第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计的基本理论 [组织结构]是组织内部分工协作的基本功形式或框架。 [组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 组织设计理论的内涵 组织理论与组织设计理论的对比分析 [组织理论]：又被称为广义的组织理论或大组织理论。 [组织设计理论]：被称为狭义的组织理论或小组织理论。 组织理论的发展 古典组织理论---马克思.韦伯 亨利.法约尔（行政理论为依据，强调节器刚性结构） 近代组织理论---以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构） 组织设计理论的分类 静态组织理论 动态组织理论 组织设计的基本原则  管理学家厄威克归纳了： 派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条： 1）目标原则            2）职责原则        3）管理幅度原则           4）协调原则 5）相符原则            6）组织阶层原则    7）专业化原则             8）明确性原则 管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则 1）目标一致的原则      2）效率原则        3）管理幅度原则           4）分级原则 5）授权原则            6）职责的绝对性原则 7）职权和职责对等的原则8）统一指挥的原则 9）职权等级的原则      10）分工原则       11）职能明确性原则   12）检查职务与业务部门分设的原则          13）平衡的原则 14）灵活性原则         15）便于领导的原则 我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则: 1）任务与目标原则   2）专业分工和协调原则    3）有效管理原则     4）集权与分权相结合原则 5）稳定性和适应性相结合原则 新型组织结构模式 多维立体组织结构   多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。   主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。   一是按产品划分的事业部   二是按职能划分的参谋机构   三是按地区划分的管理机构 模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 分公司与总公司（横向合并而形成的企业中） 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。（其全部资产是总公司的一部分。 子公司与母公司 子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任。 企业集团 企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等到多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 企业集团的结构图 企业集团的职能机构框图 依托型组织机构 独立型组织机构 智囊机构及业务公司和专业中心 非常设机构 [能力要求]： 组织结构设计的程序 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通 根据所选取的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 根据环境的变化不断调整组织结构。 部门结构不同模式的选择 以工作和任务为中心来设计部门结构 以成果为中心来设计部门结构 以关系为中心来设计部门结构 第二单元 企业组织结构变革 企业战略与组织结构的关系： 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒） 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： 增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。 扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。 纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。 多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 [能力要求]： 企业组织结构变革的程序 为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下： 组织结构诊断。其中包括： 组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。 主要调查资料有： 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图  组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。 分析主要有三方面： 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 分析各种职能的性质及类别。 组织决策分析：（P12） 其要考虑的因素有：                                   低层                  高层 决策影响的时间             影响较短时间            决策对各职能的影响面      仅涉及某一职能            多项职能 决策者所具备的能力                              复杂及战略性决策 决策的性质                常规性、重复性          例外性、非程序性 组织关系分析：  实施结构变革： 企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点： 企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落 企业组织结构变革的方式包括： 改良式变革  爆破式变革  计划式变革  排除组织结构变革的阻力： 反对变革的主要原因: 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感 一部分领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施： 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。 完善各项

1、人力资源规划.doc