人力资本理论 20世纪50、60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建 主要观点. 资本分两种：物质和人力资本 人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本 人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素   人力资本的种类 用于医疗保健的投资 用于在职培训的投资 用于各种正规教育的投资 用于成人教育的投资 用于个人和家庭为寻找更好的就业机会而进行流动的投资 薪酬管理流程图 职位评估  各类人员薪资构成的权重分配 与薪酬管理相关联的主要激励理论 公平理论（Equity Theory） 期望理论（Expectancy Theory） 强化理论（Reinforcement Theory） 员工持股计划（ESOP） 员工持股计划（ESOP） 西方ESOP是兼具激励与福利双重机制的养老金计划，因此就使员工退休时的财富与公司股票业绩联系起来，从而为员工提供了一种长期激励机制 我国实行此计划的公司数千家，但上市公司不多。且我国公司的ESOP只是一种短期福利，未能达到有效的激励作用 高层管理人员的期权激励（ESO） 激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经理；此计划为针对最高管理者的激励约束机制 受激励者购买股权或期权，但是任期内不上市，不交割 任期届满后，经考核经营业绩达到契约标准时，所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现 例如：某总经理的年薪制薪酬为：年薪＝基薪收入＋风险收入＋年功收入＋特别年薪奖励，其中风险收入的７０％转化为股票期权 中国特色的两个认识 关系是生产力 职务腐败是激励 人力资源部经理KPI 职务说明书     指 标 5 4 3  1 权重   2 资料来源 总部人力资源预算执行率? 骨干人员流失率? 部门预算执行率 人力资源部 计划财务部 计划财务部 5% 10% 15% 10% 招聘与挑选 20%以上 10-20% 在规定的时间招聘到足够的骨干人员候选人，并能够为各个部门推荐较合适的候选人 能够招聘到候选人，但由于明显的客观原因导致在时间上不能满足要求 能够在最短的时间内为公司找到并选拔出足够数量和高素质的骨干人员候选人 在时间上较有效率，骨干人员候选人的数量和质量基本满足公司要求 由于主观原因不能为公司招聘到合适的候选人，致使公司出现严重人员短缺。 接下页 ?骨干人员包括公司中高层经理以及关键技术人员等等 0 等于目标值 位于目标值?5%内 位于目标值?7.5%内 位于目标值?10%内 位于目标值?10%以上 5-10% 0-5% 等于目标值 位于目标值?5%内 位于目标值?7.5%内 位于目标值?10%内 位于目标值?10%以上 ?包括总部人员薪资以及总部主持的集团范围内的人员培训与发展支出     按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，并根据反馈结果积极提出战略性的评估制度创新 按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，能根据反馈结果作出相应的改进建议 基本按照公司制度对员工绩效进行公正评估，并对考评结果进行追踪反馈，作出总结和一定的调整 按照公司制度对员工绩效进行公正评估，但不能根据反馈结果进行进一步行动 不能协调评估流程，对评估中出现的问题不予理睬 5 4 2 1 3 培训与发展 根据公司战略制订详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了大幅度提升 根据公司战略制订较为详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了较为明显的提升 根据公司战略制订相应的培训计划，受训人的技能和态度有了一定的提升 能够根据公司战略制订培训计划，但不能取得预期效果 不能根据公司战略制订培训计划，而且计划往往流于形式 人员考评 指 标 权重   资料来源 15% 10% 分管副总 培训反馈资料 分管副总 评估反馈资料 5% 薪资设计与管理 根据公司战略设计高激励性的薪资系统，在日常薪资管理中完全按照国家法律法规办事 能够根据公司实际情况设计薪资系统，并能在日常薪资管理中确保不出现劳资纠纷 根据公司战略设计相应的薪资系统，在日常薪资管理中完全按照国家法律法规办事 分管副总 薪资系统不能适应公司要求而不进行调整，经常因管理不善而出现劳资纠纷 能够根据公司实际情况设计薪资系统，但日常薪资管理不力，有时出现劳资纠纷 职务说明书 接下页     5 4 2 1 3 指 标 权重   资料来源 人员流动与晋升 组织各层级都具有合适的人员配备，具有良好的晋升、岗位轮换和淘汰机制 组织各层级都具有较为合适的人员配备，并具有良好的晋升、岗位轮换和淘汰机制 组织各层级基本无冗员或人员短缺现象，并具有一定的晋升、岗位轮换和淘汰机制 组织某些部门出现冗员或人员短缺现象，但具有一定的晋升、岗位轮换和淘汰机制 组织部门内经常出现冗员或人员短缺现象，没有相应的晋升、岗位轮换和淘汰机制 制度建设 在人力资源管理的主要方面制定了较为详细、合理可行的政策 在人力资源管理的各个方面制定了非常详细、合理可行并具有创新性的政策 在人力资源管理的各个方面制定了非常详细、合理可行的政策 在人力资源管理的主要方面制定了较为合理可行的政策，但某些方面存在漏洞 制定的政策不能反映人力资源管理的主要方面，影响了公司的人员正常管理 职务说明书 20% 10% 分管副总 分管副总  岗位参照法、  岗位排列法、  岗位分类法、  因素比较法  因素计点/评分法   海氏三要素评估法（Hay Group）  岗位评估的方法   一、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行 评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位     有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位     即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似     的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗     位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。   二、岗位排列法     岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗 位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简 洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗 位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗 位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过 培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三 次取平均值来消除主观误差。   三、岗位分类法     分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有 进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作 内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不 同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术 工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价 值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每 个岗位不同的岗位价值。       四、因素比较法 ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和   工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性   进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面

员工薪酬与激励制度设计.ppt