集权与授权 原因：集权过大  缺乏授权 现 象 员工愿提出自已的想法 员工积极性不高 员工只谋求完成分内的工作 员工彼此缺乏信任 对于员工而言，工作只是为了“生存“，与他的事业没有太大关系 充分授权的员工： 员工变得自信和自强 员工对自己的工作结果负责 员工主动工作，谋求创新 员工充分发挥自已的才能与能力 单一性与多样性 不断变化的外部环境 不同行业的管理 不同职能的考核 文化多样性 差异的员工个性 适应 把握 多样 兼容 宽容 要求A在单一性操作的基础上啬多样性，树立并强调共同价值观的 重要性，使单一性与多样性能够很好地结合 精神激励与物质激励 A多次提出要把员工从强调 “ 社会人 ” 特性转变为强调 “ 经济人”特性， 分析其需要和价值取向；提出把  “ 奉献型”价值观转变为 “ 价值型 ” 价值观 精神激励与物质激励一定要相结合，既不能重视精 神激励而忽视物质激励，也不能只注重物质激励而 偏废精神激励。如华为公司提出我们决不让雷锋吃 亏奉献者定当得到合理的回报 根据A目前的实际，建议把员工从 强调 “ 社会人”转变为强调 “ 经济 人”；把 “ 奉献型”价值观转变为  “ 价值型”价值观 心理失衡的A人，亟需转变思想观念的A人 ＊A是新中国的同龄企业 ＊A经历了中国由计划经济向市 场经济变革的全过程 老国企的失落心理 ＊自尊，自信，自傲心理的冲击 ＊对国家政策调整的无奈心情 ＊渴望变革，重振雄风的心态 ＊自我反思的心理 我们不愿意去面对，但是我们又不能不去面对的事实 全国的干线工程都是我们做的，为什么国家现在不管我们了？ 以前我们都是同学，为什么他们在电信的人现在看也不看我们一眼？为什么他们挣的比我们多得多？ 邮电与电信分家 浮躁不安的A人 是什么－－A企业文化内部分析 …… …… …… …… …… XX 公司 7.7 25 14.5 42.3 13.5 XX 公司 4.4 27 7.3 38.7 22.6 XX 公司 3.5 28.9 12 36.6 19 XX 公司 4.9 22.5 5.9 41.2 25.5 XX 公司 0 10.5 4.1 54.0 31.3 XX 公司 Missing 说不清楚 不好 一般 好 我们的企业将要往哪里去？ 我们企业还能活多久？调查显示：对公司未来很有信心的人平均不足1／ 4 ＊A人员流失率提高，处在过渡时期的人每个人的心理都很难把握，他们愿意干就干，不愿意干就走，这不仅仅是薪资的题，让员工对企业未来有信心，这是我们必须做到的 A具有极强的地方封闭性，与当地政府，企业联系过少 是什么－－A企业文化内部分析 ＊“条管“大于“块管“，与地方政府接触少 ＊与民间接触较少，与当地企业接触少，很少  参加地方活动 ＊与工商，税务银行有良好的关系 ＊与电信部门有良好的关系 ＊在当地名气不大，很少有企  业知道A建设，这样非常不  利于吸引当地优秀人才 ＊街道等部门会经常来找麻烦 ＊与工商，税务有良好的关  系可以在某些政策上给予  优惠 ＊在银行有良好的信誉，有 利于公司进一步发展融资 现象 缺点 优点 裙带关系严重，近亲繁殖，四世同堂 是什么－－A企业文化内部分析 ＊领导的权威难以确立 ＊绩效考核、奖惩、协作、团队精神都难以  正常地运行导致公司经营发展缺乏后劲 ＊使得公司难以对立一种以能力为导向的 企业文化 ＊职工子女都在公司里，祖孙三代在公司里的也不少 ＊目前有 30%~40% 的员工都有亲属在同一个公司里 ＊职工的子弟进来后，优越感比较强，素质和层次都比较 低，管理很困难 质量体系与项目管理 是什么－－A企业文化内部分析 ＊质量管理是A的优势所在，成功的质量  管理给A带来了严谨，求实的企业作风 ＊相对完善和规范的项目管理体系是公  司的核心能力之一。特别是大项目的 动作能力，在行业内具有垄断性优势  1950 － 1982 年 1982 － 1997 年 1997 年至今 传统管理 全面质量管理（ TQM ） 现代化管理模式 ISO9001 以 XX 公司为例， 1992~1998 年获得关于工程质量和信誉等方 面的荣誉奖总共达 52 项之多 所有这一切为A严谨、求实、 精益求精、质量第一的文化 作风的形成奠定的坚实的基础 A的改制使得企业文化建设工作暂停 是什么－－A企业文化内部分析 优良经验 停滞原因 ＊向股份公司过渡时期，企业文化工作的停滞，导致人们对公司未来信心  不足，产生慌乱的心理，不利于公司平稳过渡 ＊领导应当对文化建设工作给予足够的重视 ＊提高企业文化建设人员的素质，从而提升文化活动组织水平，经便吸引  更多的员工参与 ＊老职工为新员工宣讲公司艰苦奋斗的优良传统，以使年轻人踏实肯干， 消除浮躁心理 ＊内部宣传报道 ＊职工培训 ＊文艺汇演 ＊棋类比赛 ＊节日庆典 ＊由于股份公司成立，  原来母体做的工作  停滞了。 ＊领导不够重视 ＊活动吸引力不足，员  工兴趣不高 奖惩制度没有和员工绩效挂钩而且制度实施力度不够 是什么－－A企业文化内部分析 制度本身不完善，奖惩制度没有和员工绩效挂钩。 现有制度执行不，个别领导权大于法，行为超越制度之上。 是：业绩好员工得不到激励，业绩差的员工得不到惩罚；导致员工失去 前进的动力。  40.8% 30.8% 10% 15.3% 3.1% 您认为工作努力一点/松懈一点对月底奖金/年底奖金会有影响吗 ? 有 56.1 的人认为自己的工作程序与年终的奖金没有太大关系或者根本没有关系 奖惩不明， “ 零淘汰 ”, 大国企病 管理权威主要来自职位权威而非专家权威 是什么－－A企业文化内部分析 一个人在 XX 的 影响力主要取 决于三个因素 职务 与领导的关系 专业水平 资历 其他 35.5% 32.9% 32.7% 12.7% 4.4%  1. “ 大家尊敬的是你的职位，不是你这个人。下了台，人家不踩你一脚就不错了 ”  2. “ 你首先要有一些人在你周围，有些时候是人家看你的面子，愿意跟你干。 ” 3.  “ 一个人只有你能做事，人家才会跟着你做事 ”  1. 职务的高低 (35.5%)  2.  与上级领导的关系 (32.9%)  3.  专业水平 (32.7%) 管理层急需加强管理技  能和专业知识的学习，以  提升专家权威 ) 分配不公平严重挫伤了分公司领导和员工的积极性 是什么－－A企业文化内部分析  * 有将近一半的员工对自己的收入表示出不满  * 解决不公平的问题，才能起到有效激励员工的作用 49% 10% 4% 1% 36% 与您的工作付出相比,您对目前收入满意吗 ? 公司奖金平均,大锅端,干 好干坏一个样 历年来,年终奖是大家一样的 A企业文化现状 条管”大于 “ 块管”：具有地 方的封闭性，使得与当地企 业联系过少 弱势文化,文化主题不突出  “ 零淘汰”现象,平均主义大锅饭 地方诸侯割据:非独立的法 人治理 市场形势发生转变，但是人 还是那些人，制度还是那些 制度，意识也没有发生改变 非职能化因素导致职能化结 果；裙带关系严重，近亲繁 殖，四世同堂现象严重 三、核心价值审计 第四节　　A企业企业文化精神层分析 　　对于该企业的精神层，我们从核心价值观的分析开始，然后对其经营理念系统进行审计。 A核心价值观审计 价值观 企业文化 人力资源的效率 和经营理念 企业的内外 特征 国外企业的价值观 把用户摆在经营思想 的中心地位 戴尔公司，强生公司 把关心员工摆在经营思想 的中心地位 惠普公司，马里奥特公司 把产品或服务摆在经营思想 的中心地位 福特公司，迪斯尼公司 把创新摆在经营思想 的中心地位 3M 公司，摩托罗拉公司、 索尼公司 A核心价值观是把关心员工摆在经营思想的中心地位 价值观类型分析 防御型 探索型 分析型 反应型 ＊保守的信仰 ＊低风险的战略 ＊稳定的市场 ＊在专业领域名列前茅 ＊倾向于经验少创新 ＊关注提高现有运作效率 ＊富有创新精神 ＊愿意开拓新的领域 ＊高风险战略 ＊寻求新的机会 ＊能够创造变革 ＊关注市场变化 ＊两面性：稳定和变革 ＊稳定：正规的组织结构和寻求效率 ＊变革：根据环境变化高速战略 ＊变革压力做出有效反应 ＊避免危机被迫做出调整 A价值观类型属于反应型略带分析型 经营理念系统 如何看待用户 通过对用户的深入了解，不断开发技术领先的产 品，满足客户需要 如何看待员工 满足员工薪金待遇及自我成长的需求 如何看待股东 满足股东股利要求，保证股东利益不受侵犯 如何看待合作者 满足合作者合理利润的要求，平等合作，共同发展 如何看待利益 在用户、员工、股东与合作者之间结成利益共同 体、使劳动、知识、企业家的积累贡献资本化 如何看待社会责任 与我们所处的社会共同成长、共同繁荣 A精神审计 A精神 中外优秀企业所具 备的企业精神要素 共识 共和 共创 共享 高效务实 团结协作 开拓创新 拼搏竞争 艰苦奋斗 追求卓越 爱岗敬业 尊重科学 问题：A的共创共享意识 是 “ 企业的劳动成果由全 体员工共同享受”。 “ 共 享”不仅是物质上的，更 是一种精神上的大家庭式 的和谐融洽 结论：A精神渗透着 浓厚的平均主义万分， 缺乏竞争意识 A企业目标审计 美国惠普公司 利 润 用 户 感兴趣的领域 增 长 人 管  理 好公民(社会责任 ) 体现了企业作 为一个经济单 位、社会组织 的多方面责任 和追求 兼顾多个目标并使其融为一体，正是优秀企业的标志 目前世界上一切先进的。现代的企业都毫无例外 地摒弃了 “ 经济利益最大化”这种单目标模式，而 是树立一种将企业的经济动机与社会责任相结合 的多目标模式，从而实现了从单一目标向多目标 体系的转化 A企业目 标应该由 现有的单 目标转向 多目标体 系 A文化的主要问题 人 观　　念 制　　度 A需要什么的高 层领导 A 需要什么样的 中层干部 A 需要什么样素 质的员工 价值观 经营理念 A 精神 激励制度 用人制度 管理制度 A核心价值观已严重影响公司进一步发展 A认可的价值观 带来后果 知　　足 随遇而安 公　　平 平均主义 安　　定 求稳怕变 第五节　A企业企业文化建设初步建议 　　最后，我们对该企业的企业文化做一总结并对企业文化建设给予了初步建议和意见。 这是为我们后面的工作抛砖引玉，也是为今后与客户共同提炼新的核心理念和价值观做准备。 A文化不利于人才引进和培养 A的人才 继承性人才多，创新性人才少 单功能人才多，复合性人才少 初级人才多，高级人才少 低学历人才多，高学历人才少 知识陈旧的人多，掌握新知识的人少 新人进不来(上不来)，老人出不去(下不来 )  “无老院”和 “ 子弟兵”不肯为后来的比自己强的人当下属，造成 “ 肠梗阻”，迫使按 实际能力的用人规则向后排位，从而带来了一系列问题。使企业的有效性和生存 受到威胁，公司这种恶性规则转上几圈之后才会惊醒： “ 企业生存高于一切 !”  竞争对手的 崛起大量利 用原有国有 企业的技术 力量，A吸 收这些技术 人员很少 A文化导致用人制度存在严重缺陷 A的文化 论资排辈 用人存在靠关系，凭地域 存在因人设岗，而不是因岗设人 存在严重的排外意识，从内 心不接受外来人才 片面要求引进员工与公司单 向磨合，接受一些甚至是落 后的观念 存在严重的歧视文凭和高学 历的风气，不能客观对待他 们的一些要求 用人制度 A讲普通话的人越多越有前途 用人制度不 仅仅体现在 制定上 人才引不进(待遇和方法)、留不住(文化与发展)、 用不好(机制与条件 )  A严重缺乏创新精神 个人创新意 识和能动精神 一致性和服从性 高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不鼓励员工去承担风险，久而久之，企业陷入一种死气沉沉的管理状态中，这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制；基层管理者失去了寻求企业发展或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的事。现代企业正面临着一种新的竞争环境 ----- 不间断地变革和高度不确定性。企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡。 A内部严重缺乏竞争意识 A员工缺乏你争我赶的干劲，而是追求一种安定 A有些人关心的并不是工作开展、达到什么目标、企业的盈利状况怎样，而是经营费用有多少、可以用多少钱。许多人已经把经营费用多少当成权力和地位的象征 由于 “ 大家庭”负面因素的长期积新弊，窒息和扼杀了A员工的积极竞争 超越上级，取而代之被认为是一种不光彩的事 超越上级，取而代之被认为是一种不光彩的事 缺乏优胜劣汰的竞争机制 A内部严重缺乏危机意识 连续多年的行业老大，轻敌、自满、惰性已全面滋生 质量意识退化服务意识退化 自以为是轻视对手 慢节奏、低效率、按部就班、思维定势的情况比比皆是 总认为A家大业大、瘦死的骆驼比马大 A人际关系复杂风气不正 “一个按纽按下去，　　不知道哪个灯亮 ” 很多人是一家三 代在A，在A有各 种亲缘关系的人 占据 10%~20% ， 余杭基地比例更 高 ＊严重影响了企业管 理和规章制度的执 行 ＊阻碍劳动人事制度 的改革和公平竞争 机制的引入 ＊助长了不正之风和 企业腐败现象的滋生 滋生派性，影响安定 团结 A一些员工自由 散漫，为数不 多，却能影响 一片 有职责不到位问题、有职责不清晰问题 一些部门领导较重情面，工作缩手缩脚，采取 “ 睁一 只眼、闭一只眼”的态度 也有一些同志老是喜欢 “ 捣浆糊”，喜欢做 “ 娘舅”、 喜欢 “ 摆摆平”造成正气不能伸张、邪气四处蔓延 A集团的中层管理人员缺乏推动文化变革的动力 A中层管理人员过去那种讲 拼搏、讲奋斗、不服输的精 神正在逐步削弱 一些中层管理人员素质差、 水平低 一些中层管理人员工作缺乏 主动性、创造性 一些中层管理人员(即得 利益者)已结成利益共同 体，成为A全面改革的  “ 头号敌人 ”  本位主义严重 总部职能过于庞杂， 部门过多，相互扯皮 A文化需要满足多元化的需求 有利于A的发展 需要满足国际化战略的要求 需要满足销地产战略的要求 需要满足兼并战略的要求 需要满足国际化战略的要求 员工积极性 有利于减少旷工和员工 的流动率(如 XX 厂 )  人才引进 有利于人才的 “ 五湖四海 ”  更好地了解用户需求 不同地域的员工能帮助公司 更好地了解文化差异对用户 购买决定的影响 提高能力 员工视野更开阔，对多种可 能性有更强的分析判断能力 企业灵活性 可增强适应能力和对不确定 性的承受能力 创造力 创造力只有根植于多元化才能枝 繁叶 重要发现： 1.  XX 分公司对于总公司的管理意见很大，也非常不买总公司的账。 a. 总公司在对分公司的任务分配上存在不公现象。要请客送礼。 b. 分公司要求总公司在业务分配上至少每年占全公司业务量的 60% 左右。 c. 总公司任务分配应按照人数进行。 我们已经投标了一个广东的高速公路项目。总公司的很多标书都是我们做的，如果投中了，总公司还中收取管理费，对于我们分公司而言，这是多此一举。另外很多总公司的技术标准也是我们分公司完成的。 还有 ISP 业务，总部始终没有开展。我们还可以做接入服务。 租用中国电信的电路，做 IP 落地业务，我们只需要购买一些设备，总公司在 18 个城市有资格做。 关于民航弱电系统，我们在六七十年代做过，但是现在行业保护很严重，他们有自己的队伍。交通部门的业务也要有他们的资质才可以做。总公司有交通的资质，但是他们却一直没有用， 再不用就要取消了。 Q ：关于网络维护市场怎么样 ? A ：趁现在的老人还在，主要客户都是他们以前的同学，照顾面子应该可以将这部分业务拿过来的。 1~2 年以后，这老同志都退休了，会更加难以拿到这块市场。维护可以消化我们的内部富余员工，一个省只需要 1~2 技术人员， 10 个左右的业务人员就可以了。 Q ：您还有其他的什么问题吗 ? A ：公司目前没有出台统一的经济责任制办法、市场激励机制、市场开发办法。  d. 基层奖金应该比机关的多 e. 管理费收取要明确，不能随心所欲。 f. 总公司不能扣押工程进度款。 g. 公司应该出台统一的市场管理办法 2.  关于新业务： a. 参与国外的基础运营 b. 传统业务不能改变。 c. 做 IP 落地业务。与国外厂商联系。 d. 高速公路是一块市场。 e. 利用老领导的关系拿下网络维护市场，可以解决富余人员的工作安排问题。  XX 分公司总经理访谈内容总结 K 记录人 T 访谈人 主要内容： Q ：我们已经对公司的一些大致情况有了简单的了解。今天我们对您的访谈，是想从您那里得到只有您才有的认识，一个作为总经理的认识。 A ：公司的战略方面：企业的生存于发展是主要的部分。本企业的发展历史很长，曲折也 被访人联系方式 总经理 职　务 机关 被访谈人部门 X先生 被访谈人 2002-4-1 时　间 很大。我认为我们这个公司目前还是处在创业阶段，这表现在我们的工作环境、人员的配备还有福利待遇等各方面都不是很好。地处X市有它的优势，也有它的劣势。去年我参加了一个学习，也认识到一些东西。我认为在战略方面，我们主要应该做的有以下的方面： 　　 1.  企业要创新：比如微软、华为、通用、海尔等在成功企业都非常注意产品的创新。现在的条依靠技术和服务取胜。我们现在没有什么优势， 1989 年的时候我们做光缆，没有别人能做，但是现在谁都可以做了。 　　 2. 用户更加注意的是产品和服务。 　　 3.  企业发展应该充人为本，但是现在我们的人才流失现象严重，基本上呈1：1的比例。 1982 年毕业的大学生到现在一个都没有了。 　　 4. 要有一套适于企业的制度和手段。 　　 5. 应该有对市场未来发展的正确的预测。新技术的上马，预测。 　　 6.  在企业的形象、装备方面应该加强。 　　 7.  领导人的观念需要转变。观念支配行动。现在客户是十分挑剔的，我们对于挑剔的客户有的时候就不坚持抓住市场，结果丢失了很多机会。 　　 8.  对市场的认识要加强。通信业务的施工我们都可以承担。包括网络集成、广播电视、智能大厦等。现在的主营业务可能萎缩。走向 IP 市场是一个出路。邮电院校的人对网络的概念很深，但是对计算机却没有什么概念，所以我们从现在起要逐渐注意这些方面的人才吸引。 计算机+网络是我们的发展方向。以前风风火火的市话市场现在萎缩了，现在看起来很好的光缆市场逐渐也会萎缩。还有年时间，全国的基本干线基本上就干成了。一条光缆 100 多芯， 30 年的生命周期。在设备上我们发展潜力很大。 　　Q：股份公司改制以后，您对母子公司的管理有什么意见和建议 ? 　　A：1、充分利用股份公司的人才优势。各个分公司人才济济，一级项目经理有 99 个，各个省都加起来都不够 15 个。 2、利用我们在干线工程上的集团化优势。 3 、利用我们的行业装备优势。已经比前几年有所削弱了。近几年由于利润低，所以仪表的添置减少了。 4 、利用企业的无形资产。各个分公司的品牌还是很响亮的。 Q ：那么我们如何解决人才问题 ? A ：这是国有企业管理下必然结果。留住人才要有一个良好的氛围、良好的收入。我现在每个月才能拿 2000 多元钱，现在我们就是凭着觉悟在做事情。企业提高收入是没有问题的，肯定承受的起。我们现在新设计了一个岗位津贴的办法，还没有实施。 Q ：在市场开拓方面我们要实行哪些措施 ? A ：现在的市场竞争依靠价格。海尔曾经说：我们不打价格战，价格赢不来市场，所以我们应该利用我们的集团化优势在服务上下功夫。客户认为现在网络维护的力量不如施工的力量。 现在像校园网是一个很好的市场，但是我们都没有下什么功夫去做这件事情。我们有一个软件公司，曾经开发了软件，是应用于线路监控的，市场还是很好的，我们也打算与信息产业部合作，共同推广这个软件。 Q ：在拿到更多的单子方面我们是怎么打算的 ? A ：目前市场不规范，很乱。A市场的招投标比建设市场的更加混乱。我们每天是背着很大压力工作。 Q ：您对股份以后的市场开发有什么意见和建议 ? A 我认为总公司应该统一一个市场部，将各个分公司的市场部全部独立出来，统一归总 公司管理。可以按照地域划分开发市场的范围，合同拿来以后，交给总公司，然后再在内部进行招投标。内部投标的重点就不在价格上，而是质量和工期上。 Q ：在总公司对分公司的管理上有什么意见和建议吗 ? A ：现在大家都一家人了，所以他们不能只管总部而不管各个分公司了。他们将许多权利都收走了，所以他们就应该担负更多的责任。要地整体上追求利润，而不是高高在上。要有对下服务的意识。机关与我们是服务的关系。在费用上，应该不再收取管理费。某国外工程，我们干了两期，几乎是不赚钱的， 400 万美金的合同，总公司就收取了 10% 。所以我认为管理费至少应该是少扣。 总公司应该制定恰当合理的薪酬办法，以留住人才。 我们不愿意制定什么战略，总公司的战略没有出台，我们的工作就没有办法进行下去。所以我们现在就只有等待。 在人才的吸收方面，总公司的人员素质差了些，我认为总公司应该充分吸收分公司的优秀人才。还应该从其他行业吸收大量的人才进来。 总公司如果管理就应该什么都管好。人、财、物都可以收走，但是要有的制度配合，管理跟上。 总公司现在没有装备部和我们接口，每年要我们报计划，然后他们就决定你应该购买或者是不购买。到现在为止，他们还没有到我们这里来过，也不知道我们有什么装备。也没有统一个标准。比如部队上对于什么级别应该什么样的装备都是有规定的。但是我们就没有。 下发了一个管理制度汇编，就是以前各个分公司制度简单的总结，根本没有什么意义。公司不要急于拿出什么方案、制度。现在有许多方面的管理都是混乱的。我们现在有许多员工 重要发现： 　　 1.  人才流失现象严重。 　　 2. 分公司对总公司的领导不信任。 　　 3. 总公司应该大量吸收人才，从内外部。 　　 4. 分公司现在没有什么行动，对总公司呈现观望态度。 　　 5. 统一市场。这是解决分公司争斗的惟一办法。 　　 6. 不打价格战，要在服务和质量上下功夫。 　　 7. 应该注重企业的文化建设。 　　 8. 现在的企业已经没有什么优势，应该从劳动密集型企业向技术密集型企业改进。 　　软件开发、校园网络建设是新的业务增长点。 　该签订劳动合同了，我们问总公司该怎么签，他们就说你们给签吧。本来因该是总公司的事情，也推到我们这里来做了。分公司与子公司的管理是不同的。 　还有在企业文化建设方面。公司到现在没有统一的宣传材料。也从来没有在公众场合见到公司的任何宣传。也从来不组织什么文艺汇演、体育比赛等活动。我们公司在这些方面还是很强的，以前比赛总是可以获得名次的。 　我们一直想捐献一所希望小学，其实根本花不了多少钱，但是新闻媒体就会宣传你。 第三节　调查问卷 访谈工作结束后，我们就开始有针对性地进行调查问卷的设计了。经过上面的访谈，我们发现，A公司由总公司改变为母子公司后，分公司意见很大，抵触情绪强烈。调查问卷主要针对分公司进行，因为总公司人员少，长期脱离生产一线，所以总公司的文化与分公司的文化差异比较大，而对分公司的管理成为该企业的文化建设重点。 A 公司企业文化调查问卷 尊敬的A公司股份有限公司员工： 您好!我们是 XX 管理咨询公司。我们正与你们一起为A公司迎接未来的挑战、业绩更上一层楼而努力。此次问卷调查的目的是为了解A公司的客观情况、员工对公司管理现状的评价，以及相关方面进行改善的切实需求。您的见解的意见对于A公司未来的发展至关重要， XX 管理咨询公司将以职业态度对您的问卷严格保密，只在咨询顾问范围内作统计使用。请您认真填写问卷。感谢您的积极参与支持。  XX 管理咨询公司A公司项目组 1、公司对员工的奖励只是停留在口头上，没有或很少有物质体现 2 、在公司得到领导赏识的人通常是那些与领导关系好的人，而不是真正有工作能力的人 3 、我觉得公司真正具有工作能力的人没有得到重用 4 、公司提倡并鼓励员工创新且在政策上给予充分才体现 5 、公司有这样人物和模板供我们学习 公司领导风格 6 、公司领导与员工很少接触 7 、看见领导我就紧张，总想躲着走 8 、我从来不愿意给领导提出建议，因为我觉得提出来没有什么用处 9 、公司存在很大的等级差别，领导在公司里面是高高在上不可侵犯的 10 、有很多领导在其位不谋其职 11 、我们从严不敢和领导开玩笑 12 、领导经常不按照规章制度办事情，总是拍脑门就拿主意 13 、领导经常利用特权做一些事情，我们很有意见 14 、领导的思想太陈旧，没有接受新的管理制度的想法和意识 15 、我们领导不能虚心听取群众的意见和建议公司文化活动 16 、我们很有活动热情，但是我们却和奶少组织各种活动 17 、类似郊游、比赛、文艺汇演等活动我们应该经常 18 、公司是没有专门的人员来做件事情 19 、公司没有这个奖金实力 20 、公司领导不重视这个工作 工作氛围 21 、公司的工作氛围很压抑，严重影响我工作的创造力和工作热情 22 、员工之间工作配合的时候，关系非常融洽 23 、公司里面小帮派情形严重 企业形象 24 、我认为公司的标志设计得很理想 25 、我们公司对外宣传太少，很秒有人知道我们公司 26 、公司对外的公司形象宣传应该加强 27 、公司没有或很少有内部的媒体来介绍公司的发展现状或进行内部交流 公司对待员工 28 、与其他A公司从相比，我的工资是公平的 29 、与其他公司相比，我们公司的福利是好的 30 、与其他公司相比，我们的公司水平是低的 )  第十六章 企业文化诊断 　　　　企业文化诊断资料收集工作和调研工作结束，我们就要着手开始企业文化的诊断工作了。 　　　第一节  思路描述 　　　　我们采用先对企业的文化成因进行内、外部分析的基础上，对该公司的价值理念进行诊断的方式进行。 我们采用了这样一个分析思路： 　　 1.  为什么：主要讲述为什么我们要建设企业文化； 　　 2.  是什么：具体对公司的文化现状进行诊断 　　 3.  怎么办：简单介绍我们建设企业文化程度的思路，为下一步工作做铺垫。 目　录 方法论 为什么 是什么 怎么办 分析研究方法论 理论 分析 实践 为 什 么 是 什 么 怎 么 办 在确定了我们的分析思路以后，正式的分析工作就开始了。 第二节　企业文化建设目的和价值 一、为什么要建设企业文化 方法论 为什么－－企业文化的价值 文化可以创造利润 企业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用 企业文化在下一个 10 年在可能成为决定企业兴衰的重要因素 企业文化尽管不容易改变，但完全可以转化为有利于经营业绩增长的企业文化  1977~1988 年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩卓著公司一览表  17.50 16.35 40.2 1.93 惠普公司 17.07 26.64 33.6 1.83 道琼斯 22.98 14.51 36.5 1.76 纽约时报 23.30 12.43 43.7 1.63 布希公司 46.67 18.7 13.9 1.12 沃尔玛公司 股票价格年均增长率 资本年均 回报率 经营业 绩指数 企业文化分 （1＝雄厚5＝脆弱） 公司名称 资料来源 :< 企业文化与经营业绩 > 为什么－－企业文化的价值 塑造适合行业和企业特点的强势文化是公司长盛不衰的重要原因 精明的服务 纵观世界成功的企业，如美国通用电气、日本松下电器公司 等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优势的产品、精明的服 务和深厚的文化底蕴。 优质的产品 深厚的文化底蕴 目　录 方法论 为什么 是什么 怎么办 企业文化的价值 A文化建设目的 为什么－－A文化建设步骤之一 加强整个A公司凝聚力 塑造A整体形象的需要 ＊由于历史和地域的影响，保个分公司以前事实上形成了各具特色的企业文化。但是各分公司员工对分公司文化的程度要对A，股份文化的程度。这样的思想不利于A股份的协调发展。 ＊股份公司的形成，使得总公司在资源的分配和整合上需要做出较大的调整，股份公司形成以后，要整合新品牌 ----A 股份。这个新品牌的建设需要在继承有文化的基础上有所创新。 建设企业文化 ＊通过技术创新、管理创新、制度创新，使A股份焕发新的活力。 ＊强化 “ 人本管理”意识，在企业共同价值观的引导下，给人以  信任、给人以荣誉、给人经激励，激发员工工作热情，提高工 作 效率，以此获取成本优势。 ＊依靠优秀的企业文化，吸引外部人才加入、发挥内部人才潜能  、提升员工素质，是A股份形成核心竞争优势的关键。 为什么－－A文化建设步骤之二 适应竞争与发展战略的需要 ＊企业文化需要为企业发展战略服务 ＊目前，A在向高技术企业战略转型过程中，企业文化的诸多问题，将不利于新技术的学习、施工技术的创新与经营管理知识的积累。 ＊新的战略需要学习、创新的企业文化 文化与战略 ＊A用 8~10 年的时间，立足于通信建设行业采用资本 运营手段，实现跨越式发展，成长为多元化发展、面向国际市场、年营业收入达到 25 亿元、有一定世界知名度的通信工程总承包商。 文化与战略 加强文化建设 第三节 A 企业的企业文化成因分析 A 企业目前的企业文化发展现状是：具有很的地域和民族文化的特点，是属于点型的弱势文化现状。关于企业文化建设的工作该公司基本是一片空白，仅有的一些口号也是空谈。  一、外部成因分析 企业受到内外环境的影响 发展 战略 的要求 外部环 境的 变化 A企业历史 的沿革 地域文化 的影响 行业文 化的 特征 企业家 的特质 亚文化 亚文化 核心文化 亚文化 企业文化 A地域文化的特点，对A的企业文化影响颇深 个人导向大于群体 导向，“宁为鸡头 不为牛尾 “ 风险意识强烈，认同 价值伴随的风险 价值判断既有理性的 一面，又有感性的一 面，以理性为主 敢于创新，勇于实践 “无宁不成市 “ ＊个人主义或部门主义倾向重 ＊偏重个人全面操作 ＊重视个人发展 ＊开拓意识强 社会环境的变化因素使A文化受到冲击 成功者的 示范作用 外部市场 机会 行业背景 的变化 价值观念的日 趋深化 个人发展愿望强烈 对风险的认识逐渐加深，风险的心理承受能力在加强 利益成为更重要的价值判断标准 具有对变革的向往， 勇于接受变革的后果 创新变革得到 大多数人的认同 通信建设行业传统文化的特点在公司有一定的沉积 行业特征 竞争的关键因素 文化与战略 ＊行业管制严格 ＊业务创新余地小 ＊业务差异不大 ＊个人能力为主 ＊信息充分 ＊反应敏捷 ＊安全可靠 ＊有效激励 ＊严谨 ＊诚信 ＊务实 ＊个人导向 ＊缺乏创新 A 发展初期的经营文化影响颇深 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 0 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 起步 销售 利润 市场开拓弱化 ＊ 营销弱化 ＊管理弱化，唯结果论 做品牌 ＊要求资源投入共同方向，共  同目标 ＊以品牌为中心，强调协作 ＊强化管理，注重过程控制 当代社会文化对A的影响 社会文化特征 A文化现象 优良 不良 南方人强烈的市场意识．精明 北方人的豪爽．耿直 顾全大局，稳健，踏实 计划经济向市场经济过渡时期 权利寻租，客户购买行为不规范 人治大于法治 未经历工业文明 社会转型期，人们缺乏精神信仰 浮躁心理 传统信仰的衰落，西方文化冲击 1．在市场竞争中脱颖而出 2 ．容易得到客户的信任 3 ．在一定程序上回避了激 烈的恶性竞争 1．心理失衡，抱怨（都是 我们干的，中国电信为 什么比我们强？） 2 ．关系倾币化，脚踩地雷 拿单子 3 ．少数领导权大于法 4 ．缺乏优良的职业素质 5 ．社会信仰危机冲击员 工对企业的忠诚度 6 ．思想矛盾，复杂，不安心 工作 7 ．艰苦奋斗，奉献精神遭受 质疑，享乐主义盛行 当代社会文化对A的影响 民族文化特征 A文化现象 优良 不良 勤俭节约 吃苦耐劳 爱岗奉献 血缘，地缘，情缘 小富即安 均富思想：不患寡患不均 人治重于治法 1．吃苦在前，享受在后 2 ．有关苦奋头的优良传统 3 ．兢兢业业，敬业爱岗， 乐于奉献 4 ．特别能战斗，勤俭办企 业的方针 1．裙带关系：四世同堂，近 亲繁殖。 2 ．缺乏创业的精神和斗志 3 ．平均主义，大锅饭；零淘 汰率 4 ．非独立的法人治理 二．内部成因分析 在分析企业文化的内部成因分析中，我们经过分析得知由于该企业的领导都不十分注重企业文化的建设，企业文化的建设基本处于停阶段。 由于企业目前处于变革的时期，集团的企业文化就呈现出员工心态很不稳定的现象。他们对于企业未来的发展没有信心，关键是行业的发前景不明朗。 再有，各个分公司各处几地，没有统一的企业文化形成。国有企业的很多弊端也在该企业中呈现得很明显。 对于A企业的企业文化，我们进行了比较全面的分析，既包括企业的核心价值观，也包括我闪认为对于该企业比较重要的哲学命题。 A文化历史发展的三个阶段特征 公司经营理念 “四海为家，以苦为乐 ““ 不怕苦，不怕累，艰苦奋，舍家撇业 ““ 远看像个逃难的，近看像个要饭的，原来是个架线的 “ “开拓进取，创新领先 ““ 不用扬鞭自奋蹄 “ “ 不求规模最大，但求实力最强 “ “ 让顾客选择我们 “ 艰苦奋斗，敬业奉献 50 年代 80 年代初 21 世纪初及以后 客户至上，质量第一 精益求精，学习创新 “做通信行业领路人 “ “ 我们为您提供：最新的技术，最优的品质，最好的服务 企业家的风格对企业文化的影响也很重要 正面因素 负面因素 LL 总经理风格特点 ＊重视效果，不搞形式 主义 ＊目光长远，不重短期利益 ＊身先表率作用 ＊抓住机会，开拓市场，适应变化 ＊控制严格，经营风险控制有力 ＊过程重视不足 ＊奉献要求与不稳定的环境相冲突 ＊对具体事务参与过多，下级主动性受影响 ＊管理变化快，随意性大 ＊授权不足，中层管理人员习惯执行 务实 甘于奉献 亲历亲为 善于学习 不断创新 谨慎经营 管理严格 A哲学命题 精神激励与 物质激励 监督与激励 集权与授权 过程与效果 公平与效率 统一性与多样性 安定与改革 做大与做强 A哲学 公平与效率 A企业的利益与 员工的利益存在 较大差 现  象 由于舆论导向有问题，中层没 有贯彻高层的意图，致使高层 与基层沟通不够，使员工对产 权制度改革理解不够，认为没 有体现公平的原则 “大锅饭“已被人们抛弃多年， A 至今还没有从根本上走出“平 均主义“的误区，脑力劳动与体 力劳动，复杂劳动与简单劳动 的分配有多大差别 在员工中“多干的不如少干的， 少干的不如不干的“，主要是 考核分配体系有误，属于导问 题：在管理人员中因为“奉献 多，所得少“而心态不平衡，加 之缺乏自我约束力，以权谋私， 灰色收入的有之，搞特殊化， 留后路的有之。 “领导是第一客户“，与领导关 系好坏直接影响下级人员的考 核与晋升 A员工的价值观 还跟不上企业 发展的步伐 主要根源 过程与结果 重过程不重结果： 拖而不决 议而不决 避重就轻 虎头蛇尾 重结果不重过程： A 以前的教训告诉我们，不 能再把管理风险和经营风险 压在一个管理者的所谓表态， 承诺，以及所谓的人格保证 上。结果是“权力用光，利 益跑光，责任推光 “ 重过程但更重结果 做大与做强 贪大图快 过分追求多元化 过分强调低成本扩张 忙于追求速度而自身建设落后 重机会轻能力，在A核心能力不足时仍忙于扩张 “ 产量提高了，有点质量问题在所难免“，当产量与质量发生冲突 时，存在“求产量，轻质量“的倾向。 以做强带做大，以做大促做强 监督与激励 存在监督与权利 及效率的对立 “八五“期间由于从认识上的误区，总部 力量的相对薄弱，只注重于“放权“，没 有建立合理的监督约束机制。 如 1997 年 “XX 事件“，其中一个需要总结的 原因就是监督不力，被一些欺上瞒下的报 表所蒙蔽，监督滞后； 等发现问题严重时， 已成为一个“针插不进，水泼不进“的既得 利益团伙，问题触目惊心。 近和年发生数起销售人员挪用，侵占货款 案件，而且还长时间未能发现，其中一个 重要原因就是财务监督失控。 A的教训告诉我们：没有制约的激励往往是对企业有害的，没有监督制约 的权力更加有害，监督过度对企业同样有害。 安定与改革 A已明显现露出“大企业 病“的特征 A总部已明显患有“肥胖症 “ 人事关系愈来愈复杂 旧观念的烙印愈来愈深 历史包袱越来越重 运转效率愈来愈低 A的内外部环境都不容乐观，安定只能使企业陷入困境，谁有 改革，才能使A走出危机，走向成功 第二阶段：企业文化诊断，主要包括以下内容 ＊传统文化的影响 ＊地域文化的影响 ＊国有企业长期的计划经济体制遗留的不良影响： “ 不患寡而患不均、 ” “ 等、靠、要、 ” “ 因循守旧”等 ＊竞争文化的对比 ＊行业文化的特征 ＊发展战略的要求 企业内部文化的分析 企业文化的内部分析将主要从两个角度分析：精神文化将研究、分析、总结企业领导与员工所共同坚守的基本信念价值标准、职业道德及精神风貌。制度文化：企业管理制度、运作方式、激励机制、从际关系等。对于下列几个方面将重点分析： ＊企业家气质分析。 ＊哲学命题分析：分析企业在做大与做强、集权与分权、安定与改革等方面的基本决策。 ＊核心价值观体系分析：企业价值观是企业价格化的产物，是一个企业在追求经营成功的过程中＊对自身行为的根本看法。 ＊经管理系统分析：企业如何看待员工、如何看待用户、如何看待合作者、如何看待社会责任等。 ＊企业精神总结分析：对企业现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极与消极因素进行总结、提炼。 ＊现有文化的主要问题 ＊文化变革因素及趋势分析。 工作成果 << 企业文化论断报告 >> 第三阶段：企业文化改进方案设计 企业文化建设是由多要素、多层面构成的，其内涵主要有讲求企业经营之道、培育企业精神、塑造企业形象。讲求企业经营之道，是要确立符合社会主义市场经济规律的经营指导思想、宗旨、目标和发展战略，依靠并调动全体员工的积极性和创造性，为社会提供优质产品和优质服务。培育企业精神，就是要在企业的生产经营活动中，有意识地在全体行员中树立崇高的理想信念、价值观、敬业尽责的职业道德，形成积极进取的群体心理和精神状态。塑造企业形象就是通过各种途径，多种方式在社会上获得美誉度和知名度，使全社会大众和企业职工对企业整体形象形成积极的评价。方案主要包括下列内容： 　　　 1. 进行A企业文化的定位，要考虑三个方面的问题：以前发展壮大的基本经验是什么，这些经验是否能支持企业的长远发展，还需要补充哪些条件。 2. 提出A企业文化建设的规划目标及推动方案：指企业文化建设的基本阶段目标及推动方案。 3. 好的开始是成功的一半，选择一个好的切入点是非常重要的。通常的点：企业所面临的主要矛盾、企业内外部环境所发生的重大变化、总结企业的优良传统等。 4. 企业文化建设的目标模式：企业文化建设有多种可供选择的目标模式：竞争型、创新型、务实型、团队型等要根据企业的发展战略需要选择是适宜的一种。 5. 提炼A企业文化建设的理念系统，它直接指导企业制度的制定： ＊企业使命和远景。 ＊企业宗旨、企业精。 ＊组织理念：组织设计的方针、职务设计的原则、管理者的主要职责、企业目标的指标系统、组织结构的支持系统、决策管理等。 ＊人力资源管理理念人力资源管理的目的、人力资源管理的基本准则、员工的权利和义务、考评方式、价值分配形式与原则、人员选聘因素、人员解聘原则、薪酬制度的价值取向、员工晋升与降 主要依据。 ＊内部控制理念：管理控制的方针、目标与原则、对支行的预算控制、风险控制、成本控制、审计管理等。 ＊市场营销理念：销售人员的管理与任用原则、透明化营销理念等。 工作成果 << 企业文化建设方案 >> 第四阶段：主要管理制度设计 制度是企业流程能够规范落实的有力保证，各企业由于盈利模式、战略规划及核心竞争优势、企业所处的发展阶段不同，因而制度体系也有所不同。本阶段， XX 项目成员奖在前阶段流程及组织架构设计的基础上进一步夯实A股份有限公司的管理基础，制定企业各项关键管理制度，如： ＊营销管理制度：营销战略管理制度、营销计划管理制度、市场调查管理制度、渠道管理制度信息数据库管理制度等； ＊财务管理制度：财务预算制度、资金管理制度、会计核算制度、固定资产管理制度、成本管理制度、财务稽核制度、融资管理制度、投资管理制度等； ＊行政管理制度：会议管理制度、车辆管理制度、接待管理制度、办公资料管理制度等； ＊决策制度：董事会议事规则、总经理办公会细则、董秘工作细则等； ＊生产制度：外协管理制度、外协厂商考核及管理制度、采购管理制度、库房管理制度等； ＊经营管理制度：制度管理办法、发展战略管理办法、经营计划制定办法等； ＊研发管理制度、质量管理制度、项目管理制度等。 ) 工作成果 << 主要管理制度汇编 >> 第五阶段： 实施辅导阶段 　 1. 成立项目方案推行小组，由 XX 项目成员与推行小组，共同制定推行过程的详细计划。 2. 由 XX 组成员向公司管理层进行项目方案的宣讲，收集各部门经理的意见，回答各部门管理人员的问题，解释方案细节，讲解实施中的操作要点。 3.  由 XX 项目组成员向公司各部门员工进行分部宣讲，指导员工理解职务说明书的相关要求，向员工解释和灌输项目方案的理念和具体内容。 4.  由 XX 项目组成员根据客户要求对方案实施过程中遇到的问题进行讲解、宣贯，对与实际不符的方案细节进行修订。 项目组成员 项目指导委员会乙方负责人： XX 先生 运作总监：王 XX 高级项目经理：李 XX 项目经理：张 X 项目成员：黄 XX 等 项目联系人：王 X 其他项目成员由项目经理推荐，甲方确认。在第五阶段，项目成员中至少包括一名财务相关背景人员。 第十五章 信息收集 第一节　资料收集 一、外部资料主要包括行业信息、数据、行业发展前景、竞争对手的信息等。主要通过的途径有：互联网、国家信息产业部、行业专家等。这部分的资料是我们在进厂之前就基本做好准备的。其大致内容有以下这些。  …… …… ……………………………………………… …… …… …… ……………………………………………… …… …… …… 2001 年我国通讯设备市场回顾  8 …… …… 2001 年第三通信市场7调研报告  7 …… …… 2001 年第三季度通令市场调研报告  6 …… …… 2000 年通信业发展统计公报  5 …… …… 2000~2010 年通令业发展统计公报  4 …… …… <曜管理办法 >2002 月1日起施行  3 …… …… “十五”移动通信发展规划  2 A  国研网  ( 行业前瞻)光通信产能过剩价走低 ) 1 保 存 来 源 名  称 序号 …… …… 我国光能信产业市场发展前景  1280 …… …… 我国光通信产业前途无可限量  1270 …… …… 我国电信业投资与融资趋势  1260 …… …… 北京电信将斥资金 50 亿打造数字奥运  1250 …… …… 2002 年通信市场展望  1240 …… …… 2002~2005 年部分通信类产品进口关税率表  1230 …… …… 2001 年中国电信业整体状况  1220 A  国研网 2001 年中国电信业发展状况  1210 保 存 来 源 名  称 序号 二、内部资料收集 接着，我们收集了企业内部的资料。为了收集更为详细的资料，我们请每一位咨询师详细他所负责的部分的详细资料清单，然后综合在一起就成为我们现在需要的清单。 在企业文化的资料收集中，我们要注意收集企业各个方面的资料，因为这些资料都为我们深入了解企业，诊断企业的现状提供依据。  二手资料蛋集清单(内部 ) A 负责人： 　　你们好!首先感谢你们给我们工作的大力支持。 　　下面罗列的是我们本次工作需要的二手资料清单。这些资料对我们工作的继续进行将起到很大的作用。因此，麻烦您在百忙之中抽出时间协助我们进行收集整理。 　　我们希望这些信息有电子文件的最好提供电子版。 　　　 1. 各主要领导和关键人员简历。 　　　 2. 本公司历年曾经做的项目的清单(项目简介)、主要业绩(合同金额等)。 　　　 3.  上市辅导公司为A上市准备的资料。 　　　 4. A 近期年的经营计划部总结。 　　　 5. A 股份公司以及其总公司组织结构、工作流程、人员组成情况(包括性别、年龄、籍贯、学历等)。决策权限与公司设置、工作职责、工作流程、母子公司管理控制方法、决策权限与程序。 　　　 6. A 股份公司营业执照复印件、公司章程、项目清单。 　　　 7. A 固定资产的组成情况(设备台账)。 　　　 8. A 是否以前请咨询公司做过战略咨询?如果有，请提供咨询公司咨询的资料。 　　　 9. A 拥有的行业研究方面资料(包括A行业电信行业以及车外相关行业)。包括近看来行业的产值、利润、竞争格局、对今后几年来的预期、按照地区、时间等不同角度分析统计的资料。 　　　 10.  A 近三年的财务报表，包括A总公司、工种局和子公司、A业务分离的财务处理状况。 　　　 11.  A 的重大从事任免和股份公司与总公司高层人员的兼职情况。 　　　 12.  A 总公司董事会关于总公司发展、重组、总公司与股份公司的关系的决议。 　　 13.  A 股份有限公司董事会关于股份公司发展方面重大问题的决议。 　　 14.  A 股份公司在施工市场占有率及业绩增长方面的信息。 　　 15.  A 现有战略环境分析、战略目标、战略制定、战略计划、战略实施方面的信息。 　　 16.  A 的企业文化包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等。 　　 17.  A 人力资源管理方面的信息包括招聘制度与政策、培训制度与政策、关键岗位职务说明书、绩效考核与管理办法、薪酬制度、人力资源的学历、职称、年龄、结构方面的信息。 　　 18.  A 近三年人员流动状况及其原因和去向。 　　 19.  A 营销管理方面的信息，包括营销业务流程、管理体制、营销人员管理等。 　　 20.  A 技术管理方面的信息，包括技术系统、技术战略、技术创新、操作管理、标准化管理、科技档案管理等方面。 　　 21.  A 项目管理的业务流程、质量保证模式、成本控制、工程奖励措施。 　　 22. 收集下属二级公司主营业务、经营运作模式、财务与人力资源状况，主要领导干部的任用、薪酬、评价考核等方面的信息。 　　 23.  A 员工手册。 　　 24.  A 认为哪些公司是自己主要的竞争对手?请提供竞争对手的名单、大致的业绩情况、主要负责人及其联系方式。 　　 25.  A 拥有的国外相关行业的发展资料。 　 26. A 近3近内部刊物以及订阅的本行业和相关行业的刊物。  第二节 访谈工作 　　因为该公司为母公司和 12 个子公司两个部分，这些子公司都分布在全国各地。总公司没有从事具体的业务工作，而这些分公司有几个是业务的骨干力量。因此， 我们不但要对总公司进行访谈，而且要对分公司进行访谈，并且对分公司的访谈还是我们工作中比较重要的一个部分。 A 总部访谈安排 (3 月 26~27 日 ) 　　 1. A 股份公司高层管理访谈(董事长、总经理、监事长 ) 　　 2. A 高层管理访谈(副总经理、董秘、财务总监等 ) 　　 3. A 中层管理人员访谈[总经办、人力资源中心、财务中心、证券明(投资)部、技术发展部、市场部、工程部、国际部等部门部长及一级项目经理一名 　　 4. A 员工访谈(办公室、人力资源部、财务、证券部、技术发展部、市场部、工程部、国际部等部门员工，由A和 XX 项目组根据实际情况指定 ) 访谈时间表一（ XX 年X月X日）  8： 05~9 ： 30  G、 Y 国际部 XX 5 8： 05~9 ： 30 M、 W 市场部 XX 4 8： 05~9 ： 30 H、 Z 财务部 XX 3 8： 05~9 ： 30  K、 T 总经办 XX 2 8： 05~9 ： 30 Q、 P 人力资源部 XX 1 地点 时间 访谈人员 访谈对象 序号 15 ： 05~16 ： 30  Q、 P 证券部副部长 15 13 ： 35~15 ： 00  M、 W 工程部副部长 14 15 ： 05~16 ： 30  H、 Z 财务部部长 16 15 ： 05~16 ： 30  M、 W 市场部部长 17 13 ： 35~15 ： 00  L、 T 市场部副部长 12 13 ： 35~15 ： 00  H、 Z 技术部 XX 13 13 ： 35~15 ： 00 Q、 P 财务部副部长 11 9： 35~11 ： 00  G、 Y 国际部副部长 10 9： 35~11 ： 00 M、 W 工程部 XX 9 9： 35~11 ： 00 H、 Z 技术发展部 XX 8 9： 35~11 ： 00  L、 T 人力资源部 XX 7 9： 35~11 ： 00 Q、 P 办公室副主任 6 地点 时间 访谈人员 访谈对象 序号 序 表 9： 35~11 ： 30 H、 Z 财务总监 XXX 9 待定 L、 T 监事长 7 9： 35~11 ： 30 L、 T 董秘 XXX 8 待定 全体成员 总经理 XX 6 待定 全体成员 董事长 XXX 5 8： 05~9 ： 30 G、 Y 一级项目经理 4 8： 05~9 ： 30 M、 W 技术部 XX 部长 3 8： 05-9 ： 30 H、 Z 工程部 XX 部长 2 8： 05~9 ： 30  L、 T 国际部 XXX 部长 1 地点 时间 访谈人员 访谈对象 序号 访谈时间表二 (XX 年X月X日 )  总部的访谈结束以后，我们就准备出发，开始了分公司的访谈。在对分公司进行访谈以前，我们做的准备工作，包括计划的安排和与当地的联系等。还有一个事项是我们在去分公司的时候，仍然要注意收集分公司的资料。 当然，事先我们还要准备好访谈的提纲。访谈的提纲对于各个部门、领导、竞争对手、员工都是有所区别的。下面我们举看一看。 一、公司高层访谈提纲 1.  A 文化现状总体描述 (1) 　　 (1) 你认识自己的企业文化吗?你知道企业文化领导层信奉什么?职工又信奉什么?他们认为对提高 企业的竞争力的凝聚力来说佬东西是最重要的 ?  　　 (2)  您是否可以用一句话总结目前A的企业文化 ?  　　 (3)  您认为这种企业文化是如何形成的 ?(A 企业文化的形成机制 )  　　 (4) 我们所在的行业有怎样的文化特征 ?  　　 (5) 我们所在的地区有怎样的文化特征 ?  　　 (6) 您认为我们的文化有哪些地方是优秀的，应该保留的?又有哪些是应该摒弃的 ? 　　  (7) 企业现有的文化是不是符合企业的需要 ? 　　  (8) 关于我们公司文化的欠缺地方，请您举出具体的实例。正面、负面的影响。 　　  (9) 您认为形成一个公司文化的都有哪些因素在起主要作用 ?  　　 (10)  目前有哪些因素对我们公司的文化建设产生的比较大的影响 ? 　　  2.  关于公司精神的经营理念 　　  (1) 我们公司的精神是 “ 领先市场、服务客户、技术创新、体现价值、以人为本；”公司的经营进念是： “ 建设通信、服务通信”。 　　 关于公司的精神和理念，具体每句话我要和您做一个详细的探讨。 　　 a.  领先市场：我们是如何体现的 ? 　　 b. 服务客户 　　 c. 技术创新 　　 d. 体现价值 　　 e.  以人为本 　　 (1) 您认为我们的这种经营理念和精神在现今是滞还适用?还有什么需要修改的地方 ? 　　　 (2) 今后我们是否仍然打算将我们的工作集中在通信行业 ? 　　　 (3) 我们公司的战备有一条是以人为本，中间写道：向员工提供安全、愉快的工作环境， 帮助员工获得工作中的满足感和成就感，成为优秀年轻的毕业生择业时优先选择的公司。您认为我们做到了吗?没有做到原因在哪里呢?什么叫以人为本 ? 　3、A企业文化与战略 　　你的企业文化和企业战略配套吗?企业文化是企业的世俗灵魂，是企业优秀员工的心声，表现他们最珍视什么，希望怎样工作，怎样生活。当企业战略要向 “ 西”前进的时候，企业文化就不能向 “ 东”；当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。如果不配套，为了与战略配套我们应该在哪些方面去调整 ? 　　　4、 A 文化现状具体描述 　　　物质层面 　　　 (1) 公司时候有无内部交流刊物、报纸或者其他媒体 ? 　　　 (2) 在公司形象上，您认为我们还应该做哪些工作 ? 　　制度层面 　　　 (1 ) 目前我们会对员工的哪些行为做出奖励，公司里模范的员工代表都有谁?他们的特点或者说他们被称为模范的原因?您认为什么样的员工才是最理想的 ? 　　　 (2) 公司的规章制度是否健全?是否有盲点或误区?需要亟待改善的地方 ? 　　　 (3) 公司制度的执行情况如何?制度是否有陈旧、不根据实际情况更新的现象 ? 　　　 (4) 公司的奖惩制度是不是可以适度地管理好员工，使员工感觉到约束的同时还有很强的积极性从事工作 ? (5) 　 员工没有按照制度进行工作的原因是什么?问题出现在哪里?是制度本身有问题还是制度制定的不合理 ? 精神层面 　　5、谈谈我们公司的领导 　　　 (1)  您认为什么样的领导才能称为是合格的乃至优秀的领导者(他们是否有远见卓识，是否善于激励他人，堪称表率，并且善于沟通，在他的手下是否又培养出很多优秀的领导者)。我们公司是否有这样的领导者?他们是谁 ? 　　　 (2)  有哪些领导对我们目前的文化起主导作用?请您对这几位领导做一下描述(他们的性格、工作背景、教育背景、工作方式、待人接物的方式等)。 　　　 (3)  领导对我们公司文化的影响有多大?希望您可以举出具体事例。 　　　 (4)  公司领导是如何提高自己的个人魅力的 ? 　　　 (5)  公司领导是采取何种方式与员工沟通的 ? 　　　 (6)  公司是否创造出一种自由讨论和言论自由的氛围 ? 　　　6、 谈谈我们的未来 　　　 (1) 在您的心目中，我们公司理想的文化应该是怎样的 ? 　　　 (2) 我们如要建成这样的文化需要做出哪些努力 ? 　　　7、 谈谈我们的员工 　　　 (1) 公司对待员工持有怎样的观点和指导原则 ? 　　　 (2) 公司理想中的员工是怎样的 ? 　　　 (3) 公司对目前员工的表现是否满意?您认为应该怎样提高公司对员工的吸引力和员工的满意程度?　 　　　 (4)  对于员工的奖惩。 　　　8、 A 核心价值观体系分析 　　A倡导的核心价值观是什么?防御、探索型、分析型、反应型 ? 　　　9、 A 经营理念系统分析 　　　 (1) 企业如何看待员工 ? 　　　 (2) 如何看待用户 ? 　　　 (3) 如何看待合作者 ? 　　　 (4) 如何看待社会责任等 ? 　　　 10 、A企业精神与现代化企业发展建设标准比较 　　与现代企业比较，A目前企业文化的缺陷是什么 ? 　　　 11 、 个人问题 　　　 (1) 作为企业的一把手，你的言行和你的企业文化配套吗?戴维斯： “ 文化和战备配制上是自上而下的事情， ” “ 企业的领导者总是文化的活水源头。”企业要向哪里去，怎样到达这个目标一把手是关键，他不能也不应当背离自己的文化。 　　　 (2) 您个人的事业追求是什么 ? 　　　 12 、 模范企业 　　　 (1) 在您看来，有哪些企业的文化建设是非常成功的?有哪些方式是值得我们借鉴的 ? 　　　 (2) 您对我们公司的企业文化建设还有哪些期望 ? 　　二、中层访谈共性问题提纲 　　　1、 请您介绍一下所在部门的基本情况。 　　　2、 您的部门的业务及职责是什么?您认为如何才能更好地发挥作用 ? 　 　　　3、 您的部门与其他职能部门的沟通、协作情况如何?各职能部门对施工项目协调顺畅吗 ? 　　　4、 您了解公司的发展规划吗?参与过公司规划的制定吗?您的部门现在是如何以十五规划指导工作?采取了哪些措施?如何落实到项目经理和员工个人?您认为还存在哪些问题，应如何处理 ? 　　　5、 请您谈谈通令行业的现状 ?( 技术演变、行业定位、 WTO 、市场变化 -----) 　　　6、 您如何看待A行业(行业特征、格局、发展前景、所需能力、核心竞争力、行业平均利润率、行业关键成功因素 ----) 　　　7、 当前通信行业技术变化非常迅速，您认为这对于A是好是坏 ? 　　　8、 当前A有哪些竞争对手?他们的基本情况如何?各自有哪些优劣势 ? 　　　9、 客户如何看待我们及我们的竞争对手 ? 　　　 10 、 您怎么看待一些专业网络建设，如石油、铁路通信网等?我们能否进入这个市场?这些市场中的建设商能否进入A市场 ? 　　　 11 、 您如何看待A的发展前景 ?A 的发展受哪些因素的影响较大 ?A 的优劣势在哪里 ? 　　　 12 、 您认为A的主要问题是什么?战略?组织结构?还是内部管理 ? 　　　 13 、 各工程局由独立法人地位变成股份公司的分公司，会引起什么问题，各分公司与其原所工程局在业务和权限上既相互支持又相互独立，各分公司应如何协调合作?股份公司应如何管理各分(子)公司?职能部门如何归口管理子分公司部门 ? 　　　 14 、 要不要多元化?对此您如何看待?股份公司有没有多元化的可能性?未来的发展方向是什么?为什么 ? 　　　 15 、 您如何看待请外脑的问题?您希望我们帮助您解决哪方面的问题?达到什么样的效果 ?  三、中层访谈个性问题提纲 1.  人力资源部访谈提纲 (1) 公司是否有可行的人力资源规划?是否与公司战略规划相适应 ? (2) 公司现有人力资源的基本情况状况，是否与上市公司要求相当 ? (3) 公司人才的储备和发展方面的状况，还有哪些需要改进的地方，如何改进 ? (4) 改制过程中，人力资源存在哪些问题?我们是如何克服的 ? 公司企业文化的演变状况如何，公司应该树立怎样的文化 ? 2. 国际部经理访谈提纲 (1) 国际部主要职责是什么?我们和国外办事机构的关系如何 ? (2) 我们和国外主要客户和行业机构关系如何 ? (3) 目前，我们哪些业务能够参与国际竞争?为什么 ? (4) 国外通信行业运作模式如何 ?( 国外客户在选择A工程公司时考虑什么因素： ?) (5) 您了解国际通讯建设行业现状和发展吗?国外主要的竞争对手如何 ? (6) 在过去参与的国际工程中，从工程收放、施工难度等方面，和国内相比如何 ? (7) 我们公司在国际上的声望和品牌如何 ? (8) 您在与国外的同行业接触的过程中，发现国外同类公司的管理有哪些是优越于我们的 ? (9) 在您看来我们公司的文化在哪些方面比国外公司差 ? 3. 技术发展部访谈提纲 (1) 请简单介绍通讯行业的技术基本情况(国际、国内、的现状与发展趋势)，和对A行业的影响。 (2) 公司的技校开发情况(开发重点，应用范围，技术储备，专利)，我们能不能形成技术壁垒 ?( 利用不可模仿的技术开拓国内国际市场 ) (3) 国内国际先进A公司的技术开发重点是什么 ? (4) 公司的技术水平与国内、国际的竞争对手相比，各自的特点上有哪些劣势 ? (5) 技术人员队伍的基本情况。 (6) 技校在工程承揽过程中如何发挥作用 ? 4. 市场部经理访谈提纲 (1) 请您详细介绍一下我们的业务状况以及各业务的市场特点。 (2) 我们的客户主要是哪些?他们对我们公司的看法如何?中国电信、中国移动、中国联通、中国网通、中国卫星这些大客户的具体特点是什么?他们在服务方面对我们的需求变化如何 ? (3) 除上述主要大客户外，我们有可能进入其他网络建设市场吗?比如接入网、专网、社区网等新市场的建设?如果能或否，说明理由(掌握资源，变被动与主动)。 (4) 目前各分公司的市场运作及业务情况如何?股份公司和各子/分公司市场部门关系如何?有什么问题 ? (5) 我们目前的国外市场状况如何?如何进入国外市场 ? (6) 国外市场是如何拓展的?对国际市场细分情况如何 ?A 公司有可能进入国际市场吗 ?A 进入国际市场最大的优势是什么?瓶颈是什么 ? (7) 国际上较大的A公司有哪些?他们的情况如何 ?( 运营模式、市场份额、客户等等 ) (8) A 公司在国内、国际同等行以及客户中的品牌建设情况如何?我们是通过什么情况进行市场开发的 ? (9) 市场部项目和市场信息来源有哪些 ? (10)  市场部在投标或项目报价中，价格如何制定?与我们的客户和材料供应商相比，各自收占项目的比例?利润项目如何 ? (11)  关于公司业务拓展和开发增值业务方面有何想法 ? 四、客户(电信运营商)访谈提纲 1. 背景信息 (1) 您从事通信行业有多久了 ? (2) 贵公司在通信行业处于怎样的地位 ? (3) 贵公司的主要业务有哪些 ? (4) 公司每年的业务总量、业务运营收入大概有多少?主要来源于哪些业务 ? 2.  行业发展 (1) 我们都知道，目前我国电信行业新的格局正在逐渐形成，您怎样看待这种格局的形成?它对电信行业的发展有利还是不利 ? (2) 我国加入 WTO 对您这些电信运营商会产生什么样的影响?国外的电信运营商是否会进入?如果进入，据您估计他们是会在什么时期?会通过一种什么样的方式进入?他们的进入会对我国电信行业的经营产生什么样的影响?运营商的运做模式和业务模式会怎样演变 ? (3) 这些影响是否会波及到A企业?对他们会产生怎样的影响 ? (4) 电信南北分家，国外企业的进入，这些都影响到我国电信产业发展的战略性变化。那么这种变化对目前运营商在骨干网络方面是否还要继续进行?国家在这些方面的投资会怎样?投资是由谁来决定的?作为您这样的电信公司是否有自由的投资权利 ? (5) 作为您这样的电信运商，近几年会在哪些方面加大投入 ? (6) 您选择A企业过程中是怎样操作的?你作为甲方的程序?关键点?有哪些缺陷?都有哪些方式?哪些程序 ? (7) 新的竞争割据已经形成，在投资领域会怎样变化?在固定资产投资方面是否会投资?方向是什么 ? (8) 现在运营行商和A企业的关系 ? (9) 运营商、设备制造商、建设企业的关系?理想中的关系?目前的关系 ? (10)  我们铺设骨干网络的资金来源 ? (11)  在您看来，A企业应该属于哪一行业?能否给我们简单描述一下您所认识到的A企业是一种怎样的公司?有什么样的特征 ? (12)  您认为A企业与普通的建设企业有什么不同 ?A 设企业与通信行业的其他企业是一种怎样的关系 ? (13)  目前国内A企业的竞争处于一种什么样的状态?也就是说，您认为这这种竞争是非常激烈吗?还是大有进入的空间 ? (14)  目前行业的竞争格局是怎样的 ? (15)  据信息产业部门讲，A行业是一个被通信产业遗忘的角落，主要原因是利润薄。您认为这是事实吗 ? (16)  如果说A行业的利润是事实，那么A企业应该寻找怎样的利润增长点 ? (17)  国家对A行业的支持程度如何 ? (18)  您认为目前我国对A行业发展有哪些有利因素?又有哪些制约因素 ? (19)  您认为A行业的发展前景怎样 ? 3.  企业发展 (1) 贵公司目前为迎接 WTO 都做了哪些准备工作 ? (2) 您在选择哪家A行业企业进行合作的时候都主要考虑哪些因素 ? (3) 您认为目前大多数A企业存在的主要问题是什么 ? (4) 贵公司是否有自己的A公司 ? (5) 如果有，您是出于怎样的考虑来成立这样一个公司的 ?( 不是：跳问第9题 ) (6) 目前您自己的A公司利润如何?承揽的业务主要有哪些 ? (7) 您觉得自己的A公司是不是可以满足您对A的需要 ? (8) 您认为您自己的A公司与专业的A公司的差别主要是在哪里 ? (9) 目前拥有自己的A公司是不是一个大趋势?如果说这种趋势继续下去的话，对A企应该说是一个很大的威胁，是这样吗 ? 4.  客户服务 (1) 请您简单介绍一下您与A企业都有哪些方面的合作?你们合作的程序大致的流程是怎样的 ? (2) 请问您是否方便向我们介绍一下您经常与哪些A合作 ? (3) 您在选择A企业的时候主要考虑哪些因素 ? (4) 您对与您合作的A企业的工作是否满意?有哪些方面满意?有哪些方面不满意 ? (5) 您认为A企业还可以为您提供哪些方面的附加制服务?一些设备制造商不愿意提供的服务 ? 您认为目前我国的A企业应该加强的哪些方面的建设 ?  我们选摘三个典型的访谈总结。 X 部长访谈内容总结 C 记录人 M 访谈人 主要内容 Q ：您介绍说原来改制非常艰辛，大家都不愿意改制总经理做事比较有魄力，不太愿意听别人的意见。现在是股份制， 仍是老的那一套还是有变动 ? A ：其实，现在是股份制，表面给人感觉老的管理模式没有什么变化，实际上是有变化的，只不过现在感受不明显，并且还有一些变动的地方没有让下面的人知道。 Q ：能不能、是否有必要安排母子公司副总的访谈 ? A ：应该跟母公司有个座谈，我会安排合适时的间及相应的计划。 Q ：还有总公司的四个副总是否能安排一下访谈 ? A ：这个总是要问一下L总。我觉得每个局的局长访谈有必要，这个跟底下工程局的情况不一样，大有区别。 Q ：听说T总今年 10 月份就该退休了，是否真的能退呢 ? A ：这个不太清楚。 Q 您觉得我们这次咨询工作的重中之重在哪里 ? A ：这个不太清楚 被访人联系方式 部　长 职　务 XX 部 被访谈人部门 XXX 被访谈人 2002-3-26 时　间 Q：您觉得我们这次咨询工作的重中之重在哪里 ? A ：整章建制。另外就是所有的制度。 Q ：您指的整章建制是属于组织架构上的吗 ? A ：组织架构还比较好弄。我曾经给别人说起过我们为什么在这个时候做咨询，为什么要做管理咨询。我们是去年8月份成立的股份公司，现在成为一级的股份制有限公司，在为上市公司的机制来做一些管理，以前的管理机制不能再用了，需要改进，而不是 “ 包装”。  Q ：您觉得整章建制的主要内容是什么 ? A ：其实每个子公司都有自己的想法，现在整合在一起了以后，战略就不同于公司以往的战略，需要重新定位目标，而不是以前总公司的战略。现在需要做出来一个，不言而喻地让大家明白目标是什么，这就需要有与组织结构和运作相匹配的目标。 Q ：是否可以理解成为咨询工作的重中之重在于战略上 ? A ：任何一个机构的战略都必须明确，要有明确的战略定位，怎样定战略，怎样具体化，让大家知道为了战略需要做什么。需要一套与战略相匹配的组织结构和企业文化。所以，就是战略、组织结构与企业文化。 Q ：在改制以前，总经理对公司的影响是很大的，对战略想得很多的是高层，您觉得对公司影响大的是总经理还是上级部门 ? A ：都不是，影响大的是形式。 Q ：你们长期在这个特定的环境里，潜移默化地一直在关注这方面，在这种情况下做的战略，应该有一定的客观性。现在股份公司的领导班子是民主的吗 ? A ：一般是由司务会讨论大小事务，总经理、财务总监再加上中层开司务会。 Q ：司务会一般是一个月一次吗 ?  A：一般是一个月一次交流。 Q ：对战略方面事务性的影响是总经理多一些还是上级部门多一些 ? A ：这个不好说。战略问题首先来源于外部信息，相对而言，获取的信息就相对重要一些。信息是在不断变化的。 Q ：我们以后跟上级部门的交流，一次恐怕不够，以后的交流是需要慢慢的。恐怕需要您从中安排。 A ：什么时间都可以，但必须要由总经办或总经理来做沟通。 Q ：跟上级部门的访谈我会尽量参与。我们作为第三方，我们要尊敬他们，而不是去敬畏他们。 A ：我们也希望你们能跟他和更好的沟通。 Q ：另外您觉得跟分公司的交流，应该注意哪方面 ? A ：分公司有自己的想法，把他们的法人地位取消了，所以他们就等着你们管理咨询的出结果，让他们怎样做，他们就怎样去做。作为股份公司，大家知道快上市了，要加奖金我们应该一直让他们保持这种良好的企盼。 Q ：您所说的这方面是否属于人力资源中的薪酬方面工作 ? A ：量是比较大的。体系结构要用它，在管理方面，量是比较大。  Q ：您对咨询是比较了解了。我们希望咨询做出来能用，而不是像教科书；我们仅仅是在设计，你们却是要具体实施，难度就会比我们大。现在的高管有这个决心吗 ? A ：总经理是个下了决心要办这件事，而我是专门做这件事的，必须做好，没有什么退路可言。 Q ：您相知道分公司哪些方面的信息 ? A：我想听听目前他们希望总公司做什么?是什么管理模式，是否希望按原来的。至于到时有多大程度的采纳，是回来后我们讨论商定的结果。  Q ：有的分公司的局长兼分公司总经理，对于他们，是否会有影响 ? A ：还是有些影响的，只要兼着分公司的职位，实际上就是分公司的人(这一点，是保密的)。 Q ：现在的改制，公司总部股份公司都是在等咨询公司的建议出来再贯彻下去，大家都是在盲目地等，但是却不知道在等什么。 A ：目前是这种情况，所以必须有个东西才行，现有的制度都是在非正式的情况下实施。 Q ：改制达到您的目的了吗 ? A ：关键是整体改制和部分改制的方面。整体改制大家都没意见，部分改制大家都没有疑问，但最终还是贯彻的是部分改制，现在执行下去，也是不得已而为之。其实并不是说不改制企业就会死掉，我们是觉得要保持主业的同时，多元化发展。流动资金不够，但是也必须走下去，想办法解决。贷款不容易，所以只有改制才能容易一些。大家都要轻装上阵，大家都有压力。让好的方面更好，让好的专业发挥，尽量理顺母体关系，但是不能简单地说照应母体，有时不能单纯地说问题就是问题。 Q ：您觉得上市的可能性大吗 ? A ：我觉得上市的可能性是很大的，我的家都搬过来了，我虽然是党员，但不能完全不考虑利益。在利益面前谁都不能回避。在改制方面我做过咨询，党的改制方向是对的，我对上市有信心。 Q ：如果上市成功，紧接着会出现一个大的问题，就是募集完资金后，资金投放会在哪些方面?还是基本局限在通信方面吗 ? A：我曾经写了一个关于 “ 改制上市”的报告。以前国有企业的体制可以改，但是不可能全改，我们是 IT 业的施工单位，受国家政策的影响很大，我们可以到国外去开拓市场，但是需要资金，我们有钱了后可以多元化发展，上面会下达一个文件，所投资的项目要与主业相关联。所以我认为不访局限于所谓的相关行业，当然还是应该从相关联行业做起。 Q ：相关联行业都是工程项目吗 ? A ：做投资项目。工程项目是主业。还可以做 IT 电话，新的产品开发，在保持主业的情况下，多元化开发，可以转化成经营商的角色。 Q ：有人认为竞争对手中的小企业，包袱要小得多，公司对这方面的情况有所了解吗 ?) A ：对于这方面的情况，工程部和市场部的了解会详细一些。我们这里叫做 “ 国家队”，二级的竞争对手有 “ 省队”，还有 “ 村队”等，我们希望以后像踢球一样，中间存在的差距越来越小。  Q ：我们在竞争中毕竟有自己的包袱，利润是否真的是越来越薄呢 ? A ：他们谈及的只是一种现象，是一种怨天忧人的表现。哪个企业没有包袱?我不赞同他们的这种说法。他们都是谈及痛苦时就觉得自己最痛苦，谈及幸福时就别人最幸福。关键在于我们的制度，从某种意义上说，包袱还会成为一个企业的优势，打个比喻：车不好了可以去修理，可以换好油，不能一味地发牢骚。 Q ：我们是在被动地适应运营商的变化，从某些方面已经反映出一些行业或领域发展的速度，我们相对市场是一种被动的角色，对于发展国外市场，对公司人员素质的要求是很高的，对公司的运作模式要求更规范。 A ：这方面国外没有专门的总承包商，我们需要储备英语等各方面的人才。若不往前走，就永远不会知道有多少市场。我们现在天天出动投标，十投九不中，但是对国外市场的研究还是比较多的。 Q：国外市场，若想开拓一下相关领域，您对机会是怎么鉴定的?对自己的能力又是怎样审视的呢 ? A ：多元化发展十比较慎重的。很多企业做多元化，做一个就亏一个，难度比较大。我们行业比较封闭，不懂得项目经营管理。各前一步，这个过程是难免的。 我们不是说要亲自去做，但是会找合适的人去做，找相应的经营人。 我们可以去控股和投资。 A ：当自我资源有限的时候，就该向社会要资源的，我持谨慎态度，非常慎重。 人的钱放到合适的投资中。这种工作要做好的话难度很大。 A ：我们所投资项目很大，找好项目不容易，但又必须找好项目。  Q ：一旦知道股份公司有钱，自然会有人找上门来的。会有零星的成功，有人还会觉得变成负担了，甚至会主动放弃，若风险太大，还不如不要。多元化拓展，经过这么多年的发展，我们究竟有些什么核心竞争力呢?这方面的比较要有参照物，横向是跟我们的竞争对手相比较，纵向是与我们公司过去相比较。 A ：我们公司不像一个制造业，施工单位更多地是使用和安装，不是去创造一个新的东西。我们做的是开发工艺、施工方法以及施工匠管理模式等。最主要的就是： 　　 1. 综合协调能力。我们一直是国家的一级骨干通信企业。 　　 2.  有一支特别有战斗能力的队伍，这是别的对手所没有的。在我们的某些汇报中，就能体现这种特别能战斗的工作能力。毕竟我们的工程有很强的季节性，时间上拖不起，不能延长时间，工作严正声明是很艰苦的。 　　 3.  我们在施工的工艺上，是施工标准的领先者，掌握的先进技术和经验比别人多。在技术上是领先的。 Q ：您是否觉得人员结构上是否有些欠缺，有能力并有经验的年轻人是否存在一定的断层 ? A：是有断层。市场竞争激烈，一般的人员在这里工作过三五年后，一般到哪里人家都要。总部不可能设太多的干部，但是放下去的话，人家又不太愿意，所以，被人家一吸引走掉了。 Q ：据我们所知，公司在改制前，流失了一大批人才，您能介绍一下原因吗 ? A ：有内部和外部的原因。 外因：那是电信和移动分家， XX 公司成立，大规模招人，市场和商家都需要这种人才，以一两万的月薪把他们招走了。 内因：公司的流动，对大家也有影响。主要还是生存，以及协调问题。当一个人的生存问题能够解决的时候，一般会考虑协调精神方面的满足，还有一定的地位方面的要求。若走掉 10 个，因为内部原因走的就有 5 个。其实就个人而言，人家走了也是应该的，这也是竞争的一种趋势。 Q ：您认为核心竞争力方面还有补充的吗 ? A ：刚才所说的是定位，以及怎样发展核心竞争力。 Q ：您觉得公司以后会有什么理由，即用什么优势和能力去发展多元化?当然，要排除资金的因素。 A ：这么说来，我们公司的优势还真的太少了。  Q ：我们现在产生一种顾虑，公司的任一发展方向都需要设想，但又必须脚踏实地地去做，问题是这方面怎样协调 ? A ：我觉得整个社会的现状就是怎样的。  Q ：经营商我们只能往上比，不能往下比，很多时候是在运用 “ 风险资金”来创业，前途很有些渺茫，但是公司又不能缺乏前瞻性，可是前瞻性必须有一定的依据。 重大发现： 　　　 1.  本次企业改制，各分公司反应激烈，存在不同程度的抵触情绪。 　　　 2. “ 分权”与 “ 合”须认真论证其优势，这是管理体系设计的重点。目前，A内部存在不同的两种意见，怎样说服反对方是我们的重点和难点。 　　　 3.  A 处在一个有利的行业位置。在中国该 10 强企业中，A人数最少、经济效益最好。 　　　 4.  公司目前利润没有问题，但现金流存在问题，原因是回款，须关注，并提出改进方案。 　　　 5. 认为维持国内A行业老大的地位没问题，竞争对手的技术、实力不是一个档次。这与内部其他廉洁有矛盾处，须验证。 　　　 6.  高端市场是一个发展方向。但对此仍存在许多问题须验证； A：现在总经理考虑的是 “ 我要有怎样的发展”，他看得比较高。我看的是 “ 我需要怎样做”。这个问题大概总经理也在思考吧。我们为什么会做企业文化咨询，他们的脑子里会有这些方面的思路或答案，但是我却没有。现在招聘还得有团队配合，以及培训过程。 Q ：现队一要把母子关系理顺外，还有其他的吗 ? A ：母子关系的问题必须理顺，在此基础上，才能考虑其他的。我们相当于成立了新的企业，但是缺乏新思维、新办法以及新动作。需要在最好的时期推出最好的办法，来鼓舞人心。期待的时候和所期待的希望破灭的时候，完全不一样。其实动起来就没有什么问题了，每个员工每个部门都要有自己的责任，所以。总部要赶紧把东西做出来。 4000 多人的东西由 30 多人来做，在这种条件下，制度建设就尤为重要，我们要尽量改变能改变的现实。 Q ：您觉得这次的访谈是否有遗漏的地方 ? A ：本部这块已经基本访谈得差不多了，下面的分公司副总以上的都需要访谈一下，重点放在副总上。还有，一般的计划，我觉得还是先拿个书面上的报告出来，如果只是口头上的沟通的话，我平时工作也太忙，恐怕会处理得不太及时。 ＊未来市场规模有多大 ? ＊客户是谁?运营商、设备商?影响力在哪里?谁权力最大 ? ＊如何防范竞争对手的加入 ? ＊A应培养的核心能力在哪里 ? ＊如何留置技术人才?流失人员原因分析。 ＊转型关键是人员整体提升，可行?须到保定验证。 ＊须访谈运营和设备商，验证。 7. 进入海外市场的关键、困难点是 ? 8. 搭便车随着华为进入海外市场是否可行?须验证华为等设备商选择标准。  XX 分公司总经理访谈内容总结 P 记录人 F 访谈人 主要内容： Q ：今天我们来问的主要有两个问题：一个是关于总公司对分公司的管理，另外一个是关于A行业发展前景。请您首先谈一谈总公司对分公司的管理有哪些问题 ? A ：X公司在总公司看来向来是难管的，也是最不买总公司的账的。总公司给我们分配的任务向来也不多，我们不会请总公司的人吃饭、送礼。总公司同样分配 200 公里，但是有可能别的公司是4万元/公里，我们的有可能是2万元/公里。说白了，我现在就是车间主任的角色。 被访人联系方式 经　理 职　务 XX 部 被访谈人部门 XXX 被访谈人 2002-4-11 时　间 我认为总公司应该做到： 　　　 1. 分配给我们的任务有足够的量，至少应该满足我们现在每年工作量的。就我们目前拿到的工程，有些还是客户指定要我们去做的，所以在总公司分配的时候才不得不给我们的。 　　　 2.  总公司分配任务应当按照各个公司的人数进行分配。我们公司人数多，不能和其他人数少的分配一样的任务。机关应该为基层服务，奖金也应该是比基层少的。我们公司机关每个月 100 无奖金，到了年底只有基层的 70% 　　　 3. 薪资结构一定要变。虽然说是股份化了，但是无论怎么变，还是国企的那一套，领导和员工的薪水不一定拉得开。总公司原来对各个分领导有考核，总公司批奖金， 6000 无以内，还要扣除我们全年发放的奖金下面太穷了。 　　　 4. 管理费要明确。现在 4% 的管理费已经是足够了，年底还收取 70 万 ~80 万的管理费。这个管理费是按照人头收取的。上次我们在某国的工程，一年挣了6万 ~7 万美金，准备工作就花了几十万总公司后来收取了 12% 的管理费。出去的职工收入还可以，但是局里没有什么收入。 我们不愿意参与国外的项目，总公司在管理费收取方面随心所欲。 总公司扣押工程进度款，给分公司造成沉重的负担。有些工程进度款是甲方支付的，但是总公司却迟迟不付给我们，结果赞成我们这里负担过重。 Q ：我们应该开展哪些新业务 ? A ：1、传统业务是主业，不能轻易改变。 我们行业的特点是人员素质低，文化水平不高，生产商水平高，运营商理论水平高，但是动手能力差。我们的优势是动手能力强。我们这些人做惯了施工，让现有人员从事别的活动可能他们不知道怎么去做。 2 、到国外参与基础运营，但是这样的国家政局不稳定，风险很大。 3、为在国外有 50 多个办事处，我们与他们捆绑起来，招揽项目。他们的产品无论在国内还是在国外价格低，都十分有竞争力。我们专门有一个事业部，现在与他们的关系已经比较顺了。我们依托他们在海外的网络可以建设我们自己的国外网络。 ) Q ：听说国外有专门的队伍，是这样吗 ? A ：国外也有自己的施工队伍，但是都比较小，比较精干。 Q ：您对我们这个行业的前景怎么看 ? A ：这要看国家的政策了。我们的队伍过于庞大，小公司还好做一些，预计我们的主业最多还可以继续做 2~3 年。因为全国的网络已经基本铺设完成，去年开始已经逐步下跌了，总投资是在增加，但是增加在投入上。现在的设备越来越贵，也越来越先进了。我们的工作量也随之减少了。现在的网络只是拾遗补缺的问题。A行业以前是国家政策扶持，但是现在国家政策扶持相对减少，基建热情相对降低了。 XXX 工程就是一个政治投入的工程，根本就是不挣钱的。 Q ：高速公路市场的业务情况 ? A ：其实公路部门更复杂，他们有一套自己的施工队伍。开始他们不懂得电信施工，介是现在他们也掌握了这些技术了。因为里面的关系很难打通，所以很难进入。 一般叫做机电项目，包括三个组成部分： 1 、通信部分：传输、交换、光缆。 2 、收费部分：借助通信系统。 3 、监控部分。 以下是好的激励行为： 能够倾听别人的谈话。能够给别人提出意见并帮助别人扫除前进的障碍。能够认识到批评和表扬的效果。对问题或错误的反不夸张。能够培养员工的自尊和信心。能够运用各种正面反馈表扬员工和工作表现。能够在言语之中表示对本部门和成员的支持。 以下是不好的激励方式： 说话讽刺尖刻。不能够认识到员工需要鼓励和支持。不重视向员工反馈意见。不重视他人的目标。作出重大决定前忽视他人意见和支持。设立不现实的高目标。拉帮结派。频繁改变工作方向。漠不关心。 3.  员工品质 (1) 充满自信。A行需要自信的员工，自信的员工才能勇于承担责任。 具有自信表现在：遇事镇静，不慌乱。勇于承认错误，他人意见。具有独立思考能力。即使在压力下也能始终保持关注焦点。不给他人消极的的反馈。始终保持积极的人生态度。 缺乏自信表现在：过度的自我批评。面对最后期限和压力时不知所措。面对杂乱的情形，感觉无从下手。只看到失败的处罚而忽略成功的奖励。对于应该由自己决策的事情总是试图推给他人，逃避责任。 (2)  适度的灵活性。没有一成不变的事物，要求员工在制度范围内具有的灵活性， 处理每一项工作。 “ 用大脑去执行，而不仅仅用手。 ” 具有灵活性的表现在：能够及时意识到事情轻重缓急的变化。能够适应突发性事件的发生。积极提出有效的语音并其产生。适应环境能力强。当必须时懂得折中。面对挫折，解决恰当，没有过敏反应。理解变化是生活的本质之一。 缺乏灵活性表现在：僵化处理问题，障碍问题的解决。过度批评新思想。很难适应新 形势和意外事件发生。偏爱可预见结果的、一成不变的政策。僵化顽固坚持某观点。不愿让步。过于具体地看问题。 (3)  追求发展。A行鼓励追求发展的员工。只有不断进步，才能适应A行的发展，同时促进A行的发展。 追求发展的行为如下：愿意建议和训练。愿意按照绩效表现来被评判。在发展中寻找可能的利益和机会。清楚认识自己的强势和弱势。 不求发展的行为如下：不参与发展计划。喜欢责怪他人。不愿意接受别人的帮助。不愿意对发展担负责任。对发展计划漠不关心或持消极态度。 第十三章 企业文化方案的实施 企业文化方案的实施计划是整个 CLS 的导入的全过程，大概需要两年的时间。 第一节  企业文化方案实施保障 一、制度保障 1.  为了顺利保证企业文化的实施工作进行，要首先建立几个制度 (1)  企业文化发展规划制度 (2)  企业文化考评制度 (3)  企业文化宣讲推广制度(日常文化宣讲制度、员工培训文化灌输制度、日常文化管理制度等 ) 2. 八种文化媒介 (1)  文化宣传手册 (2)  企业文体发展纲要 (3)  企业员工手册 (4) 企业简介 (5) 企业内部报刊 (6) 企业局域网络 (7) 企业历史记事的光盘、书籍等 3.  六种形式 (1) 企业管理论坛 (2) 企业文化宣讲月 (3) 年度大会 (4) 文化活动 (5) 员工福利 (6) 品牌规划设 二、组织保障 1. 常设组织 2. 临时性组织 三、人员保障 公司设立专职的人员管理企业文化和监督企业文化的实施工作。 四、经费保障 公司拿出专项资金进行企业文化建设。 第二节 企业文化实施应注意的关键问题 1. 需要大量的宣传推广。 2.  实施的成功与取决于公司效益：只有新的理念给公司带来良好效益以后，这些理念才能真正成为公司文化的一部分。 3. 领导重视是关键 4.  不换思想就是换人：有的时候改变文化的最好方式就是更换领导。 5. 不要急于求成：企业文化是人们行为的变化 和价值观的转变往往发生在整个变革的最后部分 第三节 企业文化建设的九种方法 1. 舆论导向法：内部舆导向和外部舆论宣传。 2.  形象重塑法：分析影响形象的关键点，重新塑造并扩大宣传。 3. 利用事件法：敏感把握事件时机为企业造势。 4.  行为激励法：强化公司所倡导的行为，如节约水电、体谅客户等小事。 5.  对立礼仪法：建立礼仪规范礼仪尤其重要，示范、总结、灌输；可采取明暗两种方式组织参观学习。 6. 造就楷模法：树立正面典型，作为文化及员工行为的标杆。 7.  领导垂范法：推进困难比较大工作，领导带头是最有说服力的。 8.  活动感染法：重视活动的文化载体作用。 9.  创造氛围法：氛围是形成风气的基础，应努力营造宽松的、亲情的氛围。 第四节 企业文化实施计划制定 企业文化的实施工作一般分为三个阶段进行。 一、组织准备阶段 (3~6 个月 ) 1. 成立各级 CI 与企业文化建设领导小组，由最高层领导亲自挂帅。 2.  设置专门管理企业文化 (1)  通过全面导入 CIS ，将文化建设进行整合，重塑企业品牌，进行品牌管理； (2)  编制、实施、检查、完善形象(文化)战略发展规划； (3)  负责协助人力资源部进行员工行为规范的培训及其检查工作； (4) 负责企业环境建设与维护检查工作； (5) 负责员工意见箱的设置与收集整理工作； (6)  负责组织和外界的文化交流。 3.  设置企业文化辅助实施和监督部门 (1)  创意、策划、制定、完善企业文化活动项目及规范程序； (2)  企业内部报刊、 BBS 等的编办工作。 4.  人力资源部协助企业管理部进行企业文化教育、培训工作： (1)  负责对员工进行企业形象及企业文化教育、行为规范训练等工作： (2)  根据企业文化建设要求，修订人力资源管理制度。 5.  设立其他部门负责设计张贴公司理念和标语口号。 6. 制定 CIS 应用管理办法 (1)  企业管理部是 CIS 应用管理部门，负责 CIS 的宣传贯彻、培训和指导。 (2)  企业务级单位在实际工作中，必须严格遵循 CIS 规范。 (3) 　 公司管理部门在应用 VI 系统时，应先有设计草案，经过企业管理部签字认可后，方可实施。 (4) 　 企业文化管理部可委托各个部门经过严格培训的 CI 管理员，对公司在应用 VI 系统时进行检查和指导。 (5)  企业管理部将对各部门、各厂应用 CIS 的实际情况进行检查和奖惩。 (6)  鉴于在 CIS 导入初期，容易出现图形、字体及颜色不尽规范的现象，可由企业文化管理部指定专业广告公司或印刷公司进行制版或印刷。 二、全面推进阶段 (12 － 18 个月 ) 1. 制定全面导入 CIS 的进度表。 2.  根据工作任务制定预算，落实导入 CIS ，进行企业文化建设的经费。 3.  有计划、分层次地导入 CIS ： (1)  通过教育、培训和宣传，灌输企业使命、远景、精神、价值观、员工行为规范和视觉识别系统，并检查培训效果； (2) 管理部门结合文化理念要求，提出修订制度内容要求，经过企业文化管理部批准后，修订和完善企业管理制度； (3)  员工按照行为规范进行工作； (4)  在 CIS 的统一规范下，对外进行文选宣传； (5)  检查员工对文化理仿的理解程度的执行情况，检查管理制度中是否还存在与文体 理念相抵触的地方。 三、维护阶段(长期 ) 1. 建立 CIS 及企业文化制度 从人员、资金制度各方面保证 CI 导入与企业文化建设的落实。 2.  评估 CI 导入与企业文化建设的成效 收集来自员工和社会公众的反馈信息，进行分析、总结。 (1) 文化理念是否深入人心 ? (2) 员工行为发生了什么变化?变化的范围和程度如何 ? (3) 企业的视觉形象是否统一?企业标志和字体应用是否规范 ? (4) 企业的管理风格和相应的管理制度是否发生了变化 ? (5) 在进行文化建设的过程中，各级领导和员工是否尽到了责任 ? 2. 维护和提升 (1) 在文化建设工作方面，对部门和员工进行适当的激励和惩罚，做到令行禁止； (2) 分析文化体系、规章制度、管理方式和工作方法中还存在的问题，加以改进； (3) 对外进行全面传播，塑造全新的企业形象和品牌形象； (4) 关注社会环境的变化，评估环境变化对企业文化的影响，适时调整企业的文化理念，使企业文化适应环境的变化。 第五部分 企业文化咨询项目全景案例 　　前面我们谈了很多善于企业文化咨询的分析思路、分析方法等内容，下面我们就给大家提供一个完整的案例。包括前期的项目谈判、项目的运做过程中的一些问题出现，到项目最后的报告提交等，都一一呈现出来，希望这个全景案例可以为大家今后的工作提供一定的借鉴。 第十四章 项目确立 　　　　　第一节 项目建议书 　　　　　经过营销人员与客户的深入接触并了解客户需求工作后，营销人员便要着手准备项目建议书的撰写工作。 　　　　　项目建议书包括的主要内容有：项目背景、工作原则、咨询价值观、咨询总体思路、工作计划等五个部分。主要目的是向客户详细讲述咨询公司基本工作方法和工作原则，以及对客户问题的基本分析。 　　　　一、项目背景 　　 1. A 股份有限公司简介 　　A股份有限公司是由A总公司、B产业集团公司、C总公司、D研究院等共同发起组建的股份制公司，总股本 46000 面股。其中A总公司绝对控投，占有A股份有限公司 94% 的股权。 　　公司主营业务为： -------A 总公司成立于是 978 年 10 月 ------- 　　A总公司是目前全国A行业的龙头企业， ----- 在国际上具有一定的知名度。 　　A总公司通过总包、分包国外工程、劳务合作和经援任务，已形成了覆盖五大洲数十个国家和地区的世界性高效国际信息网络 ----- 　　经过改制后的A股份有限公司，集中了原A总公司从事A方面的优秀人员、设备。职工总人数约 5800 人，平均年龄不到 34 岁，其中各类专业技术人员 3100 人。 组织结构： 股东大会 董事会 总经理 监事会 董事会秘书 财务总监 总经办 人力资源中心 财力中心 证券部（投资部） 技术发展部 市场部 工程部 国际部 XX 分公司 XX 分公司 XX 分公司 XX 分公司 XX 分公司 XX 分公司 副总经理 2、 XX 管理咨询公司简介 XX 管理咨询公司是由 XX 大学控股、 XX 管理学院兴办的专业管理咨询机构，目前已发展成为年营业额超过数千万元、员工二百多人的大型咨询企业。 XX 管理咨询公司秉承 XX 大学严谨治学之风格，拥有专家教授之智囊，致力于中国咨询发展和民族经济的昌盛。 ----- XX 认为本次咨询项目成果既要符合A最高层的意志，又要结合A的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。 3 、工作原则 ＊共同工作：项目一经确立，即由A和 XX 管理咨询公司分别成立项目小组。项目小组动作过程中，应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。 ＊信息互动：项目合作应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时＊性和有效性，使项目得以顺利进行。 ＊法人意志：该项目旨在为A解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于A的法人意志，而不是A内外部其他利益。 ＊ 理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对原事实和数据进行分析，确定并解决A面临的具体问题，提出实效性的解决方案。 4 、咨询价值观 经过近十年为中国企业提供管理咨询服务的经验， XX 管理咨询公司形成了自己独特的咨询价值观。 ＊服务战略：一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远发展 ＊适应变化：一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化 ＊尊重现实：一切咨询建议都以企业实际情况为也发点 ＊顾客导向：一切咨询建议都应为顾客创造最高价值 ) 5 、所要解决的关键问题 从传统的国有独资企业改制成股份有限公司，面临变化的外部环境，对于A股份有限公司而言，可以说是挑战与机遇并存。 机遇主要表现为： ＊ “ 十五”期间，国家将大力发展信息产业。根据信息产业部 “ 十五”规划，未来的五年内，通讯业仍将保持至少两倍于国民经济发展速度的增长。 ＊中国电信南北拆分，估计今年上半年大致能完成分拆工作，确定新的组织结构和发展战略，开始新的投资建设时期。 2002 年下半年市场消化中国电信分拆的影响以后，部分滞后的建设需求将刺激A市场再有一阶段性的高峰时期。分拆后长途骨干网络按照光纤数量或者容量，网通和中国电信三七分成。而中国电信和网通两家的目标都是要发展成为全业务的综合运营商，有能力为用户提供端到端的解决方案，这就要保证业务能够进行地域渗透。北方由于网通和吉通原有的网络，在南方有一定的基础，而南方的中国电信除长途骨干网络以外，在北方几乎是空白。因此双方都会加快基础网络的建设，短期以内会促进传输网络的建设。此外，由于电信分拆而推迟的如 ADSL 等宽带接入业务也将重新提上分拆以后中国电信和网通的议事日程。 ＊随着我国入市的成功，外资界入电信市场竞争的脚步也日益临近，电信市场竞争的日益激烈将迫使各电信运营商在建网、改造、扩容等方面加大投入 ＊广大的西部地区的A需求将是一块新的奶酪。 ＊未来上市以后融资渠道更加通畅。开拓海外市场的资金不足的瓶颈能够得到解决，海外市场的开拓将更有实力。 ＊股份公司成立，资金实力更加雄厚，同时资产质量明显提高，使A股份有限公司有可能轻装上阵，进一步提高资产效率。同时企业在业务化方面也具有更大的选择余地与主动性。 ) 挑战主要表现为： ＊股份公司的成立，不同的股东之间存在着利益差别。 ＊将来上市以后还要接受更加广泛与透明的监督。 ＊各分公司原来分属于独立的法人单位，彼此之间在文化与管理控制风格上存在着一定的差异，需要在某种程度上统一。 ＊与国内其他企业相比，技术设备优势日益缩小，随着市场竞争的日益激烈，也要求企业提高管理水平，提高风险与成本控制能力。 ＊与国外同行相比企业规模相对较小，技术设备先进程度也与国外有相当差距，继续开拓海外市场要求我们进一步提高管理水平，增强运作能力。 面对巨大的机遇与挑战，A股份有限公司需要审定企业战略及管理模式，摒弃企业现在战略与管理模式当中与企业发展不相适应的地方。通过对A股份公司的初步分析， XX 认为企业可能存在下列问题： 首先，从A股份有限公司的发展历史来看，各工程局均为独立核算的法人实体，且成立的时间较长，各工程局内部的职能设置也相对较全面，运作能力较强，A总公司对各工程局所采取的是一种相对松散的管理。而股份公司成立以后，各工程局的经营性资产在股份公司中以分公司的形式存在，没有独立的法人身份，形成了相对紧密的集团结构。股份公司成立 以后原来对于子公司的管理方式要进行调整，要考虑如何在充分调动各分公司的积极性的基础上更好地发挥总公司的资源配置与战略指导作用，提高整个公司的协同作战能力。 其次，随着中国入市，外资进入国内市场，A也打算以更大的力度进军国际市场，这样在人才需求方面就显得越来越迫切。如何吸引、保留、激励专业技术人员(如工程技术、资本动作等)、中高级管理人员对于A也非常重要。而对于 A 而言，由于长期的计划经济体制对国有企业的束缚，在企业人力资源管理中有可能存在下列问题： 人力资源管理系统不健全，功能不完备。人力资源管理部门陷于诸如档案关系、人事关系、劳工关系、劳动保护、员工考勤等事务性工作，缺乏诸如需求预测、员工职业生涯设计、管理人员能力开发、人力资源规划等功能。 职位描述不完善、不科学。工作说明书的建立健全没有受到充分的重视，从而容易导致岗位不清、权利不明、人员招聘计划性不强、考核内容无针对性、薪酬福利设计不尽合理的后果。 培训不系统，缺乏层次的针对性，专注部分员工的岗位技术培训，以及新员工的上岗技能培训，忽视对新员工企业文化教育、管理人员管理知识和沟通技巧培训或员工潜能开发培训等等，导致员工只关心专业技能的提高但忽略全面平衡发展，只关心眼前目标的满足但忽视长远目标实现的基础培育，只关心个体进步但轻视整体素质、能力、效益提高等等问题的产生。 没有建立起有效的内部控制体系，缺少科学完整的绩效评价体系。绩效考评机制尚未得到落实。各部门虽有相应指标，担缺少完整的绩效评价体系，常常出现只关注当前财务指标体系，忽视未来绩效的关键指标体系(如顾客角度、员工满意度、未来核心竞争力塑造等角度的指标体系)，或只关注部门内的个别指标，忽略公司整体经营指标、战略发展指标的实现等 目光短浅现象。并且由于绩效评价体系的不合理，导致考核成了 “ 走过场”、 “ 形势主义”，无法有效地把员工绩效的优劣区分，这样考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加。 　　薪酬制度不合理，导致员工产生不公平心理。受传统的 “ 平均主义”的影响，薪酬分配不能合拉开理差距，干多干少一个样， 干好干坏一个样，专业技术人才及中高级管理人才的价值无法从薪酬制度当中体现出来，不能够很好地对员工形成有效的正向激励，这样就很容易使员工产生不公平感，从而挫伤员工的积极性，导致员工工作热情不高。 　　激励手段单一，缺乏针对性，无法达到较佳的激励效果。从而一方面造成现有各类人才间的不满，另一方面也造成了对外吸引力的降低，演变成公司既存在人力短缺，又存在人力浪费的现象。 　　第三，由于A在业内得天独厚的优势，实际上A几乎垄断了国内的A市场。因而企业的营销运作能力有可能相对薄弱，同时市场开拓可能更主要地集中于各工程局，这样各局之间的市场协同难以得到充分的发挥，面对的国内国际市场，企业需要进一步加强营销管理，整合各工程局的市场运作能力。 　　第四、从企业发展的生命周期来看，经过近半个世纪的发展，企业各项业处理容易形成固定的思维模式与工作模式，在组织管理过程中容易出现下列问题： 　　运作流程繁杂。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、管理成本高。经营活动牌这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中不能敏捷反应。 　　本位主义现象明显。各部门与分支机构从本部门的角度考虑问题，铁路警察、各管一段。从而造成对企业整体利益的影响。 企业文化缺乏有效性。员工价值观念跟不上企业发展的步伐，员工工作缺乏主动性与创造性，同时企业文化不能有效地与企业的科学制度管理相配合，难以发挥文化管理作用。 　　6、项目目标 　　在战略环境分析、企业资源能力分析及内外部相关利益者(股东、原各工程局、下属企业、电信运营商、管理层、员工和国家)分析的基础上提出A的使命远景、经营理念，并进一步明确公司长期和短期的战略相适应的文化战略以及符合未来发展的科学的公司管理体系和运行机制，为把A品牌打造成为国际知名品牌奠定坚实的基础，最终实现A的跨越式发展。 　　7、项目建议方案 　　总体思路： 　　本项目中 XX 计划首先通过对A外部环境及企业发展历史、结构、财务状况、现行管理模式、人力资源状况等进行认真细致的分析，研究企业所面对的机会与威胁，总结企业的核心竞争力，充分诊断企业在新形势下的企业文化需要，对企业的企业文化进行提炼，并提出改进方案　　建议方案实施步骤： 　　＊内外部信息收集 　　＊A企业文化诊断 　　＊A企业文化纲要撰写 　　＊A企业员工手册 　　＊A企业制度定制 　　＊方案实施辅导 二、内外部信息收集 1.  工作内容 (1) 收集A行业基本信息、包括行业技术特征、行业竞争结构、行业规模结构、行业组织结构等方面的信息。 (2) A 行业供应特征：行业内参与者(包括各省市的工程局及工程公司)的数量以及各自的市场份额、容量趋势、潜在的政府政策影响。 (3) 收集A行业市场需求信息，包括国家对信息产业和A行业的发展规划与主要政策，各大电信运营商的固定资产投资规划。 (4) 中国入世以后电信市场竞争结构将发生的变化及其对A行业产生的影响，如外资进入电信市场对A行业的市场需求结构及总量所产生的影响。 (5) 收集国外A行业的发展历史目前的发展状况，典型运营模式的分析。 (6) 收集A市场占有率及业绩增长方面的信息。 (7) 收集A现有战略环境分析、战略目标、战略制定、战略计划、战略实施方面的信息。 (8) 了解A的企业文化。包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等。 (9) 收集A的组织结构与组织管理方面的信息：部门与子公司设置、工作流程、母子公司管理方法，决策程序。 (10)  收集A企业高级管理及技术人力资源状况方面的信息。 (11)  收集A公司财务状况方面的信息，包括资产结构、负债结构、流动资金结构等财务指标。 (12)  收集A营销管理方面的信息。包括运营模式、利润组成、营销人员管理等。 (13)  收集A技术管理方面的信息。包括技术系统、技术战略、技术创新、操作管理、标准化管理、科技档案管理等方面。 (14)  收集A项目管理方面的信息。 (15)  收集下属二级公司主营业务，经营运作模式，财务与人力资源状况，主要领导干部的任用、薪酬、评价考核等方面的信息。 (16)  收集竞争对手信息。由于在国内A行业股份公司具有绝对优势，这里将主要分析业内典型企业的战略目标、组织结构、经营模式、竞争策略、销售状况、人员与技术资金实力等。 (17)  收集A关键供应商信息，包括供应商数量、规模、结构等。 (18)  设计工作分析问卷。 2. 工作方式 (1) 二手资料收集 A. 企业内部管理资料，包括管理制度、董事会决议、各种文件、财务报表等。 B. 竞争对手半公开和公开的资料。 C. 互联网。 D. 企业内部网。 (2) 访谈 A. 信息产业部规划司 B. A 股份公司及总公司相关人员访谈(含企业内部高层领导、中层干部、必要的基层员工)。 C. A 下属分公司、子公司、各工程局相关人员访谈(含企业内部高层领导、中层干部、必要的基层员工)。 (3) 问卷 A 公司及相关下属公司员工调查。 3.  工作成果 (1) 原始二手资料 (2) 访谈记录原件 (3) 调查表原件 4.  工作时间 10 个工作日。 三、A内部管理控制体系设计(第一阶段 ) 1.  工作内容 (1) 企业文化理念系统的设计 a.  A 股份有限公司企业文化的外部分析 ＊传统文化的影响：一方面，以儒家思想为核心的中国传统文化对企业文化的形成产生深远的影响：致富兴国、义利两全、以和为贵、勤俭为本、公正廉洁、任人唯贤、自强不息、辩证思想，这也是包括亚洲四小龙在内的许多东南亚国家和地区所推崇的文化精髓。另一方面，中国历史上多年的封建思想的统治也留下了许多糟粕：嫉妒猜疑、，见风使舵、欺软怕硬。 ＊国有企业长期的计划经济体制遗留的不良影响： “ 不患寡而患不均、 ” “ 等、靠、要”、 “ 因循守旧”等。 ＊行业文化的特征。 ＊A股份有限公司历史的沿革。 ＊发展战略的要求。 ＊外部环境的适应：如中国加入世贸将对A行业造成的巨大冲击等。 b. A 股份企业文化的内部分析 ＊企业家气质的带动 ＊A股份有限公司哲学命题：分析企业在做大与做强、集权与分权、安定与改革等方面的基本决策。 ＊A股份有限公司核心价值观体系分析：企业价值观是企业价格化的产物，是一个企业在追求经营 ＊成功的过程中对自身行为的根本看法。价值观会在企业的经营政策与员工行为中有所体现。 ＊A股份有限公司经营管理系统分析：企业如何看待员工、如何看待用户、如何看待合作者、如何看待社会责任等。 ＊企业精神总分析：对企业现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极与消极因素进行总结、提炼。 c. A 企业文化理念系统的提炼 对A面言企业所处的要求员工严谨、标准化的意识，而企业牌改期与发展的关键时期又要鼓励员工创新精神，如何将这几个方面很好地结合起来，是在企业文化理念系统的提炼过程中非常重要的一个方面。 (a) 进行A股份有限公司企业文化的定位，要考虑三个方面的问题：以前发展壮大的基本经验是什么，这些经验是否能支持企业的长远发展，还需要补充哪些条件。 (b) 提出A股份有限公司企业文化建设的规划目标：指企业文化建设的基本阶段目标。 (c) 提炼A股份有限公司企业文化建设的理念系统，它直接指导企业制度的制定。 ＊经营理念系统：经营方向、经营模式、服务策略、持续发展战略等。 ＊组织理念：组织设计的方针、职务设计的原则、管理者的主要职责、企业目标的指标系统、组织结构支持系统、决策管理等。 ＊人力资源管理理念：人力资源管理的目的、人力资源管理的基本准则、员工的权利和义务、考证方式、价值分配形式与原则、人员选聘原则、薪酬制度的价值取向、员工晋升与降格的主要依据。 ＊内部控制理念：管理控制的方针、目标与原则、对支行的预算控制、风险控制、成本控制、审计管理等。 ＊市场营销理念：销售人员的管理与任用原则、透明营销理念等。 ＊经营者的培养与激励：经营者的选拔、增产、考核、激励与监控原则。 (d) 选择A股份有限公司企业文化建设的切入点，好的开始是成功的一半，选择一个好的切入点是非常重要的。通常的点有：企业所面临的主要矛盾、企业内外间环境所发生的重大变化、总结企业的优良传统等。 (e) 企业文化建设的目标模式：企业文化建设有可供选择的目标模式；竞争型、创新型、务实型、团队型等，要根据企业的发展战略需要选择最适宜的一种。 ) (1) 企业文化发展纲要撰写 (2) 企业员工手册 (3) 主要企业制度汇编 2.  工作成果 <> ，包括： ＊A企业文化的外部分析 ＊A企业文化的内部分析 ＊A股份有限公司企业文化的定位 ＊提出A股份有限公司企业文化建设的规划目标 ＊经营理念系统 ＊组织理念 ＊人力资源管理理念 ＊内部控制理念 ＊市场营销理念 ＊经营者的培养与激励 ＊选择A股份在限公司企业文化建设的切入点 ＊企业文化建设的目标模式 企业员工手册 ＊ ………. 企业文化发展纲要 ＊ ………. 企业主要制度汇编包括： ＊ ……….  四、辅助实施辅导 1. 工作内容 (1) 向A各有关人员宣传贯彻文化设计方案，讲解可能带来的一系列变化的必然性； (2) 与A共同监督方案宣传过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施； (3) 对方案进行调整和完善。 2.  工作方式 (1) 7 培训课 (2) 研讨会 (3) 个别专题指导 (4) 远程指导 3.  工作时间 5 个工作日 4. 项目实施计划  实施阶段  工作时间 一、内外部信息收集  8 人＊ 15 个工作日 二、企业文化管理诊断 8 人＊ 20 个工作日 三、企业文化改进方案 8 人＊ 20 个工作日 四、主要管理制度设计和员工手册 8 人＊ 25 个工作日 五、辅助实施辅导  4 人＊ 5 个工作日 培训 待定 指导 待定 5. 项目组织 本次咨询项目成功一定是A与 XX 公司相互协作、沟通的结果。本着客户至上的原则，本咨询项目采取如下组织模式。 (1) 项目领导委员会：批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员； (2) A 项目总监；向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委员会的项目小组的协调工作、推动内部资源支持项目； (3)XX 项目小组；制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、把我们的知识传递给A项目小组、保证咨询服务的质量； 项目领导委员会 A 公司领导 XX 管理咨询公司领导 XX 先生 A建设项目总监  XX 项目小组 XX 总监 XX 项目经理 A公司项目小组 A 公司的相关中高层 管理人员 注：项目组各部分职责。 （4）A项目小组：提供所需信息并与 XX 项目小组协同合作、协同 XX 项目小组制定工作计划、督促A有关人员参与项目； （5）部分成员咨询背景。 附件1： XX 咨询经验 作为中国管理咨询先行者和领导者， XX 在战略规划、资本运作、市场营销策划、资源方面有丰富的咨询经验，对传统产业和高科技行业有较为深入研究；为近百家大型企业提过管理咨询服务。近期我们的客户包括但不限于： * 韩国 XX 公司(中国)人力资源制度诊断及设计 * 山东 XX 集团人力资源制度管理设计 ------ 附件2： XX 八大优势 一、管理咨询业的先行者，成立最长，国内首家注册管理咨询公司； 二、管理咨询领导者，现已成为，国内最具有规模的咨询公司，积累了丰富的管理咨询经验，为国内近百家企业提供一流咨询服务，其中近三分之一为国内 500 强或上市公司； ---------- 附件3：公司营业执照  ---------- 第二节　项目合同 委托合同书 甲方： A 股份有限公司 乙方： XX 管理咨询有限责任公司 依据 << 合同法 >> 等有关法律规定，北京A股份有限公司(以下简称甲方)与 XX 管理咨询有责任公司(以下简称乙方)经友好协商达成以下协议，并签订本合同。 第一条：项目名称 A 股份有限公司组织管理提升与人才资源管理体系设计 第二条：委托关系 1. 甲方为委托方，乙方为被委托方，甲乙双方为委托与被委托关系。 2. 甲方委托乙方进行组织管理提升与人力资源管理体制设计。 第三条：甲方责任 1.  为乙方提供甲方所掌握的完成委托事项所需的相关数据、资料和文件，并保证它们的真实性、及时性和完整性。 2. 按本合同有关条博士学位规定按时向乙方支付管理咨询费。 3. 负责提供乙方在甲方工作期间办公条件。办公条件包括：2台微机、1台打印机和相应的办公纸张。 4. 负责提供乙言为本项目实施发生的外埠地区交通住宿费用。 5. 负责提供项目所需信息并与乙方项目小组协同合作、协同乙方项目小组制定工作计划、督促甲方有关人员参与项目。 第四条：乙方责任 　　　 1. 执行本合同规定，向甲方提供： ＊ << 企业文化诊断报告 >> ； ＊ << 员工手册 >> ； ＊ << 企业文化建设方案 >> ； ＊ << 主要管理制度汇编 >> ； ＊根据本项目工作需要，乙方为甲方提代十次培训，具体内容与时间由双方共同商订。 ) 　　　 2. 与甲方共同制定相应的工作计划与步骤。 　　 3.  负责配合落实执行本合同所需要的专家和项目组有关成员。  　　 4.  在甲方授权范围内开展工作和提供管理咨询顾问服务。  　　 5.  保证交付成果按时完成、把乙方的知识传递给甲方项目小组、保证咨询服务的质量。 第五条：咨询工作原则  　　 1. 乙方所提供的书面报告就遵循国家的方针政策、符合现代经济管理的基本原理。  　　 2.  以事实为依据，客观真实反映行业状况和企业状况。 第六条：合同执行周期及进度安排 该项目方案设计共分四个阶段，工作时间为5人 *80 天，时间自 2002 年 12 月2日至 2003 年 3 月 14 日止。具体说明如下： 第一阶段：内外部信息收集，时间 15 天。 第二阶段：企业文化管理诊断，时间 20 天。 第三阶段：企业文化改进方案设计，时间 20 天。 第四阶段：主要管理制度设计和员工手册，时间 25 天。 另外，在本项目方案设计结束后，乙方将提供为期一年的辅助实施，其中在甲方现场工作时间为 20 人日。 在本方案设计过程中，根据项目进程安排，乙方将协助甲方完成企业辅导实施的工作。 第七条：委托费用及付款方式 根据项目的约定内容，本项目设计咨询费用 XX 元(不含乙方项目人员的交通与住宿费用)，阶段付款计划如下： 　　　 1. 签订合同后 3 日内，甲方支付乙方首次咨询费 XX 万元。 　　　 2.  第二阶段方案书面报告提交后3日内，甲方支付乙方咨询费 XX 万元。 　　　 3.  第三阶段方案书面报告提交后3日内，甲方支付乙方咨询费 XX 万元。 　　 4. 第四阶段方案书面报告提交后3日内，甲方支付乙方咨询费 XX 万元 　　 5. 第五阶段方案书面报告提交后3日内，甲方乙方咨询费 XX 万元。 　　客户可以根据项目阶段分期付款，每个阶段客户如不认可阶段性交付成果，客户有权提出修改意见直至中止合同，停止支付以后阶段款项。 　　第八条：成果的归属及提交  1. 本合同所约定实现的成果性属于方所有。 2. 乙方按本合同分阶段向甲方提供表达成果内容的书面化文体及电子文件。 3.  乙方有义务根据甲方的意见对交会成果进行修改。 4.  甲方就在5个工作日内对乙方提交的成果提出书面意见，否则，视为同意。 第九条：保密原则 　 1.  甲乙双方均承担保密义务。 2. 甲方对乙方提供顾问服务期间涉及乙方知识产权方面的内容负有保密义务，未经乙方书面 许可，不得以任何方式向社会和第三者透露。 3. 乙方对在执行本合同期间所掌握的甲方内部情况及本合同所约定实现的成果负有保密的义务，未经甲方书面许可，不得带离甲方公司，项目结束时所有材料及复印件交回甲方。 4.  未经甲方同意，乙方一年内不得承接甲方直接竞争对手(同行同区域)同类业务的相关咨询项目 第十条：争议 执行本合同时若发生争议，协商解决。