职业生涯管理与人力资源开发 主讲人：高贤峰 每一个人，无论你是谁，经常会有这样一个问题萦绕在你的脑海里，那就是：“我该怎样提高我职业生涯中的成功水平呢？”我们现在能不能直接回答？这就好比，有一个人第一次来北京，打电话问你：“我已经到北京了，请问到清华大学怎么走？”这个问题能直接回答吗？要想回答这个问题，就要反问：“你现在在哪里？” “你现在在哪里”这就是对我现在的位置进行一个定位，也就是每个人，在思考自己的职业生涯问题时，首先要思考我现在是谁？我现在有什么，我现在能干什么，然后再考虑别人需要什么，哪一部分的机会比较多，最后结合自己的价植观，这三个部分交叉重合的地方就锁定了我们的职业生涯。 现在我们先对我们目前的职业生涯的状况进行诊断，这就是我们今天讲座的切入点，在进行诊断时，我们要依据那些问题呢？今天我们的讲座有四个部分： 如何诊断自己的职业生涯 如何管理好自己的人力资源，因为我们有一个观点：自己首先是自己的人力资源的管理者，包括知识、经验、技能。 如何鉴别与瞄准组织的人力资源需求？其实就是如何认识身边的环境 MPA如何规划与实施自己的职业生涯 那么我们首先开始诊断我们的职业生涯现在是个什么状况呢？我们先从成功中进行诊断，今天坐在这里的每一个人，我想一定都成功过，哪些成功给我们造成了非常大的影响，如果能清晰、准确的找到促使我们成功的因素，并把这些真正属于我们的因素发扬下去，我们将来才能获得更大的成功。那么第一轮的问题，就从成功开始： 我最辉煌、最成功的是哪一段时间， 辉煌、成功到什么程度？ 导致成功的因素是什么？其中外部因素是什么？内部因素是什么？ 这些问题的核心就是要把我们成功的因素找出来，但是这一点非常的难，比如你的成功有一百分，那么这一百分全部是由你的能力造成的吗？其中有没有一些外部的、偶然的因素？其实，这里面可能只有百分之六十是真正属于你自已的，其余百分之四十属于周围的环境和人。如果我们不把这部分因素剔除出来，那么我们就会真的认为这一百分的成功全部都属于自已，在这样一种思考模式里，我们会迷失自已，因为我们无意识的放大了自我。我们可以用一个寓言故事来说明这个问题。 一个农夫，一天干活干累了，躺在树下睡觉，突然一只兔子撞在树上，死了，农夫很高兴，带回家给吃掉了，第二天他又想吃兔子肉了，就想：“昨天我是怎么成功的呢？对了，是因为我躺在树下睡觉。”于是，他又找了一棵树，躺下睡觉去了，你们说，他能得到第二只兔子吗？ 其实每个人在面对成功时，都会或多或少的走入这个误区，我们要尽可能的把不属于自已的那部分成功因素剔除出去，因为剩下的那部分才是真正属于你，才是你能够控制的，是能让我们走向成功的因素。 我在北大，人大，清华讲课时，总会有学员对我说：“高老师，你这个课讲得真好。”我说：“其实，是我沾了人力资源这门课本身的光，比如，我今天讲的如果不是人力资源，而是财务，在座的人肯定不会感兴趣，因为你们都是老总，手底下有一批做财务的人，如果我讲的技术，也会有一半的人不感兴趣，但是我讲的是人力资源，百分之百的人都会感兴趣。”因为不管你是老总还是员工，只要是讲人的问题，我们都有体验。而我是用我的知识、我的思考来激活老总们的经验，我认为这是我成功的因素，而这门课本身带给大家的兴趣，我没有把它归于我，这样我就永远知道我的优势在那里。 按照这样一个道理，我们把成功因素中不属于我们的那部分剔除，留下来的就是我们下一步依靠的东西。那么接下来第二步，我们要考虑的是： 目前影响我进一步发展提高的最大瓶颈是什么？ 造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身可控因素是什么？ 自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？ 