?此资料整理自：余世维网站  ( ysw.bxsoo.com ) 如何提升企业经理人执行力现场笔记 金华（2007年-7月-18日） 一、执行力的定义：执行是一种工作态度 二、执行力的衡量标准：按质按量按时完成自己的工作任务 如图，从第一个偏差开始检查，问题出在什么地方 1、一个公司的员工如果出现问题，先要从总经理开始检讨 2、偏差越早，造成结果的差距也就越大 3、案例：中国的光绪皇帝VS日本明治 看一个公司是否强大，要看他周围的团队构成是否强大 好的执行力必须要有好的管理团队 领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力 中日近代战争胜负的关键是人而不是武器 三、各企业家对执行力的定义 1、柳传志：选拔积极的人员在合适的岗位上     企业中真正的人才只占总数的10%，留住这10%的关键人才是企业家核心任务之一。 2、杰克·平尔奇：痛恨官僚主义；GE拒绝把钱花行政体系上。 ★反思：当企业要去出一笔费用时，要问问自己，这笔钱是为客户而花的吗？ 3、迈克·戴尔：由上到下，贯穿于每个环节，一细不苟。 四、企业核心竞争力就在于执行力 1、核心竞争力定义    顾客的观点：产品没有替代品                          竞争者的观点：企业具备的能力无法模仿。  2、怪圈现象：高层        中层        员工 相互推拖 案例：必胜案全国统一送餐热线：4008-123-123（容易记忆） 30分钟内必须送到客户那里，超出1分钟免费 五、从韩国之星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。 1、国人对执行力的态度：对执和行偏差没有感觉，也不觉得重要。 中国人常用的三个口头语：差不多，还可以，过得去 美国人（1917年）观点：差不多就是错 2、个性上，不追求完美 案例：湖南经济台限量版《楚辞》屈原的《离骚》写的文字竟是简体字，而非篆书。 3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 ①做人，做主管都是一样，如果自己没做到，就不要去指责别人，因为没有资格。 ②主管和总经理应该在企业中实行走动式管理，营造紧张感。 ③主管在企业中不能表现出很休闲的样子，更不能表现出无所谓的态度，因为这种情景会让员工受到感染。 案例：雷诺派总裁到日本尼桑改造企业，消灭在在中高层打高尔夫现象事件。经典语句“公司都不赚钱，我没有心思去打高尔夫” 4、对“要求的标准”不够坚持 案例：麦当劳每隔3分钟扫一次地 六、如何检查部属的执行力 1、谁是总指挥？他是否被授权调度一切 A、完成一项任务的条件：能力与调动资源的权利 B、案例：美国费兰克斯打阿富汗，总统对他的要求二个字“打赢”，他对总统的要求“充分授权”。 说明有目标更需要有方法 2、事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事。 案例：毛泽东“为人民服务” 3、是否从紧盯过程且随时调整。 随时紧盯 上司                 下属 随时回报 4、是否已经完成自动回报的习惯 说明情况                  要求条件 汇报：甲           乙      回报：甲           乙                                     报告结果     回报的目的：让上司放心，来得急纠编。 案例：客户打电话我公司找业务经理，经理不在，正确的操作方法如下： 写留言条给业务经理，放在他办公桌上→业务经理下班前还未回来，打电话回报客户→找到业务经理告知这个事情→打电话确认业务经理是否打电话给对方 5、是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？ ①随时随地总结 ②案例：会议上常出现的情况，好消息先讲，坏消息后讲；好消息占9/10，坏消息占1/10 正确做法：坏消息先讲，下属先说，主管后说，不要粉饰太平。 6、是否撤换错误的人选 外企与中企区别    外企对标准特别坚持                   外企对员工降级不会不对意思                （肯德鸡、麦当劳一年内基本换一次一线人员） 七、执行力的三个核心：人员、战略、运营 1、战略正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都能到位--华润集团总裁：宁高宁 革命不是请客吃饭 再也没有比仔细观察竞争对手更能学到东西了 案例：在新加坡，随地吐痰，罚跪在地上擦干净 2、战略是可以复制的，差别在于能否执行和贯彻--上海申沃执行副总：干频 案例：韩国三星，发誓完成目标 案例：沃尔玛VS联华 ，联华进货到仓库需要长久等待，沃尔玛无需等待（限定在20分钟之内到，不到的排最后面，甚至退单） 公司出现问题在桌面上的解决，不要在背后说三道四 公司最为重要的是中层：高层(决策)( 中层(承上启下) (高层(执行) 3、从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序 人员=用正确的人 战略=做正确的事 运营=把事做正确 战略正确与运营正确只能由人员来保证 战略一旦失误，运营越积极，企业陷入泥沼越深（思想错了，什么都错了） 案例：中国内地重复建设之风日盛（飞机场、房产、磁悬浮等），导致资源耗尽 中国近期战略应集中在两方面：科技和教育 案例：手机中的芯片和主板是核心，而这些技术统统掌握在别人手中，中国是世界工厂这个说法是错误的，正确的说法是中国是个世界加工厂。 电子公司的核心是技术，没有自主研发产品的能力就无法生存----尹神龙 管理创新的最大障碍是自以为是，即自己一成不变----尹神龙 八、企业用人的逻辑 1、公司老总应该时常思考的问题：公司里那些员工是用错的 2、《致加西亚的信》的启示：别问加西亚是谁，只管把信送给他 企业中存在的问题：问得太多，做得太少 建议：记录员工借口，每月检查沟通一次，2-3个月下来便可消除公司中的借口和理由 3、用人标准：专业能力+专业素养（是一种竞争力） 4、案例：知名公司招聘测试，西门子在进招聘门口横着一把拖把，就这一关就淘汰50%的面试人员；丰田公司招聘测试时，要求应聘者走过一个很长的走廊，走廊中有10个水龙头，其中一个是开的，而且去关的话也是关不紧的，经过特殊处理过的，就这一关就淘汰70%的面试人员 5、国内企业家在“人员流程”上的缺失 不具备挑选人才的能力 标准：用性格和能力互补的人才，对公司有用的人才 制度：先法制后人本（法家(儒家(墨家(老子和庄子） 缺乏对人才的信任 用人要疑，直到完全信任 社会化的信任是一种成本 案例：月台凭票买站台票；酒店退房检查；意大利公交车不检票 不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉） 人的价值需要量化，设立点数考核制度（学历；工作经验；在本公司工作年数；岗位执照；工作效果和效率） 九、分析执行力不佳的8个原因 1、管理者没常抓不心懈——虎头蛇尾。 2、管理出台管理制度时不严谨——朝令夕改。 在公司中实施三个月分红一次，可以实现很好的激励效果 管理者必须说话算数，承诺必须兑现，有利于树立威信 公布政策前必须慎重考虑，不要草率 案例：安利承诺，产品用一半不满意，可退货 3、制度本身不合理——缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐——囿于条

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