管理流程部分主要内容 人力资源规划详解 设计岗位定义的基本原则 设计岗位定义时应该做的分析 撰写岗位定义的程序 人力资源规划详解 人力资源规划详解 业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个主要过程 业绩合同有三个基本组成部分：KPI*类别，KPI指标，权重与量化目标 业绩合同的签订是按层级进行的 适当地增加业绩合同发约人的数目可增加合同的承诺和约束 业绩合同模板 – SEPG集团总裁 业绩合同模板 – 高级副总裁, 总部 业绩合同模板 – 高级副总裁，业务单元 业绩合同模板 – 总部副总裁 业绩合同模板 – 项目经理 SEPG应该定期对业绩合同完成情况进行考核 - 业绩考核报告样板 对于个人素质的考核可使用个人素质考评表 管理能力 55% 人力资源规划详解 SEPG应根据职位所需的技能进行评分和定级 建立职位等级系统的思路 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准-第一种做法 A:专业知识  在评定职位等级时，可以采取以下国际标准-第二种做法 A:专业知识  分析某职位在其等级区间的位置-首先打分 SEPG高层管理的职位等级排序 - 等级4和5 人力资源规划详解 设计薪酬体系的目标 目前中国体系的普遍问题 (1)增加可变部分占薪酬总额的比例以增强SEPG吸引人才的竞争力 薪酬总额* 人民币/年 建议SEPG采取以下平均总薪酬曲线  人民币/年 不同等级薪酬的计算方法举例 股票期权能够激励长期业绩 2000年12月31日 非上市公司的股票期权有几种可能的设计方案 方案 (2)强调业绩、业绩、业绩 以业绩为基础的薪酬包括三个部分 定义 根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距 薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定 薪酬总额 业绩影响基本工资–等级4 上年业绩合同 业绩影响奖金 – 等级4 业绩影响股票期权 – 等级4 SEPG总裁的薪酬框架 薪酬构成 高级副总裁/总部职能部门的薪酬框架 薪酬构成 高级副总裁/业务单元主管的薪酬框架 薪酬构成 副总裁/总部职能部门的薪酬框架 薪酬构成 项目经理的薪酬框架 薪酬构成 下一步的工作 backup SEPG集团股份公司高层管理薪酬的设计要点 设计要点 SEPG集团管理层薪酬总额范围根据职位不同而不同 不同等级薪酬*计算方法 基本工资+100%奖金 业绩影响基本工资 – 中高层经理 万人民币/年 (1)引进国际标准设立新的职等评级体系 – 原则 管理会议规划 – 季度/年度业绩考核会 会议目的： 对前一季度公司及各业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化 首先根据职位进行分类评级 不同等级薪酬的计算方法 – 专业和技术职 薪酬总额* 人民币/年 建议SEPG采取以下平均总薪酬曲线  人民币/年 不同等级薪酬的计算方法举例 根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距 TheprocessfordevelopinganRJDproceedsintheorderindicatedonthestandardRJDformat,apartfromthebriefstatement,whichsummariestherestandiswrittenlast Thefirst-timepreparationofanRJDisaniterativeprocessofcoaching,individualeffort,andcollaborationreview 某业务经理职位等级的制定方法举例–首先选定层级 主要职责是否为管理员工？ 是 总裁 是 否 其它高管会 成员 是 否 否 5 4 业务单元高层管理人员 集团总部非高管会成员 是 是 是 否 3 举例 我们初步建议的SEPG职位等级系统 层级 基层人员 1 2 3 4 5 协助他人 独立运作 专业能力 专业战略 营运战略 业务单元的中级   管理人员 总部的中级 管理人员 业务单元高层管理人员 集团总部非高管会成员副总裁 其它高管会成员 (包括业务单元主管) 总裁 关于各职位等级的具体解释  层级5 层级4 层级3  层级2  层级1   总裁：SEPG集团总裁 其它高管会成员：包括总部和业务单元的高级副总裁 业务群高层管理人员：包括业务单元所有职能部门的负责人 集团总部非高管会成员：包括总部的副总裁 业务单元的中级管理人员：业务单元职能部门下属科室负责人 总部的中级管理人员：总部职能部门下属科室负责人 基层人员：所有从事一线工作人员 资料来源：	麦肯锡分析 初步 高层管理薪酬总体水平尽量提高以达到激励效果，在设计总体水平时既参考与国际国内行业水平的对比，又考虑公司内部的统一和一致性 将业务单元经理及以上的高层管理人员薪酬，SEPG集团与投资者利润挂钩，并使其注重于集团整体价值的创造 与业绩挂钩的薪酬(变动薪酬)应占高层管理总薪酬的相当比重 基本工资及增长基于管理人员的职位和资历设定 激励高层管理者并将其 利益与投资者利益挂钩 高层管理的薪酬与 业绩具明确对应 薪酬水平要在整个市场上具有竞争力，以帮助SEPG，在人才市场上获得一流的人才 整体薪酬水平在市场 上具有竞争力 资料来源：	麦肯锡分析 税前薪酬* 37,500 162,500 层级3 357,500 82,500 层级4 93,750 406,250 层级5 层级1 37,500 12,500 层级2 75,000 25,000 	*	不包括股票期权 资料来源：麦肯锡分析	 初步建议 人民币 50,000 85,000 董事会成员 	*	不包括股票期权 基本工资(占工资+奖金百分比) 100%奖金(占工资+奖金百分比) 薪酬上限(基本工资+200%奖金) 层级5 层级4 层级3 层级2 层级1 ~250,000 220,000 100,000 50,000 25,000 93,750(37.5%) 82,500(37.5%) 37,500(37.5%) 25,000 (50%) 12,500 (50%) 156,250 (62.5%) 137,500(62.5%)  62,500(62.5%)  25,000(50%) 12,500(50%) 406,250 357,500  162,500  75,000 37,500 备用 人民币 资料来源：	麦肯锡分析 上限(130%) 标准(100%) 下限(70%) 职位举例 正/副处级 地区公司正副经理 每个职等基本工资带宽内设有标准基本工资  设上限为其130%  设下限为其70% 10 9 7 6 5 4 3 2 1 8 举例职等13 根据各项工作所需的职责及技能评级，而不基于的工龄 与国际其他公司同职等的薪酬具有可比性 薪酬体系使职等架构跨业务单元保持一致性 基于职责及技能，而不是工龄  与市场接轨符合国际最优做法  简明统一 目标 参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/法务，副总裁/信息技术 应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，经理/财务，经理/会计和预算，经理/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助 时间： 季度考核：二、五、八月下旬，六~八小时 年度考核：十一月下旬，一天半 会议议程： 议题 财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源 逐一对各业务单元的上

麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt