文章来源：启航人才信息港 www.913hr.com 测试你是否有创新意识？生活中有些人的惰性比较强，而有的人则喜欢求新求变，喜欢不断地去尝试，喜欢创造：看看你的创新意识如何吧！1、印在纸上的主意、想法，其价值还不如印它们的纸张。A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意2、世界上有两种人，一种人追求拥护真理，另一种人排斥真理。A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意3、大多数人并不知道什么才是对他有益的。A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意4、人生中的大事就是去做自己认为重要的事。A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意5、在这个复杂的世界里，要了解事情的演变情形，唯一的途径就是我们信任的领导人或专家。A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意6、在当代论点不同的所有哲学家当中，有可能只有一二位才是正确的。A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意7、大多数人根本不会替别人稍微设身处地的想一想。A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意8、最好听取自己所尊敬的人的意见，再做判断和决定。A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意9、为有投身追求一个理想，才能使生命变得有意义。A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意10、当有人顽固不肯认错时，我就会很急躁。A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意计分方法：A是1分? ? B是2分? ? ? C是3分? ? ? D是4分E是5分? ? ? F是6分说明：得分在0-18分：创新意识很低? ? ? 得分在19-40分：创新意识中等? ? ? 得分在41-60分：创新意识较高如何做好一场行为性面试？准确判断应聘者的胜任特质不是一件容易的事。面试中有一种通行的考察应聘者胜任特质的方法，叫行为性面试法.这种方法的理论假设是，过去的行为是未来行为的最佳预测。 　　 案例 　 Standsrd公司是中国发展最快的中高层人才寻访、猎头和顾问公司，其业务是为信息科技，消费品，医疗健康，金融银行和能源制造业推荐从公司总经理至一线人员各层面的人才。为能够使自己公司所推荐的人才获得客户的认可，该公司在面试上下大功夫，充分挖掘应聘者胜任特质信息。目前，Standard公司的人才顾问就统一采取这种基于考察应聘者核心胜任特质的面试技术。这种面试技术正在迅速地取代传统面试，为许多用人公司所乐于采用。 　　 如何使这种画试技术能够有效、可靠、公平地考察应聘者，避免面试官的主观偏见，获得对应聘者的客观、准确的评价呢？需要从以下三个方面来考虑： 　　 面试前：科学设计面试问题 　　 科学地没计画试问题对整个面试的成功有很大的作用，可以增加画试官提问的针对性，避免问一些与目标职位胜任特质无关的问题，提高面试的效率和效果。最重要的——点足要没计行为性问题，即所设计的问题都是关于应聘者的行为特征。这就必须对目标岗位进行深入的分析，找出该岗位的核心胜任特质。 案例 　　 对于一个高级客户服务代表，该职位的关键职责描述如下： 　　 1．根据生产工艺及生产能力检查客户的产品需求，必要时提供有关成本的其他建议； 　　 2．指导客户服务代表带领新员工工作、成长和发展； 　　 3．跟踪重要客户及处理较复杂的订单。 　　 第一项职责要求具有敏锐的观察客户需求的能力以及良好的人际沟通能力和技巧。我们可以设计下列问题： 　　 请单一个例子说明你是怎样识别客户的产品需求的？ 　　 当客户的产品需求与公司的生产工艺或能力出现矛盾时，你是怎样处理的？请举例说明。 　 请你讲述一次你向公司提供控制成本建议的经历。 　　 第二项职责要求具有指导下属的意识及能力；人际关系沟通能力。我们可以设计以下问题： 　　 你是否经常指导下属的工作？请举例谈谈你是如何指导他们的？ 　　 当下属不能按照你的要求完成工作任务时，你如何处理？ 　　 请你举例谈谈你是如何带领新员工走向成熟的？ 　　 职责三涉及到任职者的系统分析以及人际技巧和影响力，我们可以设计这样一些问题： 　　 你能否给我们讲一次你跟他人的观点发生激烈冲突的经历，你是怎样解决的，结果怎样？ 　　 在工作中，你是如何识别你的重要客户的？你又是如何保持这些客户的？ 　　 请你讲述一次你全过程参与的与客户签约的经历。 　　 在准备面试问题时，应该注意三点：第一，首先要对目标岗位进行深入的分析，找出该岗位的核心胜任特质；第二，提问要紧紧围绕核心胜任特质；第三，这种提问关键是让应聘者讲述行为性事例。 　　 面试时：把握面谈的技巧 　　 懂得行为性面试中的一些面谈技巧，并正确地运用这些技巧对发挥行为性面试的功效，充分挖掘有关于应聘者的胜任特质的信息具有极其重要的作用。 　　 注意事例的行为性 　　 应聘者所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。非行为事例主要有以下三种类型：(1)含糊事例。如“我时常花时间了解客户需求，而且客户也很满意”。这里“时常”的表述很含糊，对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述。(2)主观事例。如“我认为作为一个领导，关键是关心下属”。“认为”是一种主观的看法，并不能说明应聘者曾经有过该行为，也就不能推测应聘者是否有这方面的能力。(3)道理事例。如“要开发一个新的市场，首先我会做市场调查……，然后我会发布广告……”。“会”是用得最多的词，它说明应聘者的论述是基于某种理论或假设。但我们关心的不是应聘者是否知道这些理论，而是应聘者是否具有这方面的能力。 　　 对于面试中出现的这些非行为事例，面试官应该具有敏锐的眼光，能够将其识别出来，并且，还应有相应的方法将应聘者的讲述引回到行为性事例中来。比如，当应聘者讲述的是以上几种事例时，面试官可以采取类似的提问：“你能不能讲一下你拜访客户的具体时间安排？”“你能不能具体地讲一讲你与下属是如何相处的?”“你以前有没有独立开发过一个新市场?” 　　 注意行为事例的完整性 　　 虽然应聘者所讲述的事例是行为性事例，但是应聘者所讲述的这些行为事例可能是不完整的。所谓完整的行为事例要包含4个要素，即情境(Situation)、任务(Task)、行动 (Action)、结果(Resuh)，即“STAR”。情境，是事例发生的背景、环境；任务，是在一定情境下所要达到的目标；行动，是为达到该目标所采取的具体行动；结果，包括积极的和消极的结果。具备了4个要素的就是一个完整的行为事例，它可以使我们全面了解该应聘者的知识、经验、技能以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的各方面。 　　 案例 　　 这是一位应聘者在面试中的描述：“上次与客户签约时，我是谈判代表之一。刚开始气氛很紧张，双方都不愿意让步。但最后我们还是成功地谈了下来，对方答应了我们的大部分条件。”这个事例是行为事例，但该行为事例是不完整的。该事例有完整的S(刚开始气氛很紧张，双方都不愿意让步)和T (与客户签约)。但是该事例中没有A，即“我们做了什么获得了成功，特别是应聘者做了些什么”这部分内容。而且，事

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