西南证券的人力资源战略 ——2002年的打算 西南证券的三步发展战略 人力资源管理的转变历程 目录 调查发现西南证券在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在部分差距 差距具体表现在以下方面 长处 因此，完善KPI管理体系，建立灵活的人才配置机制是我们2002年的工作重心 选择 充分发挥个人的才干和积极性 明确的个人目标，将业绩评估和奖励落实到个人 公平的业绩管理，透明的考核机制 为员工个人发展提供空间 公司文化鼓励团队精神，业绩考核包括对团队精神的考核 个人薪酬与公司整体业绩挂钩 加强公司内各层次员工间的交流 鼓励员工积极参与到KPI管理活动中  优点 明确的个人业绩目标 有助于建立良性的内部人才流动机制 充分发挥人的职能、才干和积极性 保证公司经营目标层层分解得以实现 通过员工的参与和充分交流，来达到员工与公司两方面的平衡  缺点和局限性 可能会忽略对员工潜能的评估和激励 可能会降低总体的综合效果，可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持 西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力 西南证券员工队伍的学历结构有待提高 人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为特殊人才的获得提供了可能 国内中低级人才供大于求 2001年1至7月，全国人才市场求职人数与职位数之比为3.41: 1。找工作的人是工作的3倍多 按学历比较，硕士研究生以上学历人员（含硕士研究生）求职人数与职位数之比为1：1．03，本科学历人员求职人数与职位数之比为1：0．51，大专以下学历人员（含大专）求职人数与职位数之比为1：0．43。 大专学历的应聘者占42.3%，大本学历占37.9%，高中以下学历和研究生各占4.4%，博士生占0.2%。  由于“９·１１”灾难后的世界经济疲软，全球证券业大裁员以削减经营成本。 雇用了12000名员工的贝尔斯登可能裁减多达500个职位。 高盛已开始裁员，受影响的人包括去年才招聘的人手。 华尔街第三大证券承销商瑞士信贷第一波士顿(CSFB)表示，将裁减2000个职位，占该公司总人手的7%。 美国证券业巨头美林公司正计划在其重要的经纪业务部门削减2，000个职位。这将是美林自1998年以来最大规模的裁员计划，包括经纪部门37，000名员工中的5.4%和公司全部68，600名员工中的3%。 工行副行长李礼辉日前在接受《英国金融时报》采访时表示，工行明年计划减员3万。  香港三间金融机构包括华比富通银行、大福证券及凯基证券，共裁员一百七十多人。其中华比富通银行裁减一百人，大福证券裁员五十多人。 “９·１１”事件后，投资银行界甚至全部停止招聘工作，不论工作职位高低，整个人才市场充满悲观情绪。  香港中高档人才市场抢位激烈（据粤港信息日报） 市场对经理级以上的人才需求很低，出价则大降三至四成，虽然要求极高，但市场求职者仍多，平均逾３０人争一个类似职位。  聘请要求更严格，面试次数多达七八次，还要到海外进行，还未必能获聘用。  从事银行、证券及资产管理人才业务的猎头公司ＳｅａｒｃｈＰａｒｔｎｅｒｓＬｔｄ．董事总经理陈信成认为，明年香港取消最低佣金后，预期将有一半交易员失去饭碗。 因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发展机会，这是体现“以人为本”思想的客观选择 选择 管理人员实行内部提升 加大公司的培训预算，帮助员工提升工作技能 规划员工职业生涯，培养员工的献身精神 用发展和提升的机会激励和保留人才 只招聘特殊人才、高级管理人员 严格外招标准和流程  优点 用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬 公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低 能降低公司的用人风险 仍能解决公司对特殊人才的需求  缺点和局限性 不能及时满足证券市场对人才技能的要求 不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构 在减轻裁员压力的同时，可能导致员工的危机感下降 全面导入KPI业绩管理系统是实现“以人为本”的的保证 目录 KPI工作阶段性成果与总结 组织架构调整与岗位设置      岗位说明书的编写    KPI指标系统的制定    KPI系统信息化的初步构建 今年12月KPI宣导的具体安排 宣导目的：                   ——强化KPI业绩管理理念                   ——规范KPI操作方法                   ——确保KPI业绩管理系统在公司成功推行 宣导对象：适用于公司所有员工 宣导时间：2001年12月1日~12月30日 宣导方式： 分级宣导                     ——执行小组宣导对接人                     ——对接人宣导本部门内员工                     ——执行小组和经纪业务部分组宣导营业部  KPI宣导的主要内容 介绍公司以KPI为基础的人力资源管理的发展规划  KPI工作阶段性成果及推动的时间安排  KPI考核操作手册  KPI管理的信息化实现手段 关键业绩评审的流程 1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的《岗位说明书》、该岗位KPI及考核方法，被评审人提前完成自我总结（1年或半年）。 每位员工只有一个评审人，原则上部门负责人作为部门内全体人员评审人 考虑到有些部门人员较多，部门负责人难以掌握部门内每位员工的工作情况，可以由部门负责人授权部门内副总、总经理助理或二级部门经理作为部分员工的评审人，由被授权人最终在《业绩评审汇总表》上签字。 关键业绩评审的流程（1）评审准备 关键业绩评审的流程（2）评审信息收集 部门负责人关键绩业评审的信息来源 部门负责人的《调查问卷》应向所有部门发放 部门其他员工关键业绩评审的信息来源 营业部负责人关键业绩评审和信息来源 营业部财务/电脑部经理关键业绩评审的信息来源 营业部财务/电脑工作人员关键业务评审信息来源 关键业绩评审的流程（3）业绩评审1、 关键业绩评审的流程（4）评审面谈 评审人 1、应给被评审人明确的举例。直接地告诉他做到了什么和什么没有做到，以避免误解辨护的态度； 2、如要被评审人改进绩效，应先让他们知道有什么做错了或没有做； 3、通过交流同共同对被评审人的《岗位说明书》、KPI进行修订，并讨论评审流程的合理和可操作性，对被评审人进行职业规划； 4、修正初步的关键业绩评论 5、在评审最终结论中明确写出被评审的强弱项； 关键业绩评审的流程（5）采取措施 关键业绩评审明细表 关键业绩评审汇总表 关于KPI考核流程的几个问题 需要统一的几个问题： 营业部及投行所有岗位的岗位说明书的编制作和KPI业绩管理体系纳入 KPI小组的统一模式之中 营业部及投行所有员工的考核流程和实现方式由经纪业务部、投行综合管理部统一实施 营业部及投行所有员工的考核结果纳入公司统一的人力资源管理信息平台。  需要领导决策的几个问题： 营业部及投行的细化的考核流程由由经纪业务部、投行综合管理部分别负责设计，人力资源部提供技术支持。人力资源部只对《岗位说明书》、考核结果进行管理 营业部电脑和财务人员的考核流程统一到公司职能部门的考核流程中 目录 在2002年实现人力资源部由事务型向业绩管理中心的转变 目录 经过两年的高速扩张，人力资源管理成为公司发展的瓶颈 公司成立之初有725名员工，2000年公司净增加人员195人，2001年净增加人员128人，经过这两年的高速扩张，

麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt