竞争分析和竞争战略 无论是在体育比赛还是在游戏中，没有正确的战略指导而想取得胜利几乎是不可想象的。企业经营也是一样，只是与赢一场比赛或游戏不同的是，企业制定战略是为了赢得市场。 战略的重要意义 1．反击竞争对手 任何一个企业在市场中的每一竞争性举动都很有可能会引起竞争对手的相应反击。因此，企业必须制定战略来预测这种反击并加以应对，否则，企业就有可能无法实现既定的目标。 【案例】 就在几年前，一家比利时石油公司大幅降价，希望借此获取大量市场份额。但是，竞争对手们阻止了该公司计划的实施。竞争对手纷纷提供更为廉价的汽油和柴油，一举粉碎了该公司的美梦。整个事件最后引发了价格战。 1977年，百事公司对它的竞争对手——雄踞美国市场的可口可乐公司发动了一场正面进攻。这次大胆的进攻被赋予了一个非常有力的名字：百事的挑战。在超级市场的顾客被邀请品尝两杯饮料，一杯是百事，另一杯是可口可乐，在并不知道杯中饮料具体品牌的情况下，让顾客们比较两杯饮料的优劣，结果表明绝大多数的顾客更喜欢百事。百事的行动取得了巨大成功，在美国市场上的份额迅速扩大。对此可口可乐公司不得不采取应对措施。但是，该如何采取措施呢？最初，可口可乐公司采取的行动包括推出一系列新产品，例如营养可乐。这些措施的确帮助可口可乐公司捍卫甚至加强了在市场中的位置，但是并不能从根本上击退百事公司无畏的攻势。最后，可口可乐公司退缩了并决定改变口味，而这正是百事公司所一直期盼的。那简直就是一个灾难性的决策，不仅顾客而且连经销商都不接受新可乐，最后可口可乐公司又被迫重新推出原先的、众人熟悉的传统可乐。 这是一个经典的案例，一家公司采取了竞争对手难以应对的行动。不过，百事公司的成功只是相对的，即使百事和可口可乐公司现在都拥有了更大的美国软饮料市场的份额，这两家公司的利润率都在大幅下滑。 2．有效的利用资源 对企业而言，就如同下国际象棋一样，只有在对手下一步棋之后，我们才能重新评估自己原先的走法。如果企业缺乏详尽周密的战略规划，则易于造成决策失误，导致投资无法收回及人力、物力等资源的浪费。 【案例】 柯达公司是这方面的一个典型例子。在1976年，柯达公司在胶卷市场上处于垄断地位，但是有迹象表明胶卷市场在未来会停滞不前。柯达公司有很多选择，后来，该公司决定集中生产一次成像相机，不过，在一次成像相机市场中拍立得公司一直处于垄断地位。柯达公司投入了数百万美元来实施自己的决策，但是拍立得公司起诉了进犯者，宣称柯达公司在一次成像相机方面侵犯了拍立得的知识产权。法院判决拍立得获胜，柯达公司在产品设计、产品生产设备以及前期宣传方面投入的数百万美元就这样打水漂了。柯达的案例说明：如果缺乏详尽周密的战略规划，公司就无法合理利用一项决策所需要的大量资源。 3．保持市场行为的连续性 企业需要制定战略以保持市场行为的连续性。计划在市场中保持强势地位的企业，应该全面协调采取的各项行动。二战期间盟军在诺曼底登陆行动如果缺乏联盟空军、海军和步兵的配合，就可能成为一场灾难。 【案例】 斯巴达尔公司（Ｓｐａｄｅｌ）计划通过提升斯巴牌矿泉水质量优良的品牌形象，从而在矿泉水市场中获得强大的竞争优势。出于以上考虑，公司确保其所制定的战略不仅能够全面考虑营销组合的各个方面，例如宣传、适当包装以及定价等，还能够深入考虑产品生产方面的问题。例如，一个表面有擦痕的瓶子可能会损害产品的形象，从而损害公司在市场中的竞争地位。另外，该公司还必须确保其水资源所在的地域不受污染，如果比利时阿登地区出现严重的环境污染，也将会使斯巴水失去品质优良的形象。 而和斯巴达尔公司（ｓｐａｄｅｌ）相反，其他一些矿泉水生产商准备以降低成本来进行竞争。