协议不成，由甲方所在地法院解决。 第十一条：合同生效 本合同一式四份，甲乙方双方各执两份，甲乙代表签字盖章后生效。基未尽事宜双方协商解决。 附件： 关于合作内容的说明 本项目乙方将主要完成下列工作： 第一阶段：内外部信息收集，主要包括下列内容 总体信息 ＊公司发展历史及大事记 ＊公司总体战略 ＊主要发展措施 （合同专用章） 2002 年　　月　　日 账号 开户银行 邮政编码 电话 地址 甲方代表（签字） A股份有限公司 单位名称 甲　　　　方 （合同专用章） 2002 年　　月　　日 XXXXXXXXX 账号 北京市海淀 XX 行 XX 分理处 开户银行 100000 邮政编码 010-XXXXXXXXXX 电话 XX 市 XX 区 XX 路 XX 号 地址 乙方代表（签字） XX 管理咨询有限责任公司 单位名称 乙　　　　方 公司经营及财务状况 公司各项规章制度 公司的价值观念 公司的控制理念 公司现行人力资源制度体系 主营业务市场及竞争信息产业发展政策 管理方面信息 部门设置、职能、管理层次 机构设置图 岗位说明书 管理规范 决策程序与决策权限 横向联系 人力资源状况 工作成果 ＊原始二手资料 ＊调查表原件 ＊访谈记录原件 我们存在原目的是提供顾客物有所值的东西：用比较低的价格和比较锪选择，改善他们的生活，其他一切都属次要力争上游，对抗凡俗之见 和员工成为伙伴 热情、热心、认真工作 精简经营 永远追求更高的目标 沃尔玛 　　　　　　　不容有犬儒主义嘲笑态度 　　　　　　　狂热地注意一贯性与细节 　　　　　　　以创造力、梦想与想像力不断追求进步 　　　　　　　狂热的控制与保存迪期尼的 “ 魔力”形象 　　　　　　　带给千万人快乐、并且歌颂、培育、传播 “ 健全的美国价值观 迪斯尼  体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐 提升日本文化与国家地位  做先驱：不追随别人、但是要做不可能的事情 尊重、鼓励每个从的能力和创造力 索 尼 　　　　　　　　产品完美 不断自我提高 诚实与公平 尊重与怀关心个人 宝 洁 捍卫个人自由选择(吸烟、购买想买的东西)的权利 争取胜利：追求至善与击败别人 鼓励个人首创精神 根据能力给予员工达成成就的机会，不以性别、种族或阶级为根据 努力工作，不断自我提高 菲得普 莫里斯 第十一章 企业文化方案设计思路 诊断的最终目的是为客户进行企业文化建设。 企业文化方案的设计思路按照下面的步骤进行。 精神层理念提炼 制度层设计 物质层方案设计 企业文化实施方案设计 MI BI VI 我们也可以这样理解，企业文化方案设计过程就是企业 CIS 系统建设的过程。只是咨询公司的工作在 VI 涉及过程中将企业的标志设计这一环节弱化，由专门的广告公司进行此项工作。 下面我们就分步骤谈方案的设计。 第一节　企业理念提炼的主要内容 企业理念提炼的主要内容包括： 企业价值观、企业远景、企业精神、企业哲学、企业宗旨、企业道德、企业作风、企业伦理、企业信念等。 这些概念的具体定义我们在前面一章中已经有所论述。 第二节　企业理念提炼的原则 企业理念的提炼的两个原则是： 1. 尊重现实：尊重企业历史价值观的现状 2. 超越现实：引入现代企业价值观体系 除此以外，还应该遵循的原则有： 1. 实践性原则 企业理念来源于企业实践，是企业实践的凝练和升华。 2. 个性化原则 企业自身的特殊性决定了企业在员工的群体价值观、经营管理方针、思考和处理问题的方式 方法、团体风气等方面的特殊性，这些特殊性总结提炼的结果必然形成企业理念的个性特色 3. 持久性原则 对于企业理念的提炼要站在历史的高度、时代的高度，充分吸收当代社会最先进的文化思想观念，而且要能够把握社会前进的脉搏，预见企业未来的发展趋势。 4.  系统性原则 企业理念是一个系统，要强调各个理念之间不要冲突。 5.  艺术性原则 企业理念在一定程度上起到激励员工的作用，也是作为对外宣传的载体，因此，其艺术性不能忽视。 其他一些原则：比如辩证性原则、民族性原则等也是不可忽视的。 第三节　企业理念提炼的来源 1.  民族文化精华 比如：自强不息、和为贵、实践出真知、仁爱孝悌等。在此基础上提炼、演绎和升华都是很多企业采取的做法。 2. 当代社会文化精髓 企业文化是社会文化的组成部分，企业文化是在社会文化的浇灌下成长，社会文化中的积极因素应该是企业文化的来源之一。当然对于社会文化的选取应该着重注意那些具有持久性的文化因素，而不能追风，这样的理念并不能长久。 3.  国外先进企业的念 国外先进企业理念可以作为我们的参考，看这些企业的理念的表达方式和阐述的角度，这样对于我们的提炼有启发作用。/但是注意不要照搬。 4. 我国企业的优良传统 我国企业比较国外企业具有很多特殊性的地方，我国优秀企业的传统是值得借鉴的。 5.  企业家的思维 企业家的思维模式在一定程度上决定了企业的思维模式。因此，在理念的提炼过程中充分尊重和挖掘企业家的思维对于提炼企业哲学、企业精神等理念都颇有裨益。 6.  企业优秀人物和群体的事迹 这些优秀人物的世界观、人生观、和价值观对员工具有很大的影响力和感召力。他们的身上表明了企业宣扬什么，贬斥什么，鼓励什么，否定什么。对于这些人物和事迹了解有助于理念的提炼。 7. 企业员工思维模式现状 尊重企业文化的现状是我们对理念提炼遵循的原则之一。了解员工的世界观、思维模式、价值观等是必须的步骤。 第四节　企业念提炼的要点 1. 将模糊不清的价值观提炼出来； 2. 将不适应企业的价值观淘汰掉； 3. 将适现代企业发展的价值观，并且企业可以接受的价值观建立起来。 第五节　企业理念提炼的方法 一、分类 首先，我们要将我们需要调查的价值观的内容进行分类。有些理念是可以通过员工调查问卷进行的，还有一些是通过访谈形成的。 二、与核心人物探讨 我们需要与企业的核心层的人物共同坐在一起，探讨企业的价值观的每个理念。框架我们 已经 在前面的章节中提出了。这是一个很花时间的事情。 　　三、调查问卷设计 　　接下来，我们就要进行员工的调查问卷设计，看看员工对这些理念的认识如何。 　　四、排序 　　最后，我们组成一个由企业的主要领导者、员工代表、还有咨询顾问等组成的一个班子，共同将前面两次讨论的结果拿出来，让大家驿两次的调研各自进行排序。 　　五、整理 　　这次排序以后，可以经过几天的时间，让大家对排序的内容重新审核一下。 　　六、定稿 　　几天以后，我们大家重新坐在一起，将上面两份结果综合在一起，最后得出我们的企业的价值观和核心价值观。 　　七、其他理念的提炼 　　在找到企业的价值观与核心价值观后，与企业家和员工代表探讨出精神层的其他理念。 　　下面我们以企业精神理念的提炼为例来介绍其他一些理念的提炼方式。 1. 1. 历史讲述 　　这个会议选取至少 10 名参与创业的人员，事先通知他们应该准备的材料。 部门和职位 在本企业工作年限 年龄 性别 姓名 与会人员名单 会议记录员 1、你认为对企业发展最重要的事情是什么？ 2 、你最难忘的事情是什么？ 3 、你最受感动的一件事情是什么？ 4 、你认为对企业做贡献最大的是谁？ 5 、这个人最宝贵的精神是什么？ 6 、你从他的身上得到的最大的启发是什么？ 提　　示 与会企业员工每人讲述3个企业发展过程中的代表性事件 会议程序 企业精神的提炼 讨论议题 地　　点 时　　间 在会议中，咨询师要启发大家的思维，让人们畅所欲言，讲述发生在他们身边的人和事。 会议结束后，我们找出重复率最高的故事，把它们加工整理，整合成为一个故事。 2 、工听故事然后，我们再组织一次同样的由员工会组成的会议。把上面的故事加工整理，然后向他们提问： (1) 这个故事你听过没有 ? (2) 听了以后，你最深切的感受是什么 ? (3) 哪个情节最让你感动、最难忘 ? (4) 这个故事体现了一种什么精神 ? (5) 请用形容词来表达你的感受。 将提问的结果记录下来。 3 、企业精神的提炼 接下来就是企业精神的提炼了。咨询师要重新将企业家和员工集合在一起，对这些故事进行研究、加工整理，从中提炼出使用率最高的能代表故事精神的词汇。这些词最后经过加工，就是企业精神。 4 、企业精神的解释 最后将体现企业精神的词重新进行解释，在尊重历史的前提下，用一个故事或者几个故事将这些企业理念解释出来。 第六节　企业制度设计 BI 策划是企业文化咨询中关键的一个步骤。制度是路线的一个保证，设计企业行为识别系统，形成科学合理的企业制度体系，是对精神层提炼后得以落实的保证。 企业制度设计是企业文化咨询工作的关键环节，也是非常难操作，容易被咨询公司和企业领导所忽视的环节。因为繁杂和难操作，因此很多企业和咨询公司在企业文化的咨询工作中将这个步骤忽略掉，使得提炼很到位的企业精神层理念成为一纸空谈，结果导致整个企业文体咨询工作失败。 制度的设计繁杂而容易找不到头绪，因此，我们建议采取 “ 抓大放小”的做法。所谓抓大放小就是从制度中主要矛盾的方面着手，开始制度与理念的冲突处理。然后再着手梳理其他制度。 我们总结了企业制度的设计，步骤如下。 一、制度分类 我们将企业的制度分为三类： (1) 工作制度：包括对各项工作运行的管理规定，是保证企业各项工作有序运行的重要保障。包括：计划制度、劳资人事制度、生产管理制度、；服务管理制度、技术工作与技术管理制度、设备管理制度、财务管理制度、产品销售管理制度、生活福利管理制度、奖励和惩罚制度等。 (2)  责任制度：这是指企业内部各级组织、各类工作人员的权利及责任制度，其目的是使每名员工、每个部门都有明确的分工和职责，使这个企业能够分工协作，井然有序、高效运转。包括：领导干部制、各职能机构和人员的责任制和员工的岗位责任制等。 (3) 特殊制度：主要阳企业的非程序化制度，如员工评议干部制度，总结表彰制度，干部员工平等对话制度，员工生日、结婚、生老病死的制度等。 二、总是发现 通过设计调查问卷，看看员工认为公司制度在哪些方面不合理。或者可以先前的数据，进行分析整理工作。 三、理念契合 理念契合是两个步骤：一个是指问题与理念的契合，一个是指制度与理念的契合。 首先我们应该找出这些问题都表明了哪些方面与理念的违背，进而找到了这理念产生的问题在制度上的问题表现，最后对制度进行修改。 在前面分析的基础上，找到问题，将这些问题与公司理念匹配，列出表格，托到公司理念在制度上的漏洞。 有些理念是通过制度的建设表现出来的，有些理念不是制度的建设可以表现出来的，因此，我们这里针对制度的建设只能找到那些可以通过制度表现的价值观进行阐述和移植。  …… …… …… …… …… 人本主义管理理念 …… …… …… …… …… 内在融合理念 …… …… …… …… …… 主动性市场观念 责权利对称性 管理性价值观 契约理念 体制性价值观 内在诚信理念 经营性价值观 制度修改建议 制度表述 问题表现 制度名称 价值观名称 价值观类型 第七节　企业物质层设计 企业物质层是企业文化理念的载体，也是企业文化设计的最后一个环节。 企业物质层设计是一项庞杂的工作，对于咨询公司来讲，在这个方面基本是弱化了的。管理咨询公司只要提出设计的基本原则就可以了，剩下的工作由专门的广告设计公司与企业员工具体进行，管理咨询公司负责过程的监督和结果的把关。 一、视觉识别基本要素设计  1 、企业名称设计  2 、企业标志设计 3 、企业标准字设计 4 、企业标准色设计  5 、 VI 辅助要素设计 二、企业物质环境设计 1 、企业自然环境与建筑布局设计 2 、厂房设计 3 、办公室设计 .  4 、商店设计 三、企业产品造型包装设计 1 、产品造型设计 .  2 、产品包装设计 四、企业文化传播网络设计 1 、企业报刊设计  2 、 企业宣传栏广告牌设计  3 、企业 BBS 与局域网络设计  4 、 企业内部广播电视宣传网络设计  5 、 企业文化书籍  6 、企业文化展览 7 、企业画册 8 、 企业内部简报 第十二章 企业文化发展纲要 第一节　撰写企业文化纲要 一、纲要的作用 每个企业都要有一个文化纲领。该纲领主要是将价值观体系进行阐述，作为企业行动的纲领性文件，它是指导公司进行各项活动、制度制定、员工行为的指导性文件。 二、纲要的命名 关于企业文化发展纲要的叫法很多，诸如： 1. 某企业文化发展纲要 2. 某企业行动纲领 3. 某企业圣经 4. 某企业之道 5. 某企业之路 6.  某之魂 7.  某企业的理念 三、纲要的内容 企业文化纲要的内容大致有以下这些。 1. 公司的宗旨 主要介绍公司的核心价值观、公司的发展目标和一些心理念等。 2. 基本经营政策 包括公司的经营中心，研究与开发的目标与模式、市场的目标与模式、生产的模式与目标等 3.  基本组织政策 组织的基本原则、基本组织结构、高层结构以及相应制度等。 4.  基本人力资源政策 包括人力资源管理的基本准则、考核、招聘、培训等方面的指导性与念等。 5.  基本控制政策 管理控制的目标、原则和改进的方向等，质量体系的目标和保障等，全面预算控制的目标和任务等，成本控制、危机管理等方面的保障和目标。 6.  接班人 对公司接班人的要求和坚持 7.  基本法的修改 基本法修改的原则等相关规定。 第二节　企业文化纲要范例 企业文化纲要的形式很多，但都是为了阐述企业的理念。我们知道的 << 华为基本法 >> 、 << 化侨城宪法 >> 等都是成功的企业文化纲领的文件。 这里，我们举出一个金融企业的企业文化纲要供大家参考。 一、A行行动纲领 ( 试行 ) A 行城市信用联社。随着市场经济的发展而成立，经历了联社人几年的艰辛奋斗，开拓 进取，联社又向着更高、更远、更强的目标迈进。  为了重组之后的新联社青春蓬勃、步伐矫健，成为一个现代企业制度下发展强势的新兴商业银行；为保持发展势头，提炼成长经验，整合A行理念，明晰战略定位，凝聚上下，优化行动，特制定本纲领。 　　本纲领在知识经济和中国经济改革不断深化的宏观环境中，以联社面临里各里程碑式发展契机为现实背景，以制度创新、经营创新主管理创新为主题，以变革为核心，确定联社未来一些重大战略选择、运行机制、管理体制变革的基本思路；产明联社的价值主张和文化取向。 　　本纲领是对各级管理人员理念和行为的指引，是指导各项经营管理的基本准则，是统领其他管理制度、政策、规范、战略、对策的基础法则。 　　本纲领来源于实践的论证，借鉴于管理科学的指导，将引领联社人共同成就联社辉煌事业，开创全新生活境界 ! 二、组织层文化 　　 1.  组织定位 　　我们是什么组织 ? 　　A行是具有独立法人地位的金融企业，是自主经营、自负盈亏的市场竞争主体。 　　我们是一家企业，我们的每项了要以效益为中心，这是我们行为的最高准则。我们的独立法人地位，从法律上保证了我们的独立决策和行为能力。金融行业的界定，要求我们遵守行业规范，按金融企业的要求进行管理和经营。 2. 基本经验 A 成立四年来，经历了奠定基础、业绩稳步上升阶段，存贷款业务已形成市场优势，现正处于乘势而上、谋求发展壮大阶段。以往的成功经验是我们的宝贵的财富，应该加以继承。 经营理念和战略定位。A行在实践中树立起的 “ 稳健与效益并举，不求最大但求最好、 ” “ 经营靠服务取胜、 “ 人无我有，人有和优”等务实、创新的经营理念和战略发展方向，是A行得以在短期内成长快、发展好的关键因素之一。 市场导向的经营方针。遵循市场规律，依托地方经济支柱行业，A行从非国有、中小型的民营企业和信誉优良的自然人的需求出发，向地区发展较快的行业如鞋业等倾斜，积极培育目标客户群，改善服务质量，使A行取得了辉煌的业绩。积极把握市场需求的变化，以市场需求为导向，不断调整自身经营行为是A行取得以往成功的重要因素，并成为今后 A 行的长期经营方针。 A 行服务品牌的培育。A行向客户提供产品和服务的同时，向客户推销了 “A 行”服务品牌。产品和服务时过境迁，在客户心中无所存留，但持续稳定的A行服务特色长久地占据的客户的心，堆积成客户心目中的A行品牌形象。服务和产品是可变的，A行的服务意识、服务思想长青。 “24 小时营业”的特色服务，就充分体现了A行尽最大努力满足顾客、迎合社会需求的经营思想，迅速而有效地树立了A行的品牌形象， “24 小时营业”成为A行创新文化的结晶和象征。在A行今后的经营中，坚持集中优势资源，要持续进行金融产品和服务创新，以服务的意识和行动保护和维持A行服务品牌形象。 不良资产清理与搞活。严格实行不良资产的控制，是A行生存和发展的重要手段。内部的调整和重组，产业结构调整和资产结构调整的有机结合，是A行快速发展的重要原因。对不良贷款的清理，保证了A行，肌体的健康和经济总体质量的提高，为未来发展卸下了包袱，扫清 了道路，也是A行能符合国家转制条件，获得生存权的根本。在下一步的发展中，A行将一如既往地重视不良资产的控制与清理，严格控制金融风险，提高资产质量。 人员组成多元化。A行人员来自不同单位，在汲取、汇合不同背景管理文化精髓的基础上，孕育、产生了充满创造力和活力的A行文化。在今后 的发展中，进入A行大家每一名成员都会受到平等对待，不分新旧，不分资历，A行继续唯贤是用，不搞探亲繁殖，欢迎有志之士加入A行的创业行列。 　　 3.  企业宗旨 　　A行致力于地区居民金融消费的改善和创新、让客户享受便捷的金融服务、为员工提供高于地区平均水平的生活实力、导入高品位生活氛围、为地区经济进步和社会发展写下了A行浓重的笔墨。 “ 创造高品质生活”是A行对社会的承诺。 　　企业经营目标： 　　A行追求可持续成长，争取成为A行地区最具市场竞争力的商业银行。在未来三年内(自 2000 年起)，总体发展目标是：资产规模以提高资产质量、优化资产结构为前提迅速增长，总资产达到 50 亿，净资产达到 10 亿元人民币总量水平。 　　存款：各项存款余额共达到 40 亿元，平均年增长率为所欲为 42% ； 　　贷款：各项贷款余额达到 25 亿元，平均年增长率为什么 6% ；不良，贷款率控制在 3% 以内　　中间业务：深入地区企业与居民的经营与生活，开阔思路，寻求钓合作，开发如 “ 代征 ” “ 代缴 ” “ 保管箱”等中间业务项目。中间业务不但要成为A行服务客户的有力服务客户的有力竞争手段，而且要使其A行利差收入之外的又一收入来源，这将是A行今后重点投入的发展领域 4. 企业核心竞争力 服务：A行将通过变革体制、特色鲜明的文化环境、独具吸引力的机制和政策，提升金融服务水平，以持续提供高水平的服务为目标，提炼经营理念，构建组织架构，建设员工队伍，形成相对于竞争对手的持续服务优势。 “ 顾客思考时我们已准备妥当”是我们的服务努力方向。提倡 “ 标准化+温情”服务。提供比更周到、更便捷、更人性的服务是A行核心竞争力的关键 创新：创新能力是A行的又一核心竞争力，包括管理创新能力和业务创新能力。前者具体表现 为组织的学习能力，决策能力、创造具有市场优势的动作模式和业绩的经营能力。A行在发展中将不断提高管理能力，持续进行管理创新和改革，使A行管理水平日益提高，成为高效率的现代化商业银行。业务能力创新表现为在金融产品、中间业务和增值服务等方面。A行将不断创新，提供新业务，保持A行的发展后劲，实现持续经营。市场经济的规则是企业停步不前就意味着被淘汰，要生存要发展，要发展就要有持续不断的创新。 “ 鲶鱼效应”在我们的A行将得到充分体现。 A 行与相关利益的价值关系。 5. A 行与社会 A 行是一个开放系统，必然要与外部环境进行各种资源和信息的交换。作为中国现代化经济的细胞，A行是社会经济发展不可或缺的一股动力，提负着优化地区金融资源的配置、满足社会对金融服务的需求，促进地区经济的进步、社会的发展和居民生活品质的提高的神圣使命。社会给予A行生存和发展的机会。A行从外部环境中获取所需的物质资源、人力资源、信息资源，并在一定的社会制度和竞争机制下良好运转。A行无论在那个地方进行经营，必须为社会提供最佳的服务，以人为本，保持人。与人、人与环境之间的价值的和谐。只有从地区的长远社会利益出发，才有A行的长远经济利益。违背地方社会利益的经营行为会被地方经济所 抛弃，而不符合地方社会利益发展方向的经营行为也将被市场所抛弃。在A行的经营活动中，我们不但考虑提高A行的经济效益，同时也考虑我们的行动能给社会带来巨大而长期的效益，两者的利益是统一的。 　　“兴A市、兴A行”是A行与社会的价值关系的最形象描述。 　　 6. 企业与市场 　　A行存在的根本目的就是解决客户的问题， “ 客户的难题永远是我们的课题，”为客户提供价值，实现客户满意是A行孜孜以求的目标。 　　“我们为客店提供的最终产品是满意。 ”A 行为客户提供的并不仅仅限于存贷款或中间业务服务。客户所要求的不是一项服务，而是服务所带来的满意度。完美无缺地完成每一项业务是A行为客户服务的最低要求，完全的客户满意才是我们为客户服务所要达到的境界。通过承诺卓越的价值吸引新顾客，并通过提供给顾客满意来留住现有顾客是企业中生存的根本和竞争优势的核心。 　　“先卖品牌后卖产品”。为客户提供金融产品和服务是外在部分，A行实质上是在向客户销售品牌。良好的信誉和美誉度是A行最有力量的营销手段，是企业是可宝贵的无形资产和企业形象增加附加值的永恒法宝。 　　竞争的环境可以激发A行的活力，是督促A行不断创新的发展的剂。对于竞争对手，A行坚守 “ 双嬴”的理念，即在相互尊重、平等竞争、诚信至上、以义生利的基础叟经营，共同维护客户的权益 　　 7. 企业与员工 　　员工是企业最有价值的资源，A行和员工通过竞争、自由选择和劳动契约建立起长久的合作关系，并通过相互承诺达成牢固的心理契约， 结成同命运共成长的利益同体。A行追求的 目标是：员工 ---- 愿意 ------ 长期 ------ 充满动力 ------ 在A行工作。劳动契约是法律约束，它是表面化而且笼统的，是对企业和员工行为的最低约束标准；心理契约是指导A行和员工行为的最高准则，也是企业和员工达成默契的基础。认同和符合发展要求的人将得到 A 行的永远签约。 “A 行是员工实现价值的舞台。 ”A 行首先提供员工生存和发展的舞台，兼而经营金融产品，员工而不是资本支出是企业能够创造价值的根本源泉，每位员工都是A行的一部分，A行要为每一个人都提供一种实现个人价值目标的氛围，并使员工在公司工作具有安全感和家庭温暖感。 “ 员工是A行的合伙人”。A行将员工作为合伙人看待，A行的第一分成功依靠大家的努力，付出了努力就会得到A行的承认，同时享受到相应的收益。将两者有机统一的是产权，这一点通过A行内部产权改革付诸实践/。根据产业结构高速和内部机制转换的双重要求，A行将实现产权结构多元化；逐步扩大A行股份中员工，尤其是经营管理人员和业务骨干员工持股的比例，使 “ 使员工是A行的合伙人”有了产权上的论证依据。