如何成为阀门行业龙头企业？ 2009年，金融危机是一个无法绕过的话题。这场世界性灾难对国内企业提出了一系列挑战：如何和员工抱团取暖、如何开源节流、如何在危机中展现卓越领导力……　　然而，“冬天”来了，“春天”就已经不远了。2010年中国经济将进入新周期，并迎来新一轮快速增长。前方已经初现曙光，中国企业也正在为即将到来的增长做好准备：它们在困顿中仍不忘创新，坚定地履行社会责任，从中国制造向中国智造顽强迈进。11月16日，“中阀科技”正式开始面向全球公开发行股票（股票代码为CVVT），标志着“中阀科”成功上市美国纳斯达克。这一天，作为中国阀门企业，都会为此而感到荣耀，中国的阀门发展与国际差距较大，尤其在高精端的核电、石油石化、天然气等领域的阀门配件技术，多数由国外掌控，国内企业产品采购屈指可数。“中阀科技”成功上市，明证了我国阀门企业的实力，同时证明了我国阀门技术的发展前景，全球看好。上市成功，不仅带来了大批的融资资金，更增加了中国阀门产品的“中国创造”的国际竞争力，增加了中国阀门企业的谈判筹码。 　　在这浸透着希冀与汗水的一年，做好防御—谨慎地审视自身，重视修炼内功，又不忘进取—审视企业的发展蓝图，在空白区域谨慎落笔。值得好好学习。NO.1重塑员工活力 　　最佳雇主把经济危机视为一个机遇，他们从长远着手，把员工的培训发展视为可追加的投资，而不是削减的成本。经济危机期间，各种裁员减薪的消息会对员工产生广泛的影响。却利用这一危机强化公司对员工的长期承诺，投资于人才发展，加强学习和培训的力度；注重员工心理，加强领导与员工的沟通。 在经济适度回暖时候，他们的业绩率先实现了增长。  NO.2中国式激励　　对管理层乃至员工实行股权激励自广东明珠集团股份有限公司2001年1月18日到今年的中阀科技上市，国内已经有阀企业四家上市公司。股权激励是中长期激励的一种，核心人才是其关注对象。我们常常看到少数人的造富效应很吸引人，但实际上，绑定企业长远发展，使核心人才与企业共富共赢才是这一激励手段的正确面貌与目的。 股权激励　　　　“每次不能给太多，不然会‘吃撑’。‘吃撑’就会有两种后果，要么怕了，吓跑了，要么把胃口撑大，导致今后给再多都无法满足。”从机制上说，要坚持“持续激励”的原则，即方案组织和激励幅度都要持续适当，用不同激励模式和手段滚动激励下去。　　　　一个好的激励机制一定要有“共富”、“共赢”的意识。在大多数企业很少有人愿意从头去好好思考这个问题，当企业缺少这种思考时，无论企业家本身、激励对象还是外部人员，就只能看到企业的造富效应，而非“共富共赢”。因为员工会说，这是我自己的企业，钱是给我们自己赚的，他们会很骄傲地说“我们是有股票的”。也许这些股票的价值只有几千元，每年分红不过尔尔，但对于股权激励来说，其目的是刺激一个人与企业一起长久发展下去，并从长期发展中获得相应的收益—其中有经济上的报酬，但更多的是人精神上的满足。 “做大事的人要有大胸怀，企业家要舍得股权这样的资源。真正放开胸怀的大舍才会有大得。进行利润分享时，企业家的态度是‘我的成功永远有你的一份’，而长期捆绑则意味着‘我愿意放弃一部分控制权，与你共享股东身份’，有了这样的对话平台，企业家与事业伙伴之间也就不再是纯粹的雇佣与被雇佣的关系了”。NO.3自主创新 　　以创新来构建核心竞争力的发现，自主创新不再只是封闭的自我创新，而是全球背景下开放的合作的创新。研究客户需求，将客户需求转化客户需要的产品和服务；企业的创新由技术创新走向全面创新；建立人人参与的创新文化。　　坚持客户导向　　了解到客户需求后，根据自身的研发、生产制造能力、工艺流程等综合考量，确定进行批量生产，最终在销售端和客户沟通，让新产品的价值为客户认可。　　