刚才我们讲到了人的思维的一个误区，就是凡是一讲到成功，我们在潜意识里会把它归于我们自己身上，一说到失败、问题、责任，我们会把他们归到他人的身上。这个思维方式，是限制我们发展的一个重要因素。 我曾去一家公司做咨询，这家公司的销售业绩连续两年下滑，于是我们去给公司做诊断，谈了两三天后，我发现在这家公司里存在一种思维定式，如果这种思维定式去除不了的话，什么人力资源方案也会大打折扣。因此，我征得老总的同意后，主持了各地销售经理的讨论会，那天一共到场了37个人，在会上，我说：“连续两年来，我们的销业绩连续下降，请你说出你那个地区销售业绩下降的两个因素。”他们每说出一个，我就写在黑板上，很快，黑板上写得满满的，写完后，我问：“各位，你们看看这一黑板的因素，你们有什么感想？”当时，在场的大多数人的面部表情都是麻木的，只有两个人的脸上有我期望的表情。我请他们回答，他们说：“我们发现，每一个人说的因素都离自己远远的。”我又随意找了一个人请他解释一下他的答案。他说：“我所负责的地区有五个大医院，这里面每一个医院的负责采购的人，都被我摆平了，只要我的货来了，他们优先买我的货，但是后来，当地的卫生局大宗物资搞政府采购，我的业绩就下降了，后来，其中的三个医院搞了竞争上岗，我摆平的哥们都下岗了，雪上加霜，我的业绩就一直下滑。”从客观上讲，这是导致他这个城市业绩下滑的主要因素，我说：“没错，这是你业绩下滑的因素，但是两年后的今天，我问你的时候，你脑子里首先出现的还是这两个因素，表明你潜意识里，你一直受这两个因素的困扰。” 这就好比，冬天里穿皮衣，会很舒服，漂亮，但是如果你一直穿到五月份，就会不舒服了，埋怨老天爷怎么越来越热了，如果到七月份还穿，就会出问题了。这时，埋怨老天爷，还有用吗？其实，就正是我们每一个人经常犯的一个毛病，在客观环境出现了非常大的变化时，由于我们习惯已有的模式，就会固守成规，怨天尤人。实际上，我们与其埋怨环境，不如赶快把精力放到如何适应环境上去。比如你可以找个冷库或是脱掉皮衣，找冷库和脱皮衣比起天气变化来说，是自身可控的，正是可以把握住自身可控因素的人，才能迅速成功。所以我们要拿出百分之二十的精力去关注环境的变化，拿出百分之八十的精力去关注在环境变化后，我们该怎么办。 那么自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？客观因素和主观因素比起来，重要的区别就是，客观因素的改变，需要一段时间。那么我们能不能主观上把现有的素质调整一下，做一个整合呢？比如现在有一个杯子，杯子里有一半的水，请你描述一下，那么会有两个主要的答案，一些人认为是半满的，另一些认为是半空的。客观上看没什么区别，但是回答这两个答案的人思维模式和行动方式上存在很多的区别。回答半满的人，看到的是已有的资源，看到的是我有什么，我会什么，那么他下面的思路是如何用好它，因此他的行动多半是比较现实的，这是现实主义者；回答半空的人，看到的是我没有什么，我不会什么，因此他的行动会是占有，这种行为往往引向的是一条非常辛苦但是永远没有收获的道路。 比如很多领导属于半空型的，总是叫喊着缺少人才，但是现有的人才却总是埋怨没有人重用他们。这些领导或是老总把精力放在了到处寻找人才上去，把人才高价挖来后，就扔到杯子里，他的眼光又变成半空型了，又到处寻找人才了。由于是半空的理念，现有机构里的人员得不到利用。比如说在政府机关里，都是最优秀的一批人员进入政府，据我所知有一个政府某部招人的时候，录取的比例是70：1，而且报名是有种种条件限制的，所以，只要是报名的，就有两把刷子。但是一旦以这么高的比例录取进去后，面对却是一张报纸一杯茶。现在我们的政府机构改革关注的是机构如何合并、人员如何削

清华大学人力资源管理－生涯规划讲义.doc