建立高绩效的市场营销及销售组织体系 项目启动会议议程 时间 项目启动会议议程 时间 实达历年销售增长及业务发展概况   实达集团2000年发展目标及战略  实达集团现有销售/服务组织结构  本项目的背景 实达领导层意识到现有销售体系存在的问题，如： 缺乏市场及目标客户导向 考核管理体系不顺畅 实达尤其缺乏有效的市场营销能力及相应组织结构 和国际合作伙伴的合作更要求实达完善自身的市场营销及销售能力 本项目的目的及范围 项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系 项目总体方法概述 明确、清晰的项目范围及最终成果界定 明确的议题及分议题 议题分解 - 市场营销组织结构  议题分解 – 销售体系结构 实达应建立怎样的销售体系，以实现其销售额以及利润的最大化？ 市场营销和销售结构的三个基本选择方案 地区为导向 确定销售渠道结构的标准 选择标准 充分利用协作程序来产生跨渠道的销售协同效应和相互引见 跨渠道协同销售可以分步逐渐形成 创建跨渠道的销售小组 获取协同销售效益需要制度化的相互信息交流 信息交换的要求/实施步骤 基础设施的整合/共享 组织结构类型 销售体系和其他部门的协调程序 - 关键议题 核心程序 议题分解 - 制定市场营销和销售的主要工作程序 市场营销和销售主要工作程序 市场营销 议题分解 – 市场营销及销售组织业绩管理体系 市场营销及销售组织结构业绩管理体系的主要成果 销售部业绩管理体系使命 制定清晰的销售策略 实施高效率的销售覆盖 培训和指导有效能的销售技巧 激励和培养有潜力的销售人员 关键业绩指标 销售额增长 利润率增长 市场占有率增长 关键大客户的满意率 考核方法 每月，每季度，每年 财务数据，市场调研数据，   客户访谈 项目阶段性安排、具体工作及成果 诊断、提出营销及销售体系架构的初步方案 项目工作计划 阶段一  收集实达各产品线销售数据及其他相关信息 访谈实达集团领导及中层管理人员 达成对实达总体组织结构框架的共识 安排外部(经销商、主要客户及竞争对手)访谈 访谈若干地区分公司销售人员、经销商及主要客户 访谈同业内相关竞争对手 收集麦肯锡最佳业务经验 提出新的营销及销售构架的初步方案 阶段一进程报告 项目工作计划(续) 阶段二*  具体设计营销及销售体系内部及与集团其他部门之间的协调界面及程序 选定试点单位 以试点单位为基础设计营销及销售部门职责、关键业绩指标、考核办法、激励机制 试点测试可行性 具体设计详细工作程序 制订实施计划 完成项目文本 项目总结报告 项目启动会议议程 时间 多个选择标准确定销售渠道结构 选择标准 客户重叠需要在市场上采取一致的形象 电子产品 需考虑使用间接渠道 选择间接渠道的标准 客户关系经理引见产品专家，新客户销售代表针对新客户 销售小组的角色 避免同次级交易商冲突需要采取一套切实可行的行动 解决同次级交易商的冲突 必须考虑内部和外部标准确定跨国销售结构 确定跨国销售结构的标准 市场营销及销售组织结构业绩管理体系的主要成果 销售部业绩管理体系使命 制定清晰的销售策略 实施高效率的销售覆盖 培训和指导有效能的销售技巧 激励和培养有潜力的销售人员 关键业绩指标 销售额增长 利润率增长 市场占有率增长 关键大客户的满意率 考核方法 每月，每季度，每年 财务数据，市场调研数据，客户访谈 資料來源：	麦肯锡 市场覆盖 实现充分的市场覆盖需要多个渠道 成本 降低销货成本和行政费用(通过降价提高市场份额) 了解市场/业务的经济情况 同竞争对手/相似行业进行基准对比 最大程度地提高回报率 客户关系经理 维持全面的客户关系 在一类产品中具有销售专长 为产品专家提供线索 解决冲突 给予与其客户责任相适应的激励措施 产品专家 具有高度产品专长 同客户关系经理协调工作 针对具体产品客户群进行销售 必要时找销售合伙人  新客户销售代表 积极针对新客户 关键客户 现有客户 新客户 新客户        销售代表 客户关系经理 产品专家 A B C D 销售单位 1 2 3 1 2 3 自己的产品销售队伍       (销售单位) 次级 交易商   (间接渠道) 可采取的行动 可采取的行动  细分客户，分配目标客户群/客户(重叠率 10%) 建立升级规定 增加直接销售代表的销售指标 直销指标 次级交易商的销售指标 针对上述二个指标的完成情况，奖励销售代表 定价、条款和条件需反映渠道的业绩和对所有渠道的公平对待 客户 	 资料来源：	麦肯锡 外部 经济规模：市场潜力 市场要求：购买行为/成功关键因素、产品要求、客户数量 客户的国际化：整个地区的采购决策、定价的透明度 一般的进入障碍 内部 集团/业务单元的控制范畴、同市场的接近程度/过多销售层次的代价 经济规模：销售价值、职能能力/资源 当地业务需要现场管理权 销售单位的所有权结构 部门业绩管理 关键岗位业绩管理 销售部主管业绩管理职责 制定管辖区域的销售策略 制定销售目标和计划 指导销售队伍 关键业绩指标 销售额增长 利润率增长 销售人员实地指导的时间 考核方法 每月，每季度，每年 财务数据，销售人员反馈，时间安排表 激励机制 奖金比例 精神激励 事业发展道路 举例说明 	*	Footnote 资料来源：	Sources Unit of measure Sticker Legend Legend Legend *Start/980806/SH-KO(97GB) 	*	Footnote 资料来源：	Sources Unit of measure Sticker Legend Legend Legend *Start/980806/SH-KO(97GB) 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date 项目启动文件 一九九八年八月十一日 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 议程 10:30-10:45 10:45-12:15 1:30-3:00 正式签署咨询项目协议及项目备忘录 项目范围、议题及工作计划 介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法 (仅项目小组人员参加) 议程 10:30-10:45 10:45-12:15 1:30-3:00 正式签署咨询项目协议及项目备忘录 项目范围、议题及工作计划 介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法 (仅项目小组人员参加) 			*    以后数字除非特别注明，均指人民币 		**     含集团内部交易 	资料来源 ： 实达介绍文件  人民币亿元*  91 93 95 97 年平均增长率 =85% 97年集团实际销售总额 = 16.2  非信息产业 (西方公司，境外公司，    房地产)  信息产业  集团历年销售总额  硬件  保持终端、打印机行业的现有优势，积极开发升级换代产品  积极进入微机行业，实现产品配套及一体化 软件及系统集成 大力发展应用软件 提高在系统集成方面的能力，侧重于优势行业 数字消费电子产品 通过VCD，DVD为切入口，介入数字消费电子行业  2000年发展目标   公司销售总收入达到人民币50亿元 成为中国五大计算机公司之一 跻身于中国电子行业20强 实达集团发展战略 集团将围绕三大支柱产业，通过自我

麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt