首 页 ┆ ┆ 小小说社会科学搜榜改进建议哲学宗教政治法律文化科教语言文字医学管理资源艺术资料数理化天文地球专业技术教育资源建筑房地产
当前位置:e书联盟 > 管理资源 > 人力资源 > 人力资源word
建立战略导向的企业文化.doc
阅读环境:Win9X/Win2000/WinXP/Win2003/
经管语言:简体中文
经管类型:国产软件 - 人力资源 - 人力资源word
授权方式:共享版
经管大小:27.0 KB
推荐星级:
更新时间:2019-12-30 20:41:32
联系方式:暂无联系方式
官方主页:Home Page
解压密码:点击这里
  • 好的评价 此经管真真棒!就请您
      0%(0)
  • 差的评价 此经管真差劲!就请您
      0%(0)

建立战略导向的企业文化.doc介绍

建立战略导向的企业文化     企业文化是战略制订和执行的微观环境。优秀的企业文化既有助于战略制订,还可以推动战略的有效执行。为了战略的成功实施,企业需要建立与之相适应的文化,更何况建设优秀的企业文化,本身也是战略的重要组成部分。    一、战略与文化的关系    80年代初,美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯。迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦。肯尼迪,在《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中提出,企业文化是全体员工共同遵守的行为规范,这种规范往往是自然约定俗成的,并有各种各样用来宣传、强化这些规范、价值观念的仪式和习俗。现在,企业文化一般定义为:企业在生产经营实践中,逐步形成的且为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。简言之,企业文化就是企业的共有价值观。    战略和文化互有重叠,相互影响。一方面,文化决定战略。如上所述,文化是企业的共有价值观和与之相连的各种制度和行为方式,由此可知:文化决定了战略愿景可能选择的范围,战略只能在共有价值观内选择,超出这一范围就难以被企业认可;其次,文化还决定了战略执行可能采取措施的范围,也就是在行为规范之内选择措施;最后,文化所包涵的管理制度、组织体系等,还会影响战略执行的效率。另一方面,战略改变文化。实际上,战略在制订和执行中,必然涉及新的领域或新的执行方式,所有这些都可能逐渐改变企业文化。    一般来说,与战略相比较,企业文化具有较大的刚性,而且它还具有一定的持续性,有在企业发展过程中逐渐强化的趋势。当企业制定的新战略要求企业文化随之变化时,企业原有文化的变革往往非常缓慢,很难马上对新战略做出反应,原有文化很可能成为实施新战略的阻力。因此,在战略管理的过程中,企业内部新旧文化的更替和协调,是战略实施获得成功的重要保证。    企业战略制订和执行者还应该认识到,企业文化的改变非常困难,而且耗时耗力。原有企业文化持续时间越长越成功,则越是难以改变;企业规模越大,内部组织越复杂,则文化的变革也就越困难。如制造型企业向服务型企业转变时,首先要解决的问题,就是如何改变众多管理人员的思维方式和行为方式,然后才是组织结构和制度体系等问题的相应调整。有人认为,既然文化具有延续性,是否可以通过引入大量新人来快速改变企业文化呢?事实上,这在操作上很难。一是大量新人的引入会产生与旧人的融合问题;二是新人常需要老人引导,最终能否带入新文化还难以估计;三是大量领导和员工的更换会导致企业混乱。因此,只有当企业领导核心非常团结有力,且大量新人进入的是新设业务部门,新老矛盾不是很激烈,才有可能通过大量引入新人实现文化变革。    对战略的执行者来说,文化的改变不是朝夕之间的事情,必须有计划有步骤地实施。首先要使管理人员理解实施新战略的必要性及重大意义,并逐步向全员沟通宣讲,最终使新战略与职工的价值观念达成一致,从而实现企业文化的变革。    同时,战略家应当重视和保存现有企业文化中那些支持新战略的方面。当然,企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的地方,也应当得到确认和改变。当环境发生改变时,现行的企业文化可能不再适应新形势和推行新战略的需要。在这种情况下,有必要在组织内部进行文化变革,以保证企业文化与企业战略之间的相互适应和彼此协调。    二、建立战略导向的企业文化    企业新战略的制订和执行有两方面的动因:一方面来自外部,如市场爆发式增长或快速萎缩,或竞争者战略调整导致企业面临极大威胁等;另一方面来自内部,如企业陷入危机,必须变革求生。为了发展或是应对危机,企业必须推行新战略,并建立与之相适应的企业文化。为了使企业战略能够有效执行,企业必须建立以战略为导向的企业文化。  建立战略导向的企业文化应该从四方面入手。一是领导要高瞻远瞩。以战略为导向的文化强调引领性、方向性、全局性、长期性和基础性。企业领导应深谙“定位决定地位,布局决定结局”,在企业文化建设中高度重视战略的作用,切忌将文化和战略相割裂。二是让战略体现出价值。战略如果不能产生切实的价值,就难以产生持续的变革激励,以战略为导向的企业文化也难以形成。这就要求在推行新战略的过程中,能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果。三是注重引导。领导既是战略的制订和主要推动者,也是企业文化塑造的导向者。企业文化看似很虚,实则无时不在,无处不有,而且看不见的价值观、理念、行为方式等,也是在每天的决策、做事、待人过程中逐渐形成的。因此,高层团队应根据战略的要求,加强对企业成员的引导,以增强对战略思想、战略目标、战略方针和战略举措的理解。四是注意清除战略推行过程中的障碍。必须在内部高举坚定变革的旗帜,通过对推动变革者的奖励和对抵制变革者的惩处,向全员传递改革势在必行的信息。同时,还应注意沟通,在推动变革中逐步消除阻力。 三、管理多元文化   常言道,一方水土养一方人。不同国家不同民族各有自身不同的文化,即使是同一国家,不同地方也有各自特色鲜明的文化。如在中国,就有齐鲁文化、燕赵文化、中原文化、荆楚文化、岭南文化、巴蜀文化、吴越文化、关中文化和三晋文化等诸多文化。对企业而言,由于员工来源的多元化,价值取向的自主化,战略风格的多样化和经营环境的多变化,企业将不同程度地遭遇跨文化管理的问题,特别是当企业实施国际化战略、多元化战略或并购战略等扩张战略时,更是如此。如何管理多元文化,如何避免多元文化的潜在冲突,是高层管理者必须面对的问题。文化冲突可能表现为业绩下降、人才流失、士气低落等,企业文化背景差异越大,在内部所引起混乱和文化冲突的可能性也就越大。   以并购战略为例,跨文化管理常用的方法有整合、吸收、分割和瓦解等多种。具体选择哪种方法,不能一概而论,需要处理好诸多关系和问题。其中,被并购企业成员在自身文化和并购企业文化之间,更倾向于选择何种文化这一问题,尤其值得重视。整合是在合并双方的文化与管理方法之间,寻求彼此妥协和相对平衡,它不对任何一方实施文化变革,在合并后的文化中仍保留双方相互独立的文化;吸收是一个企业的文化被另一企业的文化所主导。这种吸收并不是强迫性的,而是受被并购企业成员的欢迎。由于各种原因,被兼并企业认为自身文化与管理方法不再具有比较优势,而愿意自觉采用并购企业的文化;分隔是把两家公司的文化分离开,使并购企业和被并购企业在文化上保持独立性;瓦解则是在一方不情愿的情况下,另一方通过施加强大压力使其文化瓦解,并把自己的文化与管理方法强加于对方。这种方法往往会产生大量的混乱、冲突、怨恨和紧张,导致被兼并企业经营业绩的下降,甚至最终分崩离析。因此,一般情况下不宜采用这种方法。   四、企业文化作为一种战略   优秀企业都有自己优秀的企业文化。它们洞察顾客需求,关切顾客价值;它们尊重个性,鼓励创新,宽容失败;它们敢为人先,与日俱进;它们把员工看成关键资源,员工之间关系融洽,氛围温馨;它们追求卓越,讲究细节,总是设法将事情做到最好。   在企业发展过程中,企业文化至关重要,以至于成为企业成功的关键要素和核心竞争力。在如下的几种情形中,企业尤其需要从战略的高度看待文化建设。   1、在技术含量低商业模式易于被观察和模仿的行业中,如餐饮、宾馆服务等,企业难以产

