用以评估目标实现情况的衡量体系。
　　10.营销总监不了解、也无意了解 生产成本和职权范围外的其它成本，因而对营销计划的投资回报率心中无数。
　　一个公司的营销计划如果常犯一两条上述错误，尚有可能存活。但若有五条以上这些症状，就差不多无药可医了。这种营销简直是自寻死路。如此糟糕的计划还不如没有，因为那些经理自以为其决策英明，殊不知他们是在无知和谬误之中运作。
　　据我们估计，每七分钟就有一个这样的计划化为泡影。如果你相信下列营销观，你制定的计划就只会在失败的帐单上再添一笔。
　　营销误区
　　观察对手的所做所为是捕捉营销机会的捷径。
　　为什么经理们会觉得，竞争对手对自己了如指 掌呢？这似乎是说自己不知所措时，对手却是成竹在胸。当对方是大 企业 时，这种想法更占上风。
　　General Foods（编者译：通用食品公司）曾开发过一种巧克力味的 Kool-Aid（编者译：酷爱牌）饮料。由于不太相信自己的调研，同时也希望取得最佳成果，公司决定将产品投放三个试点市场。
　　与此同时，雀巢（Nestle）也独立开发出了自己的巧克力饮料，并领先通用食品几个月开始市场试销。当雀巢管理层发现通用也在打进市场时，却是这样看的：“我们一定是搞对路了。如果通用认为该产品没有前景，就不会试投市场。所以我们应缩短试产期，尽早将产品推向全国，争取成为市场领先者。”
　　然 而，雀巢却因此造成严重亏损。如果它当初有信心完成试产调研，其损失就会小得多。了解对手的举措及其成效如何，的确是一种很重要的营销技巧。但光靠一种原料是做不出好巧克力饮料来的。
　　市场份额决定盈利。企业须永远争做市场领先者
　　从七十年代末到八十年代结束，哈佛商学院（Harvard Business School）的一个发现彻底改变了企业的经营方式，即在许多行业、公司和经营单位中，市场份额对盈利起着强有力的积极作用。 研究 还发现，市场领先者的取得回报率比第五位以后的公司高三倍。
　　波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）则更进一步，将这一发现演变成当今十分著名的“经验曲线”，进而向全球推广。这一发现的产生、传播和 应用 导致人们盲目追求市场份额，似乎市场份额大就意味着一好百好。
　　但经验曲线里也隐含着一种不祥的衍生品：企业可以“买”到市场份额。比如大折扣、大力度的促销攻势能够人为地建立起市场份额优势。据说，这样也就能相应形成规模 经济 ，获得高投资回报率。
　　今天，企划者对市场份额与赢利率间的关系已不那么有把握了。两者成正比这一点没什么异议，但这种关系的 影响 程度到底有多大、含有何种意义，分歧却一直很大。最新证据表明，如果在分析市场时抛开有关这两者的种种误解，就会发现市场份额与赢利率之间的关系比人们原先发现的要小得多。
　　这时又冒出了一个新的学派来，声称只要市场份额和赢利之间存在因果关系，那么这种关系就与近二十年来人们纷争不已的看法正好相反。它认为，利润率高的公司有能力投资获得市场份额优势。
　　这个主张并非不合逻辑，也不是无法证实。因此，争论仍要持续下去。不过，请记住我们指出的错误营销观是，市场份额一定会带来更大利润，市场份额就是一切。受此影响，在不少的行业 中，我们都可看到许多企业拼命追逐市场份额，甚至超出了对利润的追求。
　　为证实我们的观点，请看PepsiCo Worldwide Foods（编者译：百事可乐寰球食品公司）首席行政总监Roger Enrico（罗杰）在接受《财富》（Fortune）杂志采访时，谈及他所挚爱的行业时所说的一番话：“80年代，软饮料行业盲目追逐市场份额。这种为抢占市场而不惜利润的行为，就象呼吸不含氧的空气一样，虽然暂时无事，最终却是死路一条。因此到90年代你就会看到，企业将更注重卓越经营和成本控制。我们对每位员工说，‘没错，市场 份额很重要，但它只是衡量能否持续赢利的尺度。’1992年，我们在美国的销量仅次于可口可乐，位居第二。但在国内市场的利润却有望升至第一。”
　　总之，市场份额既非国王，亦非王后，也许不过是个宫廷小丑罢了。从好的方面来说，它大致反映出了投资回报率；而从坏的角度来看，则是误导企业走向衰落。至关重要的是，千万不要把它与具有真正价值的因素，即投资回报率，混淆起来。
品牌忠诚的 时代 结束了
　　当今市场上充斥着各类雷同产品、相互竞争的品牌和不断延伸的产品系列。在这种环境下，如果品牌忠诚，即顾客对某个业已确立的品牌忠诚度渐渐下滑，真是令人心悸的事情。
　　消费者在提高生活质量时，选择品牌是他们做购买决策的主要因素。品牌是消费者识别优质产品和服务的捷径，这已不是什么新看法。消费者中十有七、八都同意这种说法：“我向来是想都不想，就总买同一个牌子的商品。”
　　看来品牌忠诚的“危机”根本不存在。只不过在八十年代，许多品牌固守原有的优势、形象和定位，结果导致声誉滑坡。而且太多的营销者因促销不当、 削减广告开支、延伸产品系列失策等，正在断送自己的品牌，这也是不争的事实。但换个角度说，象玩具反斗城（Toys `R' US）就只经营名牌，它认为它的成功和得到顾客惠顾，就得益于实施名牌战略。
　　当人们认识到品牌不仅意味着商品的名称，还记载着商品简史，即商品的成功、绩效和卓越品质时，他们才会趋之若鹜。由此看来，品牌忠诚生机依旧。
　　必须提供品质卓绝的产品
　　这个观点蕴含的推论是：质量越好，营销成功的可能性就越大。1992年以前的康柏电脑公司（Compaq Computer）就是因迷信这一说法而身陷困境的 最好例子。其营销交流总监James Garrity（加里蒂）说，公司最初能得以 发展 ，是因为顾客觉得康柏的产品可与IBM兼容，而且质量更好。但这种技术上的优势却渐渐由资产变成了负债。
　　公司鼓励工程师设计、生产高品质产品，并不断加以完善。然而这种改善却造成成本攀升，与产品增加的价值不相称。康柏产品的价格因此高高在上，与市场脱节，加里蒂指出，“因为其它公司给顾客提供了他们想要的产品，质量不错、价格也合理，而不是品质绝佳却价格高昂的产品。”
　　1991年康柏的管理层做了调整，首席行政总监Eckhard Pfeiffer（法伊弗）风格陡变。他说：“要根据产品价格搞设计，用顾客的眼光看 问题 。什么价位能吸引顾客光顾我们的产品？那你们这些世界上最出色的工程师，就要想办法就此价位生产出此种产品。”
　　当康柏不再刻求完美品质之时，1992年的销售额骤升到41亿美元，比上年增加了25%.而经营支出占销售额的百分比却从1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%.