坚持全面创新激励人人参与　　中国企业走出国门，开辟发达国家市场，就一定要提供创新的产品和服务，满足他们的潜在需求。要善于利用内外部资源进行创新，以应对不断加剧的市场竞争。NO.4差异化战略 　　实施差异化战略，企业要对自身在竞争环境中进行定位，包括产品定位或营销定位，还有企业的生产、和服务等所有方面，同时，企业需要根据竞争环境的变化不断适当调整。差异化战略主要是就业务层面而言的竞争战略，而非公司层面的战略。在不同时期针对不同环境，灵活地转变竞争战略，从而保持自己产品竞争优势。更重要的是，在一系列的变迁中，成功地完成了从差异化战略向成本领先战略的过渡。任何时候，同行业中的不同企业在竞争中应通过选择不同的战略而获胜。做产品模仿者和战略模仿者是不会带来成功的。NO.5创建学习型组织 　　在2009年创建学习型组织的热潮中，开始真正沉淀下来，更注重学以致用，而不是将其作为装点门面的表面功夫。 2009年，由于经济危机的影响，很多企业自身的问题暴露出来，它们开始谨慎地审视自身，通过创建学习型组织来修炼内功，抵御寒冬。学习型组织中的“学习”，就其本质意义上来看是一个组织对正在变化的内外部环境的适应，以驾驭变革，实现目标。在金融危机期间，由于形势的剧烈动荡，学习便显得尤为重要。这要求企业一方面构建完善的培训体系，另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习。在，无论你是高管还是普通员工，随时都要做好参加学习和考试的准备，考试不过关还会受到重罚。 当然，在全球经济衰退的阴霾下，企业要力保每一分钱都能发挥最大效益，在员工的学习和培训方面，更应如此。很多企业已经开始砍除那些非关核心技能、属于福利性质的训练课程，将学习培训的投资重心，放在表现优异的核心员工与专业技术人才身上，以求产生最佳的投资报酬率。NO.6从中国制造到中国智造 　　从制造到智造，不论是那些以制造起家的企业，还是那些从来没有做过自身产品的传统意义上的生产制造企业，他们都努力将设计精神融入工业制造，创造制造以及制造环节之外的价值增值。超越产品创新的层面，在成本上力求优化和节约。　　在总结每家企业的成功之道时，我们所赋予的关键词“创新”出现在企业身上，、、、、，创新的来源是“研发”，尽管这些企业中的绝大多数曾经以制造起家，回顾报道时我们却发现“制造”这个词汇以及它的近义词“生产”在企业核心价值创造中淡化，只出现过两次，它们本身体现的与其说是制造，不如说是制造环节的价值增值。 这样一个简单的统计呈现出从制造到智造的路径何以走出，凭借的是创新。　　超越产品创新　　以自主研发为主，采取技术引进、人才引进、国际合作、产学研相结合的模式。品牌这个词在我们采访中从未高频出现，或许值得欣慰。毕竟，这些中国制造的优秀者还在向智造和创造前行，等到有一天从中国制造到中国品牌上榜年度管理实践之时，大家再大谈品牌尚不为迟。依靠过硬的质量和优秀的服务  NO.7开拓新兴市场　　过去几年，国内企业征战全球，其中大部分产品被输入欧美、日本等传统市场。在当前欧美经济萧条，消费需求减少的情况下，很多企业开始转变思维，向新兴市场寻找过冬的棉袄。 注重前期调研，把准新兴市场的脉搏；了解消费者需求，生产适销对路的产品；制定切实可行的策略。  在本轮危机中,新兴市场经济体的境况要大大好于大多数发达国家，来自新兴市场国家的企业已成为世界经济舞台上一支重要力量。　　前期的调研　　每年都会组成考察团，由亲自带队，到新兴市场的一线去收集第一手信息。考察团的大部分精力，都用来了解当地的渠道分布。因为这比了解当地的风土人情更重要。只有摸清了渠道，才能打通市场的任督二脉，在当地搭建

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