如何提高企业绩效管理     如何提高绩效是一个企业面临的难题，破解难题需要从绩效考核走向绩效管理。必须明确绩效考核与绩效管理在概念上的区别。绩效考核又称为绩效考评，是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现，通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动，目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效，而绩效管理的目的则是上级通过对员工产生绩效的全过程进行管理，来帮助员工不断提高工作能力和改善工作业绩，从而实现公司整体业绩的提升。从目的方面来讲，二者有着根本的区别。而二者的联系主要体现在，绩效考核是绩效管理过程中一个必不可少的重要环节。想把绩效考核做出成效是很不容易的事情。      绩效考核的积极意义在于，一是可以通过考核指标的设定为员工指明工作的方向，用目标来引导员工日常工作行为，并激发员工潜力；二是员工目标完成情况的统计分析和评估，及时给予员工反馈和评价，是肯定和奖励，还是否定和惩罚；三是绩效考核成绩为员工的绩效工资、各种奖金的确定，职位的升级和调动，以及员工培训都提供了最基本的依据。如果连明确的考核指标都没有，而所谓“优秀”和“良好”的考核结论，又如何让员工本人信服？必须能做到在考核时可以验证且有理有据。总之，无论通过哪种方式都要进行绩效信息的记录，如果没有就无法在考核时对员工绩效做出客观而有说服力的评价。让员工首先进行自我绩效评估，然后主管再把最终结果反馈给员工本人。目标管理的精神是“自我管理”，其目的就在于通过成绩反馈让员工本人主动或迫于压力，在以后工作中做出更符合公司要求的行为和业绩。做好以上几点应该就可以基本保证绩效考核工作的积极作用，但是绩效考核最大的缺陷就在于工作过程中上下级之间缺乏持续的沟通，因此,我们有必要在绩效考核的基础上更进一步，提升到绩效管理的高度，以取得更大的积极作用和公司业绩。      以沟通为核心，做好员工绩效管理工作有三个必要条件：一是设立考核指标和目标值阶段的上下沟通。对部门目标完成能形成有力支持的个人考核指标，然后再依据以前的历史数据提出具有挑战性的目标值，不同的目标值应该有不同的奖励标准。二是员工工作过程中的上下沟通。一方面下属要主动向主管报告工作进度和自己无法解决的问题，另一方面主管要针对能力不足的员工加强具体指导和培训，双方共同努力以保证工作的正常进行。在本阶段主管可依据工作能力、工作态度构成的四象矩阵，对下属进行分类管理，采取不同的管理方式和应对措施。三是绩效考核阶段的上下沟通。首先要整理并分析员工绩效记录，了解员工各项指标完成情况；然后预约与员工进行绩效面谈的日期；最后坚持以事实为原则，肯定成绩和出色表现，表明提供支持和帮助，主管以伙伴关系角色提出的要求更容易被员工所接受。      为营造大干快干的良好气势，就要推行差异化的管理，一是要认真分析找差异，不断打造新平台；二是量化考核拉差异，造就工作动力之源。势能产生动能，动能形成动力。拉差异就是造势差，是一个由压力变动力的过程，而拉开差异最有效的形式是量化考核。具体讲，一是提高认识找差异，思想决定行为，企业发展差异根本在于员工观念和认识的差异；二是预算管理找差异，凡事预则立，不预则废。预算管理就是决策目标的具体化。通过预算与实际差异，进行对比分析，及时给予纠正改进，发挥有效的控制作用；三是安全管理找差异，安全事故发生是由于人、机、物有差异，即不适应造成的。要把解决人的不安全行为、机的不安全状态和环境的不安全因素结合起来，积极营造人、机、物和谐的安全生产环境，达到强根固本的目的。人是安全生产的主体，要大力营造“关注健康、关爱生命”的氛围，针对“不安心上班的郎当人、业务不熟的糊涂人”等安全薄弱人物，分别采取不同的教育激励方式，积极探讨安全处罚的多样化。追兵就是标兵，对手就是老师，幸福就是遭罪。      绩效管理与绩效考核是有区别的，绩效管理是一个完整的管理过程，有四个阶段，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈，要贯彻沟通、指导、激励等措施，使管理更加有效。绩效考核侧重于信息沟通对绩效的提高，事前要沟通承诺，事中要沟通指导，事后要沟通改进和反馈。绩效考核管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，对业绩的考核要制定出具体的考核项目和指标。 

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