建立高绩效的市场营销及销售组织体系 本项目的范围及主要成果 项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系 项目阶段性安排、具体工作及成果  阶段一： 评价现有营销及销售体系 项目小组阶段二主要活动及事件 主要结论 对本报告会及文件的几点说明 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题  实达新的营销及销售组织结构  营销及销售的关键程序  营销及销售体系的业绩管理系统  实施挑战及计划  实达销售体系组织结构评价综述 实达销售程序评价综述 实达市场营销组织及程序评价综述 实达业绩及人力资源管理系统评价综述 项目阶段二的目标 组织结构 整合现有的隶属于各产品公司、“各自为政”的销售体系，以促进最大的交叉销售 建立功能完整的市场营销体系，使集团从以产品为导向转向以市场为导向 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题  实达新的营销及销售组织结构  营销及销售的关键程序  营销及销售体系的业绩管理系统  实施挑战及计划  实达新的组织结构方案 新的组织结构的优越性 实达营销体系部门使命 部门 实达营销体系部门使命(续) 部门 实达销售体系部门使命 实达销售体系部门使命(续) 部门 跨部门的协调 总裁 各部门在主要程序及活动中的角色 各部门在主要程序及活动中的角色(续) 片区及分公司结构 业务员 (市区，2) 分公司销售活动运作中的几个关键问题 问题 分公司销售活动运作中的几个关键问题(续) 问题 销售体系的财务组织 仓库 关键职位定义 职位：产品经理    关键职位定义 使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持对实达长期获利增长有利的客户 有效地执行产品线的战略 新的组织结构成功运作需克服的挑战 潜在问题 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题  实达新的营销及销售组织结构  营销及销售的关键程序  营销及销售体系的业绩管理系统  实施挑战及计划  经营程序的重要性 合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行 管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石 实达所需的各种管理和经营程序 管理程序 关键程序的预期利益及要点 程序 业务计划制订程序 各部门在业务计划程序中的角色 关键程序的预期利益及要点 程序 渠道策略和管理程序 各部门在渠道策略和管理程序中的角色 关键程序的预期利益及要点 程序 关键客户管理程序 主要活动 各部门在关键客户管理程序中的角色 关键程序的预期利益及要点 程序 新产品开发程序   各部门在新产品开发中的角色   关键程序的预期利益及要点 程序 促销程序 确定最优促销成分 各部门在促销程序中的角色 关键程序的预期利益及要点 程序 定价程序 各部门在定价程序中的角色 关键程序的预期利益及要点 程序 品牌管理程序 各部门在品牌管理程序中的角色 程序成功的关键要素 集团高层领导的坚定决心 集团逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重程序” 通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广 在“监督”的保证下的“放权” “程序是活动而不是静态的”，在实践过程中修正程序，使其更实达化 总裁及高层领导抽查，以确保程序得到严格执行 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题  实达新的营销及销售组织结构  营销及销售的关键程序  营销及销售体系的业绩管理系统  实施挑战及计划  业绩管理及激励机制的设计原则 关键业绩指标(KPI)设计原则 选择关键业绩指标(KPI)的步骤 第一步： 确定业务的价值树 关键业绩指标的确定 价值及投资回报驱动因素 实达主要岗位关键业绩指标举例* 市场营销与战略部 	市场营销总监 	行业产品营销主管 	商/家用产品营销主管 激励机制组成部分 激励机制各组成部份可能的要素 实达可考虑的激励组合 – 分公司总经理举例 基本工资 基本工资增幅的确定 指标业绩： 今年完成岗位各项业绩指标状况 不同岗位收入组成的比例 客户经理、渠道经理、分公司总经理 重要产品指标奖励的确定方法 完成情况采用“有”或“无”的不连续函数以鼓励销售人员尽力完成每个重要产品的任务。而如果采用连续函数，则可能导致一个产品线的业绩“贴补”另一产品线，因而不利于每个产品线目标的完成 重要领域业绩奖励的确定方法 领域(1) 超指标奖励系数举例 设计理由 实达销售各岗位激励办法举例 基本工资 完成指标奖励** 个人总体指标 集体指标 重要产品指标 重要领域奖励 客户渗透率 新客户数 客户/渠道满意度 渠道销售量份额 销售线性度 货款回笼率 费用控制 超指标奖励 实达营销各岗位激励办法举例 基本工资 完成指标奖励** 个人总体指标 集体指标 重要产品指标 重要领域奖励 新产品推出数量 新产品成功率(到达预期目标) 消费者对产品/品牌的满意程度 消费者对服务的满意程度 广告的效果和效率 促销活动的效果和效率 超指标奖励 激励机制的模拟 激励机制的结果模拟 实施销售、营销人员业绩管理系统的成功要素 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题  实达新的营销及销售组织结构  营销及销售的关键程序  营销及销售体系的业绩管理系统  实施挑战及计划  成功实施新的组织结构和经营程序的关键要求 准确理解和把握产品经理的职能及角色 对其重要性予以认同及确定 大力培养，逐步完善 产品经理的具体工作描述 谁来“负责”并“拥有”利润及损益表 本集团的硬件产业1999年要实现3亿元的税前 利润，我应找谁拿出业务计划并     “负责”实现此利润？  BU负责人？不行，在集团新的组织结构已不存在BU 生产、研发部门？ 销售部门？ 市场营销部门，产品经理？ 还是我自己？ 产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色 营销总监 业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动 集团总体战略目标 各相关部门的经营指标 产品经理典型的一天工作  “产品经理”关键职位发展的不同阶段 决策 “产品经理”体制成功的若干关键要素 选拔有潜质的人才进入产品经理岗位。大力培养其各种必要技能 明确产品经理在各关键程序及活动中的角色及地位，由集团高层甚至总裁向集团上下沟通，确保这种角色及地位在集团内的认同 产品经理具有个人魄力或影响力固然最好，但集团要逐渐形成程序化、制度化的运作，即由程序决定个人在每个步骤中的权威，“人人尊重程序” 不同层次管理者考虑问题应专注的时间跨度 集团最高管理层 实达新的组织结构及程序的实施进程 10	11	12	1	2	3	4	5	6 新的市场营销及销售组织结构实施计划 主要活动 业务计划制订程序实施计划 关键客户管理程序实施计划 主要活动 渠道战略及管理程序实施计划 主要活动 激励机制实施计划 实现实达新产品开发程序的步骤 时间          1999.3 -1999. 6 健全实达促销程序的步骤 阶段一 建立实达定价能力的步骤 建立实达品牌管理能力的步骤 时间 市场营销部门手册 内容 销售部门手册 内容 麦肯锡在今后对实达的支持 提供市场营销程序的培训(一天，10月7日) 提供销售程序的培训(一至二天，11月

麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT