中型企业如何才能招到IT天才     企业在如今的劳动力市场上要取得成功，取决于独创性、灵活性和主动性。由于大型企业能在世界范围内赢得许多人注意，中型企业常常在紧张的劳动力市场上感受到更大的压力。此外，这类企业一般地没有足够的资力去制定全国范围内的劳动力计划。难道中型企业真的就无法在合格的IT专业人员方面进行竞争吗？回答绝对是否定的，但先决条件是他们要下决心参与竞争，像运动员只有让自己处于最佳状态才能去一比高下，中型企业只有投入时间和精力让自己处于最佳状态才有可能去竞争。     中型企业的魅力何在呢？首先，在中型企业中，IT工作所承担的角色比在大型企业中按职能划分的IS部门工作的角色要宽阔得多，也更能深入企业的业务。其次，中型企业的IS部门比较年轻，正在发展阶段，不受继承下来的系统束缚，可以集中精力发展。第三，中型企业人际关系比较融洽，相互合作也较多。最后，由于在中型企业中IT专业人员的工作面比较宽，他们对公司、对系统和IT服务方面的了解和知识也就多得多，而这对于招聘和留住熟练的IT专业人员是至关重要的。     当然，中型企业也有弱点。首先，有些企业对热点技术无法提供"水涨船高"式的薪酬。其次，中型企业的技术协调能力常常较差，随机性较大，使工作效率不高，显得缺乏组织。最后，中型企业在成本核算上比较保守、刻板，导致招聘时丧失良机。     因此，许多中型企业感叹于他们雇用不到优秀IT专业人员。有人在研究以后却发现，这是他们咎由自取。换句话说，在竞争激烈的人才市场上，他们没有做什么事去吸引雇员。他们继续墨守成规，而不增加一点灵活性去吸引和留住天才。GARTNERGROUP公司为中型企业（当然也可以用于所有企业）列出了取得成功的10个关键因素以评估他们在竞争中所处的地位。这10个因素是：     1．有创造性的薪酬制度。指企业自觉地、迅速地调整基本工资、红利、加班费、带薪休假等。在美国的许多讨论会上，出席者都承认，他们愿意以高出工资20％的价码送走职工，是为了使企业有力量和能力引进新人才。      2．富于想像力的医疗福利制度。除了标准的保健医疗外，还应当提供牙科、眼科方面的相应特别计划。由于对IT劳动力的需求发生了很大变化，因此，承认和反映对劳动力的多样性和责任的福利制度比对劳动力一视同仁、只提供有限福利的制度要好得多。在招聘和留住人才方面取得成功的企业，在提供福利方面都是没有条条框框限制的。     3．职业上的挑战性和提高。IT从业人员一旦获得一个岗位，总希望充实自己，完善自己，不断进取和提高。某些中型IS部门编制比较紧凑，在这方面就有优势。新招聘的人员能很快地进入主流工作，并从事多方面的工作，不像在大公司中那样受到限制。例如，最近某大学一名教师病愈后重新求职，许多著名的咨询公司竞相要他，但他最后决定回到他过去曾经实习过的一个中型企业，因为他知道这比他去找到一个大的或不熟悉的公司会获得更大的尊重和自主权。事实上，如果中型IS部门不充分发挥其编制上的优势，在工作中调动全体人员的积极性，并使每个人各得其所，他们就不可能脱颖而出。另外还要注意，发展和进取不会魔术般地发生，这需要坚强有力的管理，细心地组织。将雇员安排工作后，让他们自主沉浮、自生自灭，这是危险的，这将使许多优秀人才因感到不受支持和缺乏同伴而离去。     4．明白无误地承诺培训。根据GARTNER GROUP公司客户网的统计，一般IS部门IT支出的2％～3％是用在学习上的。而发展较好的公司，这个比例达到7％～10％，有些公司，这个比例可能攀升至10％～15％！中型企业应注意在这方面的投入达到平均水平。当然，提供培训与提供足够的福利一样，都既不能保证招聘到优秀人才，也不能保证留住人才，然而，如果缺乏培训，将使企业缺乏吸引力。许多企业不但注意有关产品和技术方面的培训，还为管理和领导层提供学习的机会，这是很有远见的。     5．良好的企业形象。企业在增加自身活力，纠正自身弱点方面应有出色表现。所有的人当然都希望能在一个健全的、强有力的公司中工作，这样的公司有良好的职业道德和信誉，受顾客信任。因此，在企业和部门中都应该经常检查、评估自身形象。如果企业赢得有威信的奖项，应大力宣扬。但要记住不能吃老本：几年以前有人愿意到这个公司工作，并不意味着以后这个公司还是工作的好地方。 6．合理而完善的招聘过程。由于IT的广泛应用和劳动力市场的变化，要招聘到合格的IT专业人员必须事前有周密的思考。健全的招聘过程应是可重复的、可管理的、可预测的。     7．健全的管理。企业在招聘、留住人才和为未来重塑形象方面是否成功，在很大程度上取决于其内部管理的水平。某个发展中的公司建立了一所管理学院，所有新的或拟提升为经理的人员都要经过管理学院培训，否则就不能当经理。     8．令人鼓舞和具挑战性的技术。IT世界之所以令人感兴趣在于其技术不断更新，优秀人才一般喜欢挑战，让他们去掌握新出现的技术是能激发他们的兴趣的。在工资福利方面，公企一般不能与私企竞争，但在引进新的且有挑战性的技术方面还是可以一比高下的。企业应明确自己在应用和技术方面的目标，业务、信息和IT在企业中的地位。     生产拖拉机的厂家如果目标仅在于生产出世界上最好的拖拉机的话，那么它并不太需要最高级的IT专业人员，然而，如果它打算用电子商务、INTERNET、电子数据交换、先进的供应链管理技术去把整个生产过程推向前进的话，高级的IT专业人员就是必不可少的了。     9．建立广泛的招聘网。1998年1月，在加利福尼亚州的伯克莱举行的全美IT人才会议上，令人感兴趣的一个结论是：在满足最低需求的情况下，中型企业比大型企业更多地依靠4年制的大学毕业生。据估计，只有极少数中型企业具有足够资源能对4年制大学毕业生以外的IT专业人员的质量进行评测。然而，对IT专业人员的要求可能不必要地限制了招聘范围。但是，中型企业如果只招聘4年制毕业生，把范围限得过死，显然是不利的。     10．完善的技术管理。对IT劳动力进行成功管理需要采取更加有系统有条理的一套方法对IT人员进行评估。技术管理是成功地招聘人才、留住人才、对人才进行再教育和开发人力资源的关键。它为IT从业人员、IT经理、人力资源专职主管和业务行政主管提供必要的指南。从根本上讲，技术管理源于对业务发展远景的预见，由此提出能实现这一远景的技术预测，再提出所需的各种具体技术及其价值。     在所有企业中，使IT活动的各个环节都有足够数量的合格IT专业人员，是值得高级管理人员、业务经理、人力资源专职主管和IT经理们都关注和重视的一个问题。CIO和IT行政主管应该实事求是地对本企业在变化着的世界中面对竞争是否做好了充分准备进行评估。如果准备得好，他们就有很好的机会去吸引人才，留住人才；否则就难以吸引IT专业人员，还将迫使已工作了很长时间的IT专业人员就是否在这样的企业中继续供职作出困难的决定。   文章来源：人力资源管理 

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