这些竞争者则需要尽可能地降低成本，他们不愿投巨资提升产品的品牌，有的公司甚至不用自然泉水或者是使用廉价的产品包装。然而，这些公司也需要制定战略以确保其市场行为的连续性。 战略的层次 企业的战略一般可划分为两个层次。第一层是公司在行业中与对手竞争所采取的竞争战略。竞争战略需要列出公司如何获取并保持竞争优势的整体方案。第二层是集团战略，这个战略决定了公司所从事的业务范围以及公司如何协调整体资源以获得附加的竞争优势。 例如，比利时詹内瑞利集团（ｓｏｃｉｅｔｅ  Ｇｅｎｅｒａｌｅ  ｄｅ  Ｂｅｌｇｉｑｕｅ）需要为公司进入的每一个行业制定相应的竞争战略。该集团需要为金融服务领域的詹内瑞利银行（Ｇｅｎｅｒａｃｅ  ｄｅｂａｎｑｕｅ）制定竞争战略，也要为非金融行业中的联合矿产公司（Ｕｎｉｏｎ  Ｍｉｎｉｅｒｅ）制定竞争战略。很显然詹内瑞利集团需要一系列不同的竞争战略。而所有这些战略不一定都由位于布鲁塞尔的总部来制定，各个子公司都有足够的能力来制定各自的竞争战略。不过，集团总部的着眼点是整个集团的战略。集团应该明确其能否在5、6个甚至更多的行业中获得利益，以及通过何种方式协调一个行业与其他行业的优势来加强集团在每个独立行业中的竞争地位。 获取并保持竞争优势 一家企业应该从竞争战略中获取什么呢？一项优秀的竞争战略不仅应该帮助公司获取竞争优势，而且应该明确公司如何才能保持这种竞争优势。 竞争优势及其衡量 什么是竞争优势？通过什么方式可以衡量竞争优势？简单地说，竞争优势是企业在某一方面或某些方面比竞争对手更杰出的一种能力，可以是管理方面、资源方面，也可以是经营方面乃至小到企业公关等方面。在一些行业中，例如食品行业，竞争优势与市场占有份额有关，但是，这并不是通用的规律。本质上，如果一家公司能够每年都比竞争对手获得更好的经营业绩，那么这家公司就有竞争优势。一般说来，经营业绩通常是比市场份额更好的一种衡量公司竞争优势的标准。 企业的竞争优势具有持续和传递效应。如果一家公司比竞争对手赢利多，该公司就能进行更多的投资而且能够雇佣更优秀的员工，因为该公司能够提供更高的工资与更好的职业发展机会。同样，由于良好的财务状况，该公司还可以拥有融资的便利渠道。因此竞争优势能够产生许多利益，这种利益反过来会进一步加强公司的竞争优势并从而带来更多的利益。简而言之，当前的利益可以产生未来的利益。 如何获取并保持竞争优势 企业如何才能获取并保持竞争优势呢？作为管理者，首先需要思考所在公司怎样才能获利更多，而公司的竞争对手却无法做到？公司的竞争对手需要多长时间才能赶上本公司或者超过本公司？有许多战略可以帮助本公司获得并保持竞争优势。为了找到公司获得竞争优势的途径，管理者需要进行竞争分析。 【案例】 沃尔玛特连锁集团主业是零售各种非食品消费品。沃尔玛特绝对是建立竞争优势并且保持竞争优势的标准典范，许多竞争对手都试图模仿沃尔玛特的战略。但是在利润率方面，他们却根本无法接近萨姆·沃尔顿连锁店的经营业绩。 在很大程度上，沃尔玛特的成功要归功于严格的成本控制。沃尔玛特一般在较小的城镇建立相对较大的超市，从附近的配送中心向超市供货。通过这种方式，沃尔玛特成功地阻止了竞争者的侵入。竞争者往往在经历了惨败的教训后才意识到在较小的城镇中根本没有足够的购买力支撑第二个类似的配送体系。由于星罗棋布的配送中心运作良好，沃尔玛特从而能够在非常低的成本下经营。任何潜在竞争者从刚开始就处于成本方面的劣势，除非竞争者愿意同时在不同的地方建立几处商店。沃尔玛特三

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