首 页 ┆ ┆ 小小说社会科学搜榜改进建议哲学宗教政治法律文化科教语言文字医学管理资源艺术资料数理化天文地球专业技术教育资源建筑房地产
当前位置:e书联盟 > 管理资源 > 市场营销 > 市场营销word
企业的未来和未来的企业.doc
阅读环境:Win9X/Win2000/WinXP/Win2003/
经管语言:简体中文
经管类型:国产软件 - 市场营销 - 市场营销word
授权方式:共享版
经管大小:51.0 KB
推荐星级:
更新时间:2019-12-30 20:08:06
联系方式:暂无联系方式
官方主页:Home Page
解压密码:点击这里
  • 好的评价 此经管真真棒!就请您
      0%(0)
  • 差的评价 此经管真差劲!就请您
      0%(0)

企业的未来和未来的企业.doc介绍

 作者:史光起
相对的个体要在客观环境下生存发展的两种选择分别是:1、改变环境;2、适应环境,改变自己。从这个角度来讲,市场中的企业组织可以分为两大类别:进化型企业组织与非进化型企业组织。进化型组织的特点是:善于打破固有认知,尊重客观事实,经常审视自己,摒弃偏见,乐于接受可以使组织变的更完善与美好的事物,良性的组织变革、进化在制度与文化的力量下成为了常态。反之,非进化型组织的特点则是从思维到行为都相对封闭、保守,多按照惯例与意识习惯行事,没人愿意,或根本没有意识去改进组织和个人。这样的组织结构多数权力集中,等级森严,机械的制度化,同时伴有严格遵循制度与控制的企业文化及根深蒂固的思维方式。
非进化型组织曾经在工业社会发挥了巨大的优势,这种组织形态可以保证商品生产的质量,提高生产力,增加组织稳定性,继而降低市场风险。在那个特定的历史时期与市场环境下,这样的组织具有相对的优势,但是,在当今这个信息化、多元化,纷繁复杂,变化飞速的市场中,工业时代环境已经作为客观环境中的一个瞬间一去不反,如果企业还停留在那个社会环境下,依然留恋与迷信曾经的成功经验,将会被自然法则所淘汰。反观那些进化型组织,在市场中勇于创新,不断随环境的变化而变革,与市场形成了一种长效的良性互动,因此,他们从不曾被市场甩下,甚至他们在通过自我进化来引导客观环境的改变,比如那些引领、创造新市场的企业们,他们将是未来市场中最具有生命力与发展潜能的企业。
阻碍组织进化的三个障碍
很多非进化型组织都试图进行组织变革与进化,但却遇到各种障碍而失败。第一个组织进化中的障碍就是迷信过往成功的经验与成绩。在我们企业中这样的情况很常见,尤其多见于中小企业中,最初因为靠抓住机遇,获得了成功,但之后一直指望一招吃遍天下,守着昨日的成功经验与辉煌,不肯顺应时代的发展而与时俱进,这样自然不会发现环境变化背后的机遇与危险。违背市场发展的规律就如逆水行舟,终将被市场淘汰。
17世纪西方发明了汽车,逐步对之前的交通工具——马车,构成了严重的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择,其结果也截然不同。