建立战略导向的企业文化.doc

下载此电子书资料需要扣除0点,

电子书评论评论内容只代表网友观点,与本站立场无关!

   评论摘要(共 0 条,得分 0 分,平均 0 分) 查看完整评论

下载说明

* 为了达到最快的下载速度,推荐使用快车下载本站软件,千万不要使用迅雷下载,因为迅雷下载有很多问题。
* PDF文件请使用foxit pdf阅读,PDG格式为超星阅读器格式DJVU格式,电子书制作视频教程,如何将电子书放在手机上看,重复下载不会重复扣点的前提是:用户登录后不能退出去。如果退出去,就有可能重复扣点。
游客每天只能下载50个免费电子书(根据实际情况我们会增多下载免费个数,因为每人下载阅读50本书已足够)。如果要继续下载更多,必须进行游客下载点数充值
下载前请先启动迅雷软件,如果还没有下载,那就请赶快安装迅雷。这样才能顺利快速的正常下载。
* 站内提供的所有电子书、E书均是由网上搜集,若侵犯了你的版权利益,敬请来信通知我们!
* 版权说明:所有电子书均为3~10年以前的电子书,大部分为5年以前的电子书,本站绝无最新出版的电子书。但仍旧存在很多经典、精彩之著作。

本类热门下载

Copyright © 2005-2020 www.book118.com. All Rights Reserved