中国的家族企业为何只是“人才流动站”？     近几年的人才招聘会一年比一年热闹，猎头公司出现在中国没几年，但生意一天比一天忙。大家注意到招聘会上除了外资企业、国营企事业单位之外，更多的是民营企业。一些知名的民营企业在差不多大型的招聘会、人才交流会上几乎是场场都到，高校校园里有他们的招聘海报，高级职业经理人的专场招聘会上有他们的洽谈室，猎头公司业务单上也有了这些企业的业务要求。     苏南一家知名的家族企业老板深有感触地说：“我们迫切需要人才，但招到的好人才少，真正留下来的更少。近几年，我们每年都招七八十个大学生，但两年走一半，招来的高级管理人才、技术人才更是如此，企业都成了‘人才流动站’，成了竞争对手的培训基地，不知何日企业才能成为‘人才工作站’。”     一、家族企业要从优秀到卓越，就必须招聘并留住好的员工。     二十多年的改革开放，使我国的经济，特别是私营经济取得了很大的发展，一大批的家族企业也纷纷浮出水面，许多家族企业成功上市后，财富集聚的速度更为惊人。据统计，到1999年底，我国私营企业总数已达145万户，在私营企业发展最快的浙江省和乡镇企业起步最早的江苏省，私营企业的总数分别占全省企业总数的80%和20%⑴。据研究：今日中国的私营企业，普遍采用家庭家族所有的形式，在企业内部的管理上广泛存在着家族制管理。不仅私营企业普遍存在家族制管理，而且其他类型的企业，如乡镇企业、集体企业、合伙企业、股份合作制企业、民营承包企业等也大量采取家族制或泛家族制管理模式。     随着时代的发展，外部环境的变化，市场风险增大，竞争激烈，家族企业老板的个人经验逐渐开始失效；随着企业的壮大，管理变得力不从心。推行规范化管理，进行科学决策，必须引进和使用职业经理人；要开发新产品、应用高新技术，需要尖端技术人才；企业融资，需要高级财务人员、经济师；加入WTO后，需要开拓国际市场和参与国际竞争的营销人才。而要实现这一切，单纯从家族内部选拔和任用人才，已经远远不能满足企业发展的需要。     随着时间的推移，家族企业都开始面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题，家族企业如何做到持续发展，保持基业常青，又如何突破自我，充分利用自身优势，迎接竞争与挑战，实现从优秀到卓越的跨越。     美国的吉姆·柯林斯在他所著的《从优秀到卓越》一书中写道：“那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是竞争，也不是产品。有一件事比其它任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。”     二、中国传统的家族企业为何只是“人才流动站”？     1、 家族企业传统的亲情文化、家文化排斥人才的加盟     我国百万民营企业大多数实行的是“家族制”模式的管理。家族制企业的经营管理运作体系一般是通过血缘纽带维系，内部管理具有浓厚的家族式色彩，也就是以老板为核心、太太管财务、兄弟（子女）做副总、家族直系亲属担任生产、采购、销售等关键环节的主要职位，这样就形成了企业姻亲模式，老板成了企业绝对的“大家长”。我们承认，在我国特定的历史背景下和民营企业发展的创业初始阶段，姻亲模式有它的成功之处，与此同时，当初家庭作坊式的企业，客观上也不可能吸引社会上的经营和管理人才，姻亲模式是其必然也是最佳的选择。     基于家族关系建立起来的内部信任，自然对没有类似关系的员工产生不信任感。一些家族企业裙带关系严重，企业的老板任人唯亲。在这里，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则，外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以得到家族的真正认同；外人不管表现得如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。家族内外有别的伦理关系甚至造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗，而出现效率低下的状况。 一些明智的老板意识到管理人才的重要，但难以突破传统的家族“亲情”的意识。家族以外的管理人员、技术人员在家族企业中往往遭到排斥，不受重用，甚至被歧视。     另外， 长期的家长制管理，使得家族企业的老板变得自负，特别是当前一些成功的老板，总觉得自己是最能干的，把过去的辉煌当成今后成功的资本。企业老板倾向独裁、专制作风严重，实行家长式的管理，不能放权，一人独大，唯诺是从的人得到重用，“一切听老板的”，而有独立见解富于创新意识的人才被视为是“不听话”， 压抑了人才的活力。这种情况，一方面，使企业老板的决策难保科学合理；另一方面，也使一些优秀人才，特别是中层管理人员感到没有适合自己发展的空间，难以适应“一言堂”气氛，只有一走了之，使人才的流失率居高不下。 正是亲情文化、家文化，排斥了社会上更优秀的人才的加盟。 ??? 2、 传统的家族企业的经营理念和价值观难以留住人才 ??? 传统的家族企业的经营理念是追逐利润，满足所有者的物欲追求是他们的主要目标。以物质利益为导向，以金钱来评价个人成功、个人价值和个人地位，是他们的价值观和行为准则。企业老板的管理思想停留在麦戈雷格所否定“经济人”的人性假设的水平，管理制度基本上是沿袭典型的“泰罗制”，目的是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。这些制度明确表明企业与员工的关系只不过是雇佣与被雇佣关系，干好了给你钱，干不好扣你钱，或者叫你“开路”，劳动合同只体现业主的单方利益，员工只是被动地完成任务，很少能发挥主动性和创造性。在这种企业里老板或管理者可以随意解聘员工，员工朝不保夕，人人自危，很难有长期工作的思想准备。 ??? 3、激励机制单一，不能满足人才的需要 ??? 员工对职业追求的因素有两大类，一类是经济因素，如经济报酬、就业保障等。 ??? 另一类则是精神因素，希望受到上司的重用和赏识，受到他人的认可和尊重，有融洽的人际关系氛围，希望从事自己感兴趣的工作，发挥自身的特长、展示自己的才华，希望能得到继续学习深造的机会，有较大的就业和发展机会等等，事实上，不同文化程度的员工都同样存在程度不同、强度不同的精神需要。 ??? 目前，传统的家族企业并不全面了解人才就业的动机与需求，尚未深刻认识激励因素的多样性，只采用简单的经济报酬的手段，外来人才只能享有劳动收入，即工资，不能参与增量分配，个人收入没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献。在经济报酬之外，企业老板很少甚至不考虑满足外来人才的精神需要，使他们缺乏“成就感”， 很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感。 ??? 另外，家族化管理的企业，由于其内部特殊的人际关系格局，使得圈内人与圈外人划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对企业缺少安全感、归属感，因此对较高层次尊重的需要、自我实现的需要也难以在工作中得到满足。外来人才在这样的文化环境下，自然不会考虑企业的未来与发展，最终离开是他们的最终选择。 ??? 4、考评机制有问题，人才来了也会走 ??? 员工的待遇奖惩离不开考评，员工的选拔和淘汰更要以考评结果作为依据，然而传统的家族企业的考评机制存在问题：考评制度不明确，不客观，企业老板往往凭个人印象评估员工，考评工作不公正，“内外有别”。家族成员得到更多的信任，“自家人”较少受到规范化管理和制度的约束。企业老板对自己重用的家族成员，尤其是对子女的弱点视而不见。非家族人员在一位能力平庸的人手下工作时，常常处于不情愿的境地，情绪压抑，工作没有积极性。

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