这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。A马车厂老板根据自己的经验判断,汽车的出现对马车是个严重的威胁,于是采用当初屡试不爽的竞争策略——对马车的性能及舒适度上进行改进,而后降低价格,通过质量提升价格下降的杀手锏以图收复被汽车抢占的失地;而B马车厂老板则没有盲目根据既往的经验进行判断。他冷静分析后认为,汽车取代马车将是社会进步的必然结果。于是其果断放弃马车的生产,转为生产汽车,避免了被市场淘汰的厄运,并取得了跳跃式的发展。而A马车厂随着马车的退出历史舞台,也慢慢销声匿迹。
随着社会的发展与进步,市场格局将不断发生革命性的本质改变,刻舟求剑一样的恪守固有认知,必然导致成也萧何败也萧何的悲剧结果。
第二个阻碍组织进化的障碍是利益相关者的阻挠。在企业中,都无可避免的存在着最大利益的享有者均集中于权利金字塔顶端的现象。有时甚至是企业主本人,为了维护现有对自己相对有利的局面而拒绝对企业发动变革。有这样一个有趣的现象,当一个组织中少数高层领导者不希望变革,而企业中下层成员希望变革时,此时该组织多数真的有必要进行进化整改。
苹果公司的掌门人乔布斯是苹果公司的灵魂人物,作为苹果公司的创办人,他曾经被股东弹劾,离开苹果公司,多年之后又被聘请回来做掌门。被罢免的原因是他只考虑自己的利益,他并不在乎金钱,他在乎的利益是权威、自由,甚至有些独裁。最终下属怨声载道,上演逼宫一幕。没有了乔布斯的苹果进行了改革,组织竞争力明显提高,但是离开乔布斯这个天才的苹果公司便不算完整,最后股东们又请回了乔布斯。乔布斯接受改革后的苹果公司邀请,自然要遵守规则,于是苹果公司经过了阵痛的改革,在乔布斯的带领下,不断创出佳绩。从这个案例中可以看出,要想从上层进行触动其利益的改革是多么的艰难。
第三个阻碍组织进化的障碍是进化中的假象。假象之一就是组织改革进化的初期是看似错误的,会出现各种问题,如组织变的混乱等。企业在进化与变革时如同进行一次外科手术,实施时产生的阵痛,比未手术时还要痛苦,生命体征更加微弱,但是,如果成功则可以恢复健康。外科手术的道理我们都清楚,可企业组织动“手术”时我们就很难客观清醒的认清这个道理,导致很多如同手术只进行一半就停止了的现象,这样反倒为组织造成了更大的伤害,而后则谈变革色变,革新行为成了组织中的一种禁忌,最终只有在原有的形态中徘徊。
组织进化的另一个假象——错误估计变革后的组织能力。往往组织成功变革进化后,我们很难短时期内准确的计算出组织与客观环境的对比关系及位置,往往做出过于激进的行为,导致决策失误。在市场中,这种现象多体现为 “ 蛇吞象 ” 、盲目多元化扩张等,因此,企业要在市场中生存,实力的强弱并不重要,而能够正确认清自己在市场中的位置、分量及相对关系才是生存发展的关键。
组织进化的六种力量
从古至今,从政治组织到经济组织,能够主动变革的并不多,首先是缺乏组织进化的意识,更多的是缺乏驾驭组织进化的能力,因为,这种关乎组织存亡的行为需要有效的战略与战术来配合。笔者以为,有六种力量可以帮助组织进行成功变革,他们分别是:
1、愿景
2、制度
3、文化
4、领导
5、榜样
6、反推
1、愿景
建立共同的愿景是组织行为的一个重要因素,组织改革这样的大事,如果没有大多数组织成员发自内心的支持,很难取得成功。比如,在没有见到改革成效以前或遇到改革困境时,即使曾经的支持者都可能产生动摇。想让大家与改革者共度难关,只有建立一个共同的美好愿景,以利益为纽带,把大家拉到自己一边,这样改革将容易顺利突进。
以海尔为例,在张瑞敏先生刚刚接手充斥不良企业文化与习惯的海尔时,要马上通过强硬的制度来改变企业,可能导致绝大多数员工的抵制,使改革失败,张瑞敏先生就是先通过描绘一个共同的愿景,而后以文化的形式深入人心,最后形成制度,这样员工非常易于接收。于是,张先生成功地使一群可以用放荡不羁来形容的员工齐心协力为海尔努力工作。
2、制度
顽疾需猛药,对于非进化型组织中存在着顽固的旧有不良文化与思想,单靠一个愿景是不够的,必须以法律制度的形式来逆转组织中成员的思维与行为。在给大家描绘了一个改变后美好的未来并把大家连接在一条战线以后,必须有科学有效的制度作为组织改革的坚实基础。
由于制度过于刚性,所以,新政不适合一次性全盘推出,这样给组织成员的压力过大,容易遭遇抵制,应该循序渐进。这就和曾经让黑人穿着西装一样,非洲的黑人由于文化与习惯的不同,喜欢赤身,一下子要他们穿上衬衫,套上领带,外面在穿上笔挺的西服,其很难适应,最后干脆不穿了。最后改为一开始先让其适应穿一件背心,而后添一件马甲,慢慢穿着有袖子的衬衫,最后在穿上西服,打上领带,由于变化是一点点渐进式的,黑人可以接受,最终顺利穿着了西装。制度是刚性的,但实施与执行却可以是柔性的,只有刚柔相济才能使制度顺利推行。
3、文化
组织改革首先用制度来建造基础,基础形成后则由文化来引导大家从律法的底线走向更高的文化与道德标准,有文化支持的制度会变的即坚又韧,两者又可以相互制衡,相互促进。组织进化时的文化导入主要是将变革制度以文化的形态进行转化与传达,为改革提炼方法,培养习惯并找到文化层面的依托。当然,文化幼时也会走在前面,为的就是制度可以顺利推行。
海尔就是 管理制度与企业文化紧密结合 。 海尔每一条流水线的最终端,都 流水线下来的产品 纸条,在海尔 被称为“缺陷条” 这是在产品经过各个工序时,工人检查出上 工序留下的 缺陷 负责把这些缺陷维修好 维修每一个缺陷所用的时间记录下来,作为向“缺陷”的责任人索赔的依据 当产品合格率超过规定标准时, 一份奖金,合格率越高,奖金越高。 








 
 

下载此电子书资料需要扣除0点,

电子书评论评论内容只代表网友观点,与本站立场无关!

   评论摘要(共 0 条,得分 0 分,平均 0 分) 查看完整评论

下载说明

* 为了达到最快的下载速度,推荐使用快车下载本站软件,千万不要使用迅雷下载,因为迅雷下载有很多问题。
* PDF文件请使用foxit pdf阅读,PDG格式为超星阅读器格式DJVU格式,电子书制作视频教程,如何将电子书放在手机上看,重复下载不会重复扣点的前提是:用户登录后不能退出去。如果退出去,就有可能重复扣点。
游客每天只能下载50个免费电子书(根据实际情况我们会增多下载免费个数,因为每人下载阅读50本书已足够)。如果要继续下载更多,必须进行游客下载点数充值
下载前请先启动迅雷软件,如果还没有下载,那就请赶快安装迅雷。这样才能顺利快速的正常下载。
* 站内提供的所有电子书、E书均是由网上搜集,若侵犯了你的版权利益,敬请来信通知我们!
* 版权说明:所有电子书均为3~10年以前的电子书,大部分为5年以前的电子书,本站绝无最新出版的电子书。但仍旧存在很多经典、精彩之著作。

本类热门下载

Copyright © 2005-2020 www.book118.com. All Rights Reserved