7Ss要素 技能 价值观 战略 员工 结构 系统 风格 组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能 什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有 以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案 贯穿于每日行事的流程及程序 经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关） 组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性 组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的 B.核心框架（6）：客户经济价值（EVC）分析（一）          客户经济价值（EVC）是对某个给定产品的价值评定，这个产品是在特别的应用中提供给特定客户的。这种价值是通过产品的全部成本和利润与另一个“参照”产品的比较而计算出来的。EVC是生命周期成本减去初始成本和售后成本，加上增加价值。    优点：  同样的产品对于不同类型的客户和应用，EVC突出了价值上的区别。它能引导你洞察客户细分、定价策略、产品发展和销售效率。  应用：  尤其适用于当产品的购买价格仅代表的是生命周期成本的一部分时。虽然在消费品行业应用较为困难（在那里EVC的主要部分来自于无形资产），但它仍能增加你对消费者价值观的认识。 B.核心框架（6）：客户经济价值（EVC）分析（二）  提示：  开始：通过分析当前产品线的EVC来发现细分客户群中EVC的差别和战略地细分市场。 接着：通过发展产品线来满足细分客户的需求，从而寻求机遇来扩展EVC。 最后：利用增加的EVC应用在分段定价和指导销售努力的方向，从而在每一个细分领域与消费者沟通EVC信息。  告诫  “参照”产品的选择是非常重要的。可能有多种多样的产品以各种不同的方式来满足消费者的需求，所以对于“参照”产品可能有很广泛的选择范围。 客户经济价值(EVC) 生命周期成本 购买价格 初始成本 售后成本 (维修和营运) 300 1000 200 500 1000 EVC=600 100 300 1300 EVC=700 200 400 参照产品 新产品“X” 新产品“Y” 增加值＝300 在有些行业产品中或者被称为贡献赢余  ＋   ＋ ＝ 新产品“X” 新产品“Y” EVC 消费者剩余 供应商的利润 供应商的成本 600 200 150 700 225 200 400 475 250 275 假定的销售价格 ＝ ＋ ＋ 动态SCP模型 技术突破  政府政策/法规改变  国际上的影响  口味/生活方式的转变   需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性  供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商多样性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线的形状  进入/退出壁垒  产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失灵 纵向市场失灵 营销 定价行为 产品策略/广告 分销  研发  产能改变 扩张/收缩 进入/退出  纵向整合  内部效率 股东价值  当前的增长/新业务 行为改变 C 绩效改变 P 结构改变 S 反馈 行业 制造商 行业 外部影响 B.核心框架（7）：动态SCP模型* *此页文字内容原文缺失 B.核心框架（8）：行业成本曲线         供应曲线：以逐步增加的成本为序，排列可获得的产能增量。在任一需求水平，市场价格是由下一个可获得产能增量的成本决定。    优点：  能使你预计市场价格是怎样被需求/产能的平衡和相关成本的变化所影响，反过来也使你能计算一个行业或一个公司的现金收益。  应用：  大多数情况较易用于日用品市场，但也可能用于其他产品市场。当制定定价或决定产能时，能用于分析公司或竞争对手战略变化的影响。  提示  使用产品的“市场筐”来标准化产能单元。利用成本估计－－大致的数据经常能有效地提供有价值的成本分析。在做成本估计时，将客户的人力资源部纳入并给予充分的时间解释分析方法。   告诫  注意：要正确地确定现金成本，可寻求有经验的同事咨询。 行业成本曲线 欧洲滑稽帽市场（一） 以增加的成本为序， 排列可获得的产能增量的供应曲线 市场价格由需求水平和 下一个可获得产能增量的成本决定 成本$/tonne 150 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工厂 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 Bravo的产能 Bravo的单位成本 全部可获得的产能 Romeo-闲置 成本$/tonne 150 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工厂 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市场价格 市场需求 下一步能获得的产能增量 Romeo-闲置 用行业成本曲线 量化战略变化 欧洲滑稽帽市场（二） 需求的影响、产能及成本的变化 可被清楚的确定 行业和公司的收益 是产能利用率和相关成本的函数 150 成本$/tonne 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工厂 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市场价格 市场需求 Bravo的收益：7.5 million 150 成本$/tonne 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 1 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 原有的市场价格和需求 新的市场价格和需求 新的供应曲线（若Bravo建新厂房和成本增加） P1 P2 D2 D1 现存的供应曲线 Alpha 2 B.核心框架（9）：5Cs模型         5Cs是一个将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中的模型。这个模型强调了5 个能增加生产商剩余的潜在来源：  在产业链中的同一因素上与对手进行竞争 从供应商和销售渠道中集中利润  通过有效的消费群细分和定价策略，从消费者身上攫取剩余价值 通过右移初始的需求曲线或降低整个产业链的成本，创造新的剩余价值 通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值  优点：  显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。避免了依靠明显的诊断隐含的构造或直觉来产生替代的战略。为客户产生战略选择提供了一个充满活力的基础。  应用：  在一个战略研究的早期，应在形势分析完成之前，要能很好地产生和估计战略选择。 5Cs模型 ①竞争剩余价值 ②从供应商处集中剩余价值 ②从渠道处集中剩余价值 ③攫取消费者剩余 ④  创造新需求 成本 成本 成本 客户 ⑤合作获取剩余价值 产量 原材料供应商 OEM 零售商 价格 需求VS.替代品 消费者剩余 渠道剩余 竞争者剩余 供应商剩余 5Cs 竞争(Compete) 集中(Concentrate) 攫取(Capture) 创造(Create) 合作(Cooperate) B.核心框架（10）：S曲线－技术性跳跃（一）          S曲线是一个图示投入提高产品或流程的努力和从投入中获取回报的结果之间的关系。字符“S”的形状是展示：从技术生命的早期，各

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