配件企业战略规划流程培训教材 目录 战略规划流程原理   战略议题分析及解决   制定/确定公司发展战略（公司战略）   实施、考核及控制  战略规划流程与其他流程接口 配件企业的战略规划程序 战略规划程序流程 战略规划制定原理图 公司总体战略规划主要内容 目录 战略规划流程原理   战略议题分析及解决   制定/确定公司发展战略（公司战略）   实施、考核及控制  目录 战略规划流程原理   战略议题分析及解决   制定/确定公司发展战略（公司战略）   实施、考核及控制  目录 战略规划流程原理   战略议题分析及解决   制定/确定公司发展战略（公司战略）   实施、考核及控制  战略规划的实施、考核及控制 实施：主要落实在“业务计划与预算流程”中，年度经营目标确定的基础来自于五年战略规划 对大客户的依赖程度 95          96           97           98       99年 % Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 	*	 资料来源：	 Unit of measure 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date 机密 二000年七月 康佳集团 初稿 机构改革小组制 战略规划制定 质询/批准/公布 实施、监控 （战略规划流程） 战略议题分析及解决 业务计划 /预算流程 新产品开发流程 采购流程 广告/促销流程 …… 业务考核评估流程（关键指标） 关键业绩指标监控 （按月进行） （每季度进行） 目的 指明企业未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测。 原则 战略规划是企业发展宏图的体现及细化，是对将来的展望。 公司战略规划部门提供企业高层领导和事业部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要 主要内容（以业务单元规划为例） 1.业务单元发展宏图及五年战略目标概述。 2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析。 3.本业务单元现状分析 4.公司面临的主要竞争对手分析（国内外的竞争者） 5.本业务单元五年战略(方案) 6.本业务单元五年财务目标预测 7.配合公司战略的主要资源需求预测 8.和前一年战略规划的差异及总结 公司最高领导层 发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决 战略议题 分析及解决 进行状况分析；发现公司战略 新问题 解决部分战略问题 战略规划部门 形成企业战略规划文本 部门  负责人 跨部门工作小组 董事会 不断进行，季度 七月、八月 九月 企业指定/确认公司战略 发现、关注与事业部业务相关的新问题；组织深入调查或解决 进行现状分析；发现事业部战略新问题 解决新问题 重新评价企业发展宏图 质询、修改、批准公司规划 在总经理领导下起草公司战略规划；汇总、收集事业部负责人意见 提供建议 最终批准战略规划 批准/公布战略规划 集团战略规划中心 根据集团战略提供指导 说明： 战略规划主体：总经理直接领导，企业成立战略规划小组和跨部门工作小组，财务部、集团战略规划中心协助 审批：总经理、董事局、集团战略规划中心 考虑时间：制定五年规划，每年滚动一次 按年度滚动向前 本公司竞争地位（S、W） 经济、法律变动 产业环境，竞争状况（O、T） 宏观政策、 业务重组 战略举措 财务目标： 总销售额 主 要 资 源 战略目标： 未来五年战略 3年未来 3年历史 （战略规划者） 主要内容 1.公司发展宏图及五年战略目标 2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估 今后五年公司所处的行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响        -主要发展机会        -主要威胁 3.本公司现状分析 公司情况、业绩及发展趋势 在所处行业内的地位及优势、弱点 4.公司未来五年战略目标 公司未来五年将在那些市场竞争     -地理市场     -产品定位     -业务模型 主要竞争：主要竞争手段 主要战略举措     -市场扩张     -新客户、渠道的建立 5.企业财务目标预测 总销售额 投资资本回报（ROIC） 6.主要资源需求预测 资本投资 人才 7.和前一年战略规划的差异及总结 在正式着手制订战略规划之前，周期性研讨是必须的工作 目的  设置指导性目标/战略是企业根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程。  针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，以确定的对策，指导下一阶段的工作，制订战略规划之前最主要的工作之一  周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养、交流 企业每季度举行战略议题分析会并提出对策 企业战略议题报告（PD2－1） 市场环境、重要战略要素变动 主要竞争对手、供应商、销售商的重大策略变化 主要经营指标（要素）状况（如销量、市场份额、价格等） 主要财务指标（要素）状况（如销售额、利润、流动资金等） 新产品/市场拓展问题 生产、财务、人事等部门内部重大问题 ……  附件：企业经营分析报告 责任人：战略规划部门负责人  ××× 完成时间：4/7月15日 提交对象：总经理 抄送对象：总经理、各部门经理、各副总经理	 企业战略问题研讨会 时间： 4/7月18-20日 召集人：总经理 参加人：跨部门工作小组成员 会议决议： 确定战略新问题 解决方案   深入调查方案（并落实    解决问题时间、程序） 决议提交：总经理 决议抄送：财务部经理、战略规划部门负责人 企业战略规划制定流程（每年７月份完成） 主要内容 成果 负责人 ７月第１、2周　   ７月第3、4周　    　　  8月第1、2周　　　8月第3、４周 重新评价企业发展宏图 市场环境与   公司现状分析 未来五年战略与财务目标设定 汇总／总结／修改 根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价企业发展宏图 １.宏观经济环境与产业环境分析２.公司业绩，市场竞争地位分析 １.判定公司未来五年战略目标及措施２.企业财务目标预测３.主要资源需求预测 １.按照总经理的意见作修改２.和前一年战略规划的差异及总结 总经理，企业战略规划部门辅助财务部经理 战略规划部门、市场部经理、销售部经理、财务部经理 总经理、战略规划部门、财务部 总经理、战略规划部门 企业发展宏图 １市场机会威胁分析报告　２公司经营业绩与竞争地位分析报告 企业战略规划初稿 企业战略规划讨论稿 总经理 总经理 总经理 总经理、董事局 上交 数据输入 各部门提供关键业绩月报、季报、三年年度财务报告 ?经济增长相关行业供给需求及政策变动数据(市场部) ?行业竞争状况数据(销售部)?公司经营业绩，竞争地位数据（财务、市场部） 企业战略规划制定第一步:重新评价企业发展宏图（7月第1、2周完成） 说明：企业发展宏图是公司未来成长的战略愿景，规定了公司基本的经营哲学观念、价值观、组织管理机制、市场定位等，同时也给出了公司发展的主要战略业绩指标。重新评价企业发展宏图要根据市场环境变化及公司运作情况中的战略性议题，评估和调整发展宏图。 企业发展宏图　　2000年 1. 2. 3. 上一年度修订的发展宏图 年度

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