A行价值是A行人的共同创造。在分配中体现 “ 利益共享”是A行对所有员工劳动与奉献的重视和承认。体现在，A行全体员工除工资性报酬之外，可分享A行利润。在分享比例上，社不同情况由A行的产权代表、A行经营者和员工代表协商确定。管理资本与知识资本贡献优先原则，是A行分配制度的又一个创新，在确定利润分享比例上，要向经营管理者和业务骨干倾斜，这是对公平为主，效率优先的具体体现和价值观导向。 A 行坚信 “ 满意的员工会带来满意的客户”要想达到客户满意，首先要实现员工满意，而实现员工满意的前提是满足员工各种层次的需要和愿望。 长期报酬。A行提供充足的物质报酬回报员工为实现对企业的承诺付的努力，体现外部、 内部和自我公平。我们的物质报酬不仅仅是即期的工资，而是在员工长期服务A行的同时，给予员工长期的回报。我们对员工的长期报酬政策目标是，使A行员工有条件享受到丰富的物质生活，为每位员工 “ 创造高品质生活。 ”  　　安全雇佣：为满足员工的安全需要，A行为员工提供有保障的雇佣。A行承诺：永不裁员。A行尊重资深的劳动，重视员工与A行长期的雇佣关系。除非考核淘汰、重大违规或员工自愿离开公司，否则即使出现财务危机，A行也与员工共渡难关，维护与员工长期雇佣关系。对考核中的不合格者，本着保护员工的角度，给予培训、岗位轮换等机会，决不简单处理。A行要向成为 “ 最佳雇主”而努力。 　　家庭式管理。为满足员工的归属需要，A行关心每个人的成长和前途，为员工创造和谐的工作环境。A行不但是员工工作的地方，而且是员工生活、交往的场所。A行鼓励员工之间的交往，倡导员工之间的交往，致力于建立这样一种氛围，所有A行的员工形成一个大家庭，所有A行员工家属也是这个大家庭中的一分子，并且我们把这种家庭的氛围带到客户中去使A行的工作成为促进员工之间、员工与家属之间、员工与客户之间、客户与客户之间的交往桥梁。 　　尊重文化。A创造人人平等的工作环境，尊重每一个员工的个人尊严，每一位员的合法权益都河侵犯。员工享有充分的隐私权。员工的机密记录，仅限于 “ 有必要知道”的有关人员能够接触，只有在征得本人同意后才能对外公布。在A行，职位的作用是区别工作内容，而非区别受到尊重的差异。员工因其人格的平等受到他人平等的尊重，员工因其对A行的特殊贡献受到他人额外的尊重。 　　员工发展：A行的发展政策是 “ 赛马不相马”。A行员工在机会面前人人平等，所有晋级、晋升和获得荣誉的判断标准完全建立在良好的业绩、职业态度和工作中展现出来的晋升潜力 的基础上。A行为每位员工提供培训和获得发展的机会。A行要求员工永不停步，员工过去对A行的贡献，A行及时给予充分的加报和认同。跟上A行发展的员工，认同A行发展的员工，必能在A行获得最佳的发展机会。A行需要不停思考的人，A行尊重不断学习的人，A行提拔不断进步的人。 　　企业与股东的价值关系。 “ 利润率是食物，增长率是血液财富的增长是我们股东的最佳回报。 ”A 行为股东提供期望的投资回报率，为股东资产的保值负责，在满足股东利益的基础上，追求股东长远利益的最大化。 　　企业与合作伙伴的关系。企业与合作伙伴是休戚相关的利益共同体， “ 合作伙伴是我们最忠诚的顾客”。合作伙伴不论是供方还是需方，都是我们的客户供应方在用产品购买我们的货币的同时，也购入了我们的企业理念。在市场经济的舞台上，合作伙伴是我们的舞伴，只有真诚合作，互相尊重才能取得双赢的效果。 　　组织行为理念。客户至上。一客户永远是对的；二、如果客户错了，第一条。每一位客户提出要求，必有其原因。 我们不能盲目认为什么上绝对正确，首先要做的是看看我们有什么不足，其次再沟通双方的前提。把客户利益摆在第一位是我们A行的共同行为。 　　追求卓越。 “ 我们不示最好，但我们永远要追求更好”我们做到第一的方面，要做得比过去更好；我们做不到第一的方面，我们也要力争比过去有更大改进。 “ 我们永远在提高”是我们组织的共同行为标准。 　　实事求是。正确地认识自己和他人，一切从实际出发，是我们的行为准则。A行杜绝任何虚假的东西，杜绝报喜不报忧，杜绝只表扬不批评。前提如果错误，我们能想信结论吗?准确的信息沟通才能确保正确的前提，正确的前提才能产生正确的结论。 公平公正。 “ 一千个正确的判决的正面效应，抵不上一个不公正的判决所带来的损失。 ”A 行要求，公平公正地对待每一个人、每一件事。公平公正没有绝对量化的标准，其标准在我们心中。 “ 用你的心灵去感知公平公正，众人都在判断。 ” 诚信原则。在与客户、供应商、员工、政府以及社会大众的交往中，严格依照国家和地区的法律开展经营只是企业伦理的最低标准，保持诚实信用原则是我们的最高道德标准。 “ 诚信永远”是我们的行为指南。 持续创新。 “ 只有不行动，才会不失败”。A行鼓励创新，赞赏变革的推动者，允许失败，员工的任何创新活动，只要为了提高客户满意度和企业发展，在A行都会得到赞赏并获得所需条件，创新成功的员工是企业的英雄，创新失败的员工决不会受到指责。没有创新，就没有发展。A行在经营创新方面，立足于三个方面，一是服务的创新 ----- 开发、增加A行服务项目、内容，尤其是开发具有独特吸引力的客户服务；二是A行管理的创新 ------ 以有益于 ------“ 物为我用”、有得资源配置为出发点，创立或导入新的A行动作方式；三是金融产品的创新 ---- 开发新的金融产品和拓展中间业务范围，满足客户不断发展变化的需求，引导市场潮流。 创新是由员工的创新意识、组织的创新机制和团队的创新能力三项要素协同产生的成果。对这三项要素，A行时刻给予关注，并从各个角度，不拘一格地进行改善和提升，促使创新项目层出不穷。 管理创新是重要的创新活动。A行强调制度的刚性原则，即以制度规制人，制度面前人人平等，制度的执行力度永不打折。但是，这并不意味着制度是僵化、一成不变的；制度创新始终是A行发展历程中极具变革意义之举，以保证A行制度在执行中的适用性、可操作性和与A行战略发展相适应的匹配性。因此，A行鼓励员工对现有制度大胆提出改善或废除的建议，并 实行“小建议，大奖励；大建议，只鼓励。”对A行制度中不利于A行发展和顺应环境变化的部分将大胆废旧立新，以保证制度动作的效率与效益性。 　　人本主义。 “A 行即人”。A行是由人组成的集合体， A 行无 “ 人”则 “ 止”。A行以人为本，始终把人的因素放在中心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。 “A 行为人”。在实现A行经济价值同时，尽可能地发挥人的聪明才智，使员工得到全面发展，提高员工的工作质量和生活质量，这是A行存在的社会价值。 “A” 行的运转必须依靠全体员工的智慧和力量。人的潜力极大，关键在于开发。 　　竞争导向。A行实行公开招聘、公开竞聘、竞争上岗等形式的人才内部竞争机制，启用优秀人才、淘汰不合格人员防范和消除人员臃肿、结构凝滞及组织老化现象；A行会妥善安排和处理新老员工及管理售货员的交替。 　　矛盾关系的哲学观点：在一系列哲学命题的有机统一中体现出和谐与平衡。 　　个人与组织：个人利益与组织利益是统一的。锅里有碗里才有。 　　公平与效率。A行在收益分配、工资晋级、职位晋升、学习培训等方面实行人人机会均等的公平原则，但这是以效率优先为绝对前提，工作业绩是权威衡量的标准，即利益的增长是建立在效率优先增长的基础上。 　　A行保证 “ 能者多得”是因为深信： 每一个人都是在 “ 有多少付出就有多少收获”中最大的满足与动力!要与过程。对工作，A行始终遵循 “ 任务导向”与 “ 过程导向”并重的原则。 　　“时间就是金钱”即要反对不计结果，仅停留于过程的拖而不决、议而不决、避重就轻、虎头蛇尾作风；又要杜绝可能导致 “ 权力用光，利益跑光，责任推光”的风险，片面强调结果不计较过程的现象。A行要留给客户公众的一定是严谨、诚信、公正、有时效。 责任与权力。 “ 每一份权力都意味着一份责任 ”!<< 岗位描述 >> 就体现 了A行任何一个岗位都是权责对等的思想。行权到位、尽职尽责是A行员工行为的一个基本规范和出发点，也是A行在对员工进行考核、奖惩时的一个重要依据。 竞争与合作。竞争是不可避免的，是促进效率的关键，合作是做好工作的关键。 8. 组织氛围 A 行致力于营造正义、民主、平等、和谐、友爱、互助的组织氛围，提倡相互尊重、价格平等的人际关系准则，创造内部有交沟通的体制和组织环境，形成员工之间纵向、横向融洽配合的良性互动。 三、群体层文化一管理文化 领导体制。A行经营机构即A行经营管理层，是A行经营决策中心。A行总经理 是A行法宝代表人，在董事会授权范围内拥有A行日常经营管理事务的最终决定权，并对后果负责。副总经理是总经理的助手，在总经理的授权下开展工作。总经理与副总经理组成的经营管理团队是A行的管理核心，实行民主集中决策，共同承担决策责任，共同执行推进经营活动。 按 << 中国共产党章程 >> 以及中央有关政策、建立的党组织，是A行充分发挥党的作用的机构，是宣传、贯彻党的基本路线的保证，在政治路线上A行党委是A行的政治核心。 A 行经理层和A行党委成员可双向进入，互相兼任。 管理风格。合理放权。A行倡导员工工作中主动性与录活性，员工在承担工作责任的同时也要拥有相应的权力，因此授予每一位员工在自己的工作范围内的权力。在范围内员工均可自主相机出决策。但权力是有限范围的，不存在不受限制的权力。权力的限制范围即不授权才有权力，只有事先明确的才是真正的授权，未明确授予的权利不属于自己。对于自己权限之权力 要求，可向上级申请，得到授权即可行使，未得到授权不得行使。A行鼓励层层授权机制，鼓励每一层员工发挥自主的决策作用，共同参与 A 行的管理。权力也是一种工作资源，好这种资源是促进A行管理的一个重要内容。 　　管理者角色。 “ 管理者的最重要的任务是帮助员工认识和挖掘自身的潜力，而不是代替他们工作”。管理者是指A行任何对他人工作后果负责的员工。A行管理的基本目的就是最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能朝着有利于达到公司的目标的方向发展。管理者应多以表扬和提出更高期望的方式来鼓励下属追求成功，管理者应成为良好的目标制定者、倾听者、信息反馈者和职业生涯辅导者。 　　承诺导向。 “ 我们要的不是把事情做完，而是把事情做好。”对上级布置的工作，以胶职位说明书要求的工作内容我们不仅要把工作按要求做完，而是要追求工作完成的效果。上级的布置工作有时不可能面面俱到，职位说明也不可能绝对无空白，重要的是上级布置工作的原因和A行设置这一职位的原因。我们应该承诺， “ 工作做好，不仅是做完。”相互信任。 “ 建立在管理者和下属员工相互信任的基础上”。A行是由一群志同道合的员工组成，员工彼此之间坦诚沟通，共同激发创意，相互并启发事业的成就感，才能不断取得成功。管理者有责任与员工之间建立相赖，每个A行人都可以坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途。管理者应该有能力创造出易于沟通的气氛和通畅的渠道，能名能够让员工对公司制度有任何疑问或抱怨时， “ 首先想到的正式沟通渠道”。 　　倾听不同意见。 “ 一分钟的倾听胜于一个小时滔滔不绝的灌输。”民主管理不是仅挂在口头上的辞令，而应确确实实体现在日常工作之中。管理者应该多听少谈， “ 听”是一咱艺术，第一线的员工掌握的信息往往比管理层更多，管理者就鼓励员工发表不同看法，而不强迫员工接受，赋予员工更多的权利和责任，促使员工主动参与管理、自主管理。 精确管理。有三个方面的含义。一是 “ 制度是A行的法律”，它代表A行的尊严，不容侵犯，一经制定即不折不扣地执行，从总经理到一般员工无一例外。 “ 在制度面前没有客观原因”，违规即处理；即使制度的执行者，也是制度的者， 对自己的行为负责外，还要对属下管理的员工行为负责， “ 下级违规，上级连带。”三是为实现精确的管理，对每一项制度在制定得尽可能细致，对要求做出明确的界定。这要求每一位管理者要对第一项活动具有精确的把握，将之完善到制度中去。 “ 建立和完善制度是管理者的第一任务。 ” 快速应变。事物是变化的，过去制定的制度在变化的下可能并不适合，需要做出及时的高， “ 制定适合的制度”。第一位管理者要经常考虑制度是否合理，是否要做更新。同时，我们也强调制度的严肃性，不鼓励朝令夕改，在制度时要考虑制度执行的更改成本， “ 建立完善制度是管理者的第一责任”。 管理策略。风险管理。A行在追求高速成长过程中，重视经营中的风险，安全经营是我们的最佳经营策略。 规模控制。严格严格执行国家行业政策，遵循已制定的经营战略及一定时期内的信贷规模控制，遵守效益优先、适度扩张的准则，杜绝在对预测和防范不足的情况下， “ 冒进”的决策和行动。在高速成长阶段，尤其要时刻保持头脑清醒，确保在锐意改革下科学决策，对风险防微杜渐，保持足够的控制力，不盲目追求过度的扩张速度， “ 不求最大，但求最好”。 财务保守。恪守稳健的财政政策，保持适度的负债率、严格将不良代款率控制在安全警戒线以下，保证信贷与稽核等专业制度的执行，防范客户将债务担转嫁到A行，保证A行良好的资产结构。资产、信贷、财务管理等指标是我们经营中的严格的临界条件，不可逾越、是我们经营活动中的天条。 冲突缓解。在A行快速发展过程中，必然导致内部冲突和矛盾，通过制度及及时有效地高速行内部利益关系，用疏导和有效沟通的方式可能造成风险的各类冲突和矛盾。解决的判断标准依次是客户A行、个人。 危机处置。 “ 千里之堤，溃于蚁穴”。对每一个小的事件，我们都要防范，认真对待，防止风险扩大。A行重视风险的及时预警、危机的即时处理。每一个可能成为危机导火索的事件发生，当事人要及时汇报，隐瞒不报即便未发生严重后果，同样不可原谅。危机的即时处理，铖先于任何活动，些许的耽搁都是不能允许的。 稳定的管理层。管理层的稳定是降低、消除企业风险的很重要条件。管理层的稳定首要的含义是要求管理层能力与A行的发展需求相适应，在管理层与A行管理要求之间形成对称。选拔优秀的成员进入管理层是实现这一稳定的重要手段。其次，通过促进领导层能力的提升的方式，努力促进管理层成员构成的稳定，使管理层成员与A行共同成长。再次，A行杜绝个人因素影响管理层的稳定，通过严格的晋升制度保证管理层成员任职合法性，任何个人的主观认识不能成为影响管理层任免因素。 决策管理。决策+管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性，我们遵循以下原则： 权限范围内的决策。在各级决策主体之间根据明确划定的各自决策权限范围进行自主决策，避免越权决策、上交决策。 按程度的决策。各级决策主体决策时，每个参与决策的人员均需承担相应的决策责任，各项决策，均需保留可核实和查证的记录。 民主与集中决策。决策中多体现民主，决策后要体现集中。对决策过程、招待情况及实施结果要进行制度化的监控。 科学全面的决策。每一项决策应广泛汲取A行内外部各方面的智慧，尤其对利用外脑应用给予重视。 信息管理。信息管理是随A行经营发展必须跟进的核心内容。A行重视彩计算机和网络新技术，提高A行业务能力，改进管理手段。 利用计算机技术在A行内部构建信息网络平台。提高A行内部信息资源共享的程度，逐步实现业务管理电子化、信息流转扁平化，从而提高A行对市场的瓜速度和运行效率，增强对信息时代的适应能力和超前决策能力。这一信息平台是A行未来管理的核心，每一位成员要参与其中，积极适应信息管理的要求。 在信息网络系统运行管理上，各环节责任明确，操作规范，保证信息的真实性、安全性和时效性。 信息网络是A行在互联网上的信息窗口宣传A行形象与A行业务品牌，加强与顾客的联系和沟通，扩大A行影响，为A行未来发展寻找机遇，网络的建设是展示A行风采的舞台。 价值分配管理。效益原则和功绩原则是A行价值的基本准则。A行通过支付月薪、年薪、赋予职权、提供个人发展机会、培训学习机会、持有股份等形式以及不同的报酬组合，满足员工多元化需求，并以此调节A行内部利益关系，形成正向激励。 A 行的制度是一个多类别、多层次的体系。不同员工的收入根据其工作性质不同，按贡献论酬，遵循各自所在职位类别对应的收入轨迹；每类员工伴随员工在A行的职业生涯其收入将具有丰富的变化空间。 忠诚A行、肯于奉献、精通业务的经营管理骨干和业务能手是A行的中坚力量、在晋升、发展机会、经济利益、组织权力等方面会得到明确的倾斜。 人力资本优先投资。造就出一支具有银行经验、善于经营管理的职业经理队伍，一支具谙熟市场脾性、具有创新精神和竞争力的中高层管理者队伍，一支具有熟练的专业岗位技能、精力充沛的基层员工队伍，是促使A行发展不断上台阶的一项长期任务。 A 行重视加大对人力资本的投资力度，并将其放在优先考虑和重点安排的位置，为各层次员工创造、提供学习和训练的机会，使A行成为工作、学习一体化组织。培养A行懂经营、会管理的中层管理者，创造、提供高层次的培训和经营实践机会，使A行成为培养、造就出复合型金融管理人才的沃土。中高级管理者上任新岗位之前，必须对其进行专门的岗位培训；业务性岗位，通过组织业务技术培训、举办业务技能大赛，评选出业务明星，并给予奖励。 全体员工需强化智力投资意识和终身学习意识，不断提高自身素质和技能。 A 行将培育出新世纪的青年金融管理人才群体，保证事业后继有人。 四、个体层文化 1.  职业素养 (1)  敬业精神。 “ 最优秀的员工是能够把信带给加西亚的员工。”美西战争爆发后，美国总统急需获得 西班牙反抗军首领加西亚的合作，当总统把一封写给加西亚的信交给罗文时 ----- 加西亚在古巴丛林的山里，没有人知道确切的地点 ----- 罗文并没有问“他在什么地方，”而是静静地把信拿去费尽千辛万苦，不顾一切地把信送到。A行倡导员工成为能够把信带给加西亚的员工：在接到工作任务后，立即了采取行动，全心全意投入具有高度的进取精神，能够进行自我管理，自发学习，而不依靠监督、控制来完成任务，把工作当成事业看待的职业素质和精神。  (2) 服务意识。A行倡导内部和外部客户服务意识，实现外部客户满意度的最大化需要各部门密配合，创造高效的价值传递系统。 “ 客户第一，无论内部客户还是外部客户。”具有服务意识的行为如下： 能够感觉到什么是客户最迫切的需求。任何时候都以客户为第一考虑因素。善用客户反馈 能够认识到客户间的差异。鼓励客户表达对自己提供的服务的看法，善于总结归纳客户意见。善于区分征兆与核心问题。善处理显著总是和棘手问题。 不具服务意识的行为如下： 忽视客户的需求和具体要求。不能够深入和分析客户需求信息。由于偏见和个人偏好，错误认识客户需求，导致草率结论。不鼓励客户反馈意见或评价产品。 (3) 创新意识。A行倡导每一位员工都在工作中求变，主积极地思考问题，提出创新建议。 具有创新意识的行为如下： 能够设想出克服工作困难的几套具体办法。擅长用头脑风暴法思考问题并与同事交流。避免 “ 钻牛角尖。”能够运用多种方法按计划工作。能够不断从新角度看待工作问题。愿意承担风险。 创造性使用以前的办法。 不具创新听行为如下： 对新主意不感兴趣。易产生悲观情绪。看法意见不具可操作性，简单僵化的思维。 (4)  质量意识。质量必须反映在公司的每一项活动中，而不仅仅反映在为客户服务的最后环节；企业的质量工作始于对客户的理解。 (5)  时间观念：今天能完成的工作决不拖到明天。每一项工作的完成均有时间里程碑要求， “ 必然按时交贷，”是我们的良好工作习惯，也是工作本身的要求。 (6)  准确意识。每一项工作都要保证毫偏差，精益求精。 具有准确意识的行为如下： 做工作中始终注意准确无差错。勇于正确性承担责任。差错发生时，及时采取措施纠正。在具体工作中不出现关键性过失。即将完成一项目工作时，仔细检查。不断从新的角度看待工作问题。 不具准确意识行为如下：具体工作中有关键性错误存在。没有注意虽小却重要的细节。允许小差错存在。用很少的时间检查自己的工作。犯不原谅的常识性错误。 (7) 效率意识。我们的工作是为了创造价值，在有限的资源下创造更多的价值就是效率。 高效率表现在：花费时间优先最重要的事情。及时地进行文字工作。及时回复。能够认识到事情的轻重缓急。有效处理事务性工作而不为所困。能够发现有效降低成本节约资金的机会。有效处理超负荷工作量。 低效率表现在：被不重要的事务性工作缠身。办事拖拉。他为清事情的轻重缓急。花费时间在感兴趣而非重要的事情上。办事随意性强。陷于具体细节中。 2.  领导艺术 (1) 公正的评估。每一位管理者在管理下属时，首要的是正确地评估下级的业绩、态度与能力。知人才能善用。 以下是公正评估的行为： 用好A行的评估工具。能够准确地判断员工的能力。对有问题的地方寻找潜在原因。欢迎个人间的差异。不简单地理解他人的行为。观察他人的表现，找出那些需要改进 或可以强化的地方。不让那些临时性问题过分影响判断。评价他人时抛开个人偏好和偏见。 以下是不公正的评估： 根据道听途说或不全面的信息下判断。对员工的能力的评价不准确，或高估。对他人的表现要求不严格。结论作出得太快，让员感到是专门收集一些不利于员工的信息。不注意个人的细节。不注意发解他人对员工的看法。评估的标准与评估目标不相符。 (2)  及时反馈与培训。每一位管理者对下属员工要及时进行信息的沟通，给予培训和指导，促进能力提高。 以下是好的反馈和培训方式：能够认识到应优先考虑他人的发展。花时间培训指导他人提供有益的发展建议。帮助员工制定并执行个人发展计划。激励员工不断进步。考虑员工提出的好建议。关注员工的需要。 以下是不好的反馈和培训方式：不重视对员工的培训。不及时给员工以建议。想当然的态度对待员工。过于严厉地要求员工。只批评而不指出改进办法。让工作打乱正常的反馈沟通。不公正地对待员工。不把自己的技能传授给员工。 (3) 合理授权。好的管理者是善于分配权力资源的人。 “ 一个时钟不用每一秒都报一次时。 ” 以下是好的授权行为：通过授权能够合理的分配工作，监督分配的工作的进程并及时反馈。令员工为自己的工作负责。对已分配的工作不要过多干预。提供必要的资源和支持以确保成功。解释授权的目的。依据他人意愿和潜质授于不同工作权限。 以下是不好的授权行为：怀疑下属或过分挑剔。工作目标 不明确。不考虑员工的能力和意愿就分配工作。忽视分配的工作和公司目标间的关系。过分 控制工作的或控制不足。 (4) 即时激励。A行要求管理者善于对员工的行为及时进行激励，鼓励进步，鞭策后进 (2)  企业是否注重维持品牌的含金量 (3)  企业是否在建设品牌的同时注重对品牌有效的利用 (4) 社会对企业品牌和产品品牌的认知程度如何 9.  预警性反危机理念 这是指企业主动的考虑到了自己未来将所要遇到的危机，主动面对危机，而不是被动地反危机或者适应危机。 企业的危机有外部危机和内部危机的之分。 外部危机包括宏观环境、市场的变化等等。内部危机包括财务、高层人员的突然离职等等 对于这个问题的诊断主要从以下的方面着手： (1) 企业是否向员工灌输危机意识 (2) 企业是否拥有反危机的组织机构 (3) 企业是否拥有外部、内部危机意识 (4)  企业是否为防范危机建立相应制度，制度中是否有隐患 (5) 企业是否善于利用力外部力量防范危机 (6)  企业是否为防范危机进行一定资金储备 二、管理性价值理念剖析 1.  责权利对称性管理理念 指在企业整个管理过程中，尤其是在处理各种矛盾和关系的时候，要坚持追求责任、权利、利益这三者的有效结合，并且使他们具有对称性。 在企业运行过程中，人们都要担任一定的责任。责任具有两层含义： 第一，每个人在企业中应该做的事。 第二，当每个人没有做契约中规定的事情的时候，就要承担由于自己的过失给企业带来的损失。这种责任具有一定惩罚性。责任对于人们对权利的追求具有一定的约束性。 权责任不对等、授权不充分，影响部门职能发挥 问题：您是否在本部门人员调配考核、晋升，年终奖金分配方面需要更大的权力？ 10% 25% 75% 问题：关于中层领导的职权，您认为： 7% 33% 33% 问题：您对公司目前对下属部门的分权状况怎样看？ 15% 20% 65% 27% 在我们咨询的企业里，经常发生责权利不对等的现象。 我们在诊断时可以从以下几个方面着手： (1) 企业是否以责任为中心来决定权利大小 (2) 员工对于自己的权利和义务是否清晰 (3) 员工是否抱怨他的权利与责任不对等 (4) 企业是否有明确的奖罚机制 (5) 员工的付出是否能够得到应有的回报 (6) 企业是否对犯错误的人给予一定的惩罚而无论其职位高低 (7) 企业的收入差距是否足以表现大家对企业所做贡献的多少不同 1.  高效率性管理理念 这个理念的意思是在设计管理制度的时候，企业要考虑管理的收益，同时也要考虑管理的成本。 企业应该找到合适自己的管理模式，这对于一个企业的发展很很重要。 我们应该从以下一些方面诊断高效率性管理理念的运用。 (1) 企业对提升管理水平的认识程度如何 (2) 企业是否善于接受先进的管理模式和管理思想 (3) 企业的管理是经验管理还是理性管理 (4) 企业在进行管理时是否有节约管理成本的意识 (5) 企业是否进行管理成本收益的分析研究工作 (6) 企业是否注重管理模式与中国传统文化的结合 (7) 企业的管理模式是否适应企业的现状 (8) 企业的管理理念与企业的机制是否匹配 2.  共享共担性管理理念 这是指企业与员工在利益上共享，在风险上共担。 这个管理理包含两个层次的意思，第一个层次是指企业让每个员工都有风险意识，将企业的风险分散到每个人身上。 第二层的意思是，企业在获得利益的时候，让每个员工都能够与企业共同享受企业成功带来的成果。 如果这种价值理念没有在员工心中存在的话，那么，就会出现很多弊端。比如：员工经常为了一己私利而损害企业的利益，员工出现事不关己，高高挂起的心理等。 我们在咨询的过程中遇到这样一个事件：我们到一家集团企业的分公司进行企业文化调查。这家分公司是该集团的下属企业中经营最不好的一个。在访谈当天的中午该企业的领导安排办公室的主任和我们一起去吃饭。本来科技人员只是希望在公司的食堂中随便吃一点就可以了，因为这样我们可以利用有限的时间了解更多企业文化方面的情况。但是这个办公室主任却坚持把我们拉到一个大餐馆中就餐。在点菜的时候，这位办公室主任大大慷慨了一番。结果我们三个人的这顿午餐一共花了 300 多元，可是很多菜根本没动。在要离开的时候我们才明白，他是要将这些菜带回家去的，而且让服务生开足了发票 我们感到很震惊。按照这个企业的经营状况，是不应当这么奢侈的。倒是这位主任向我们道明了实情： “ 省给谁省呀!还不如自己搂点就搂点。 ” 后来我们还了解到，这家企业的项目经理在外时，企业根本没有任何对他们的约束机制， 项目经理们就是企业是大的蛀虫。他们一个晚上的娱乐开销就能有好几万而一个月的手机费用都在好几千元。这样，项目经理的费用是由公司出的；而项目经理的收入，公司却没有过问的权利。 实际上，出现这样的问题是该企业的制度存在很大的漏洞，完全没有让员工与公司共享共担性理念。 对于这个理念的诊断我们可以从以下几个方面进行： (1) 企业员工是否拥有与企业利益共享、风险共担的意识 (2) 企业是否尊重员工，意识到企业的风险与收益均来源于每个员工 (3) 企业是否鼓励员工承担风险并给予勇于承担风险而蒙受损失的人以一定补偿。 (4) 员工对于企业的工资结构是否满意，付出是滞可以及时得到回报 (5) 员工是否意识到企业的前途与自己的前途紧密相关，而企业的成长同时也伴随着个人的成长，企业的收益同时会表现出个人的收益所在 (6) 企业是否利益独享，在企业盈利的时候不将收益反映在员工的收益上 (7) 企业是否风险独担，在企业失利的时候，员工的收益没有相应变化 (8) 员工是否对自己的未来感到担忧，对企业的未来抱有不确定性 (9) 员工是否愿意主动为企业承担风险 (10) 员工是否愿意主动将个人的能量贡献给企业 (11) 员工是否有事不关己，高高挂起的心态出现 (12) 员工是否有在企业中混日子的心态出现 以下这些调查结果也是这一理念的表征 员工是否为作为一名 NN 员工感到骄傲 4. 　互动性管理理念 互动性管理理念的意思是既要强调管理者素质的提高，同时也要考虑被管理者素质的增长，这两个方面应该是互动的。 如今的市场激烈竞争环境下，企业的管理者面临着巨大的挑战，而且肩负起了管理企业战胜对手的负担。 近 80% 的员工认为自己的个人前途与公司的前途比较相关或非常相关 问：您认为您的个人前途与公司前途关系如何？ 48.62% 17.32% 29.92% 4.13% 对于一个管理者来讲，应该具备以下三种能力： (1) 技术能力：指管理者对于企业的相关知识和能力的掌握情况 (2) 人际关系能力：指管理者与人共事、理解别人、激励别人的能力 (3) 分析判断能力：指管理者具备分析企业现状并做出果断决策的能力 而被管理者素质直接影响管理的最终效果。管理本身是一个互动的过程，只有管理者与被管理者互相认识、互相提高，才能有好结果。 培训、内部竞聘都是很好地体现互动性管理模式的方法。 　　现在很多企业急于提升自己的管理水平，经常采取了让职业经理人参与公司管理的模式，但是却忽略了内部选拔这一关键环节。在我们的企业中，很多职业经理人由于水土不人服，或者是由于单枪匹马孤军奋战不成而最终败下阵来的比比皆是。有人对目前的世界级大公司做过调查，结果发现，在现任的 CEO 当中，几乎没有一个是外聘来的职业经理人，而都是企业内部培养的结果。 　　对于这个理念的诊断2我们建议可以从以下多个方面进行： 　　 (1) 企业是否注重领导者个人素质的提高 　　 (2) 企业是否注重员工素质的提高 　　 (3) 企业是否制定良好的培训计划 　　 (4) 企业的培训是否有针对性，效果如何 　　 (5) 企业管理者的素质是否能够满足企业的经营管理需要 　　 (6) 企业管理者的技能是否全面 　　 (7) 企业管理者是否熟练掌握公司的各项业务 　　 (8) 企业管理者是否善于处理人际关系 　　 (9) 企业管理者是否善于理解他人 　　 (10) 企业管理者是否善于激励员工 　　 (11) 企业管理者遇到问题是否能够及时做出果断决策 　　 (12) 企业管理者的分析判断能力如何 　　 (13) 企业组织结构是否合理，以利于领导者及时有效领导下属 　　 (14) 企业领导者是否能对下属的工作产生影响 (15) 企业领导者是否可以培养下属的成长 (16) 员工与领导者之间是否合作融洽 (17) 员工与领导者之间是否等级鲜明 (18) 领导者是否认为自己是权威，其地位不可侵犯 (19) 企业有能力的员工是否能够得到提升 (20) 企业是否有内部竞聘制度，以使得有能力的人显现出来，没有能力的领导被淘汰 5.  员工主体自觉性管理理念 员工主体自觉性包括：积极性、主动性创造性等，体现了员工对企业的自愿付出程度。 我们发现，几乎所有业绩良好、历经风雨的企业的员工都具有较高的员工主体自觉性。 在我们调研过程中，发现员工的公平感是决定员工主体自觉性管理理念的一个重要组成部分。 由于各种原因，员工存在收入不公平主要体现在三个方面：自我不公平、内部不公平和外部不公平 自我公平，即同一企业 中处于相同职位的员工 获得的薪酬应与其付出 成正比 内部公平，即同一企业、 同一地区或同等规模的不 同企业中类似职务的薪酬 应基本相同 外部公平，即同一企业， 同一地区或同等规模的 不同企业类似职务的薪 酬应基本相同 薪酬自我不公平，导 致员工敬业精神弱化， 工作积极性不高 薪酬内部不公平，造成员 工不满意倾向增加 薪酬外部不公平，造成人 员流失的隐患，并且影响 外部人才引进 薪酬结构不完善，没有体现工龄、厂龄、学历、技能等因素，年度奖金制度也不透明，每个人 不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩 员工主体自觉性管理理念可以从以下几个方面进行诊断： (1)  员工工作是否具有很强的积极性 (2)  员工工作是否具有很强的主动性 (3)  员工工作是否具有很强的创造性 (4)  企业的各项制度是否健全 (5)  员工是否对于企业的各项制度、企业宗旨、企业经营模式、企业精神等高度认同 (6)  企业在招聘过程中是否注重对于企业文化的表述，从面发现受聘者是否真正认同企业的文化 (7)  员工对于自己的工资待遇与公司内部人相比是否觉得公平 (8)  员工对于自己的工资待遇与行业内其他公司相比是否感觉到公平 (9)  员工对于自己的工资待遇与自己的付出相比较是否觉得公平 (10) 除了物质激励外，企业是否经常给予员工很好的精神激励 (11) 企业是否有全员参与管理意识 1 、 人本主义管理理念 人本主义管理理念就是将员工视为与企业相并列的独立体，尊重其自身的价值观念，发展目标等，争取实现员工个人目标和企业发展的双赢。 人本主义管理理念的核心是实现个人发展和企业发展的双赢。 现在有很多企业倡导人本主义管理理念。但是人是否是一种资源?要以人为中心，那么以人的什么为中心?要以人为本，那么这个本的准确含义是什么?很多企业并没有真正理解，因此，才会出现很多嘴上说得好听，但做起来却是另外一套屡屡发生的现象。 企业应当有严格的制度，但是制度必须是建立在尊重人的基础上。 管理者极其重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把自己的努力符合于组织目标而最好地实现自己的目标。 激励的作用、发展的潜力、承担责任的能力、 愿意把行动指向于组织目标，所以这些全都是存在于人的身上，而不是由管理者强加到人们身上。管理者的责任在于使得人们有可能自己认识并发展自己的个性。 德鲁克说： “ 管理人员必须把一起工作的人远看成是他自己的资源。他必须从这些人员中寻找有关他自己的职务和指导。他必须要求这些人员能更好地更有效地做好自己的工作。 ” 不同的企业对于员工尊重的表达方式是不同的。 华为基本法中，对于人本管理理念这样阐述： (1) 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 (2)  金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 (3)  工作态度和工作能力应当体现在工作业绩的改进上。 (4)  失败造就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 (5)  员工未能达到考核的标准也有管理者的责任，员工的成绩就是管理者的成绩。 通用电气公司对于人才的选拔和培养是非常舍得花大力气的。公司内部建有一个研究所，可以称得上是商业学校。公司每年向该研究所拨款十亿美元，每年在此接受培训的人数达1万左右。 对于这个理念的诊断我们可以从以下的方面进行： (1) 企业是否尊重员工，是否有殴打、辱骂员工等现象发生 (2) 企业员工是否认为自己受到充分尊重 (3) 企业是否有插手管理员工工作以事情 (4) 企业的管理模式是否得到员工的认可 (5) 员工是否充分理解企业的制度制定的原则 (6) 员工认为工作是否具有吸引力 (7) 员工对待自己的工作环境是否满意 (8) 企业是否关心员工生活 (9) 员工在企业是否认为自己的工作技能不断得到提高 7 、理性化管理理念 管理理性化=管理现代化+企业适应性 管理现代化是指： (1) 管理思想现代化：现在的管理思想是管理的第四个阶段，即文化管理的阶段，但是我国很多企业的管理思想还非常滞后。 (2) 管理组织现代化：采用现代的组织结构，有合理的权利结构和沟通方式。 (3) 管理方法现代化：是指在企业的生产经营活动中，普遍深入地应用各种现代化管理方法。 (4) 管理手段现代化：一是高速人与人之间关系的手段，二是生产经营管理手段。 (5) 管理人才现代化：管理人才具有现代化者要求的素质。 同时，管理也要考虑多方面的适应性，处文化、企业现实等的适应性。 针对这个观念的诊断从以下几个方面进行： (1) 公司是否引入现代化管理观念 (2) 企业是否引入职业经理人参与公司管理 (3)  企业员工是否阻碍了企业进行现代化模式的变革 (4)  企业领导是否有拍拍脑袋就决策的行为发生 (5)  企业在进行一项决策之前是否经过周密严谨的调研和科学分析 8 、有序化管理理念 有序化管理理念说的是企业的管理目标和管理手段的有效结合问题。 技术水平提高了，管理水平也要提高；对于生产质量的要求高了，管理方式民也要发生变化；成本管理需要上台阶，管理水平要提升等等，都是述管理有序化的概念。 (1 ) 企业在经营过程中是否有明确的管理目标，进而选择相匹配的管理模式。 (2) 企业的技术方面主要是模仿产品还是自我创新产品多，对于技术人员的管理是否与技术部门的要求相匹配。 (1) 企业对生产质量的要求如何，对于生产质量的管理模式是否与其目标相匹配。 (2) 公司是否重视成本控制，对于成本控制的管理是否与其目标匹配。 (3) 家族企业的种种弊端在企业里是否有所表现。 (4) 员工是否有反正这也是人家的企业，我赚够了钱就离开的心态存在。 三、体制性价值理念剖析 所谓体制性企业文化，就是指建立企业制度和为了维系企业体制的存在，人们所应该拥有的价值理念。这些价值理念是一套现代化企业支持机制正常运行的保证。 如果人们不具有这价值理念，企业制度不可能符合现代化管理的需要，而建立起来的企业的制度也就没有办法正常动运行。 1 、契约理念 契约理念的内在含义是： (1) 当事者非常了解承诺的全部内容，承诺是通过当事者的共同协商和讨论形成的，因而当事者在价值理念上认可承诺。 (2) 承诺是建立在当事者意愿基础上的，也就是当事者无论基于何种原因，为了何种目的，甚至是迫于何种压力，但是终都表示愿意承诺契约，认可承诺 (1) 当事者对承诺的实现具有内在积极性，因为承诺具有意愿性，是建立在当事者意愿基础上，因此，当事者应该主动兑现承诺。 (2) 承诺是无条件实现的，具有强制性。 (3) 承诺往往是以制度化形式存在。 作为企业一方来讲，员工必须是认可企业制度。 作为员工来讲，企业制度的制定必须符合员工的意愿。 企业的制度是否被执行，从契约理念的角度我们就不难理解了： (1) 制度不符合员工的意愿。 (1) 员工没有契约的理念，不主动遵守企业制度，这种情况就需要企业在灌输理念上下功夫。 对于这个的诊断我们可以从下述方面进行： (1) 员工是否了解公司章程的全部内容。 (2) 员工是滞了解与公司签定的合同，并愿意接受公司提出的条件。 (3) 员工是否对于公司的工作安排等都非常愿意接受 (2) 公司内部是否有遇事就相互推诿的现象发生。 (3) 企业制度的安排和执行是否经过大多数人的认同。 (4) 员工对于企业制度安排的不合理之处是否能够发表自己的意见和建议，领导层是否能够接受员工的意见和建议。 (5) 企业制度的执行是否能够得到员工的充分认可。 (6) 企业对员工是否有承诺却不兑现的情况发生 (7) 员工是否认识到各个部门的分工协作对于企业经营的重要性。 (8) 企业的部门之间的分工是否明确。 2 、共赢平台理念 这个理念包含两层意思： (1) 是指在企业制度的设计中，要充分考虑到企业实际上是各种生产要素的自我利益的实现平台。 这个层次的意思在我们这个咨询公司就得到了体现。为了实现员工的利益与企业的利益共同成长，在年底的时候，我们公司会拿出利润的五大部分去回馈员工。公司深深了解，公司这个平台是员工的自我利益实现的平台。只有让每个员工真正在这里实现发自我的利益，帮能保证企业今后进一步地发展。 (2) 是任何生产要素都要保护和维持晕个平台，要爱护和扩大企业这个平台。 对于这个理念的诊断我们从以下几个方面进行： (1) 员工是否认识到只有企业发展才有自我的发展 (2) 企业是否意识到有员工的发展才能带来公司的发展的观念  (3) 企业员工是否经常有危害企业利益为自己谋私利的行为发生  (4) 员工是否认为企业的利益分配是公平的 (4) 员工的收入是否能够随着企业的发展得到提升 3 、内在融合理念 是指企业在制度设计中，要注意内在事原则，以内在融合理念界定企业内部的各种各样关系。当事者在对贯彻和执行这制度的时候，要从内在融合的角度，对待所有当事者。 人们在企业中职位有高低，虽然他们在企业中的作用是有所差别的，但是人们在个性上是平等的。这是内在融合的前提。也就是说，内在融合理念要以尊重个性为前提。 每个人都有各自不同的价值理念，所以个性文化是永远会存在的，内在融合理念应该承认这个差异。也就是说，在个人追求自己的利益的时候，不能损害别人的个性自由和别人的利益。 独断专行的领导者就是没有内在融合理念。在我们研究的企业中，有些领导认为自己的都是对的，企业形成了一股独大的风气，公司副总经理层级的人都是以总经理一个人为中心。他们有意见不能发表，因为在总经理的眼里看来，他们都是无能的。这种在领导层就不能团结，不彼此尊重的状态下，企业是很难再有发展的。 内在融合理念还强调了人们相互关爱。福利制度就是一个很好的体现。它体现的是企业对于 员工的关爱。 (1) 企业对待不同收入层级的员工态度是否有所不同 (2) 公司高层领导是否经常与员工打成一片。 (3) 员工在本企业工作是否心情愉快 (4) 员工是否认为在目前的岗位上充分发挥了自己的才智。 (5) 员工是否认为目前的岗位适合自己 (6) 企业内部是否体现了大家彼此关爱的友好气氛，还是对别人的事情漠不关心。 (7) 公司的福利制度如何。 4 、忠诚理念 是指企业的规章制度建立在员工彼此忠诚的基础上。说的简单一些就是指这规章制度不是对员工带有防范心理进行设计。而员工，也要拥有对企业忠诚的理念进行工作。 对于这个理念的诊断我们可以从以下一些方面进行： (1)  员工认为企业是否充分想信自己。 (2)  企业的高层管理人员对于企业是否忠诚，是否有为一己私利谋害企业的行为发生 (3)  员工是否有为一己私利而危害企业的行为发生，这种行为发生的动机是什么。 (4)  员工是否认为，对企业的任何欺骗是丑陋的，而且是会受到良心的遣责的 (5)  员工是否将贯彻企业制度当作是自觉的行动 (6) 企业制度是否在检查的时候就有人去执行，而在没有人检查的时候就没有人去执行 (7)  员工是否能够知道真实的企业经营情况，而不是对于的宣传不予以想信。 (8) 员工是否有公司剥削他们利益的感觉，企业在想尽方法压榨他们 (9)  是否全方位的了公开、公平、公证的价值理念。 5、等级差别理念 企业应该承认差别，建立的对人尊重基础上的等级差别理念是企业公平理念贯穿的前提。 对于这个理念的诊断应该从以下方面进行： (1) 企业员工是否认为员工都是平等的 (2) 员工是否企业的成员是有等级差别的 (3) 员工认为自己的收入与付出比较是否公平 (4) 企业是澡存在大锅饭现象 第七节　制度层与物质层论断 接下来是制度层诊断，制度层的诊断在前面核心理念层的诊断中已经进行了初步的工作。但是在制度层的诊断中，要将制度中一些违背核心理念的东西提炼出来进行分析。 再往下是对物质层的诊断这个部分的诊断是看企业文化的工作在厂容，企业标识、 厂歌、文化传播网络方面的工作进行情况如何。对这两方面不一一赘述。 第八节 企业文化主要问题总结 在前面分析的基础上，对该企业的企业文化工作中出现的主要问题可以进行总结并给出初步建议。一方面是为下下一步工作简要总结出思路与客户共同探讨，另一方面也是为与客户在为下一步共同讨论企业的核心价值观做准备。 第九节　优秀企业文化案例介绍 为了指导客户协助公司进行企业文化核心价值观体系的的提炼工作，有选择地对成功企业的企业文化案例进行介绍是必要的。 在企业文化的成功案例选取的时候一定要选择与客户所在行业相同或者类似的企业的案例进行讲解。 到此为止，对于企业文化价值诊断就结束了。当然，这种诊断只是一个分析思路，善于价值观的诊断还有其他的，这里我们再来简单介绍两种。 一、四分法 有人将价值观念分为四个部分。 1. 市场观念 2.  质量观念  3.  发展观念  4.  人才观念 价值体系描述 市场观念 人才观念 质量观念 发展观念 顾客 员工 产品 股东 企业 社会 对于价值观的诊断也就从这四个方面一一进行。而我们在前面所提到的分析方法中的价值观念也可以一一归纳到这些方面来。 二、哲学命题法 这是对于企业文化的价值另外一种分析方法。这咱方法将企业文化的价值观体系归纳为一些哲学命题进行阐述： 1.  精神激励与激励　　 2.  安定与改革　　 3.  公平与效率　　 4.  集权与分权 5.  过程与结果　　 6.  做大与做强　　 7.  监督与激励　　 8.  统一性与多样性 这些哲学命题不是固定的，要根据每个企业的具体特征进行选择和分析。 哲学命题 做大与 做强 华立哲学 精神激励 与物质激励 监督与 激励 集权与 权 过程与 结果 公平与 效率 统一性与 多样性 安定与 改革 第十节　企业精神层的提炼 这是整个企业文化咨询工作的核心部分。既是前面分析工作的总结也是下一步工作的基础。 我们在将企业文化的诸多方面诊断， 要着手协助企业建立的精神层的观念体系。 这是我们工作的关键步骤，辛苦的论断是这下一步工作的基础。 从事企业文化的人员大多有这样的感觉：善于企业文化精神层的概念很多，而且很多说法不一。现在让我们来再来回顾一下：企业精神层次的内容都有哪些，这些概念之间的区别到底是什么。 企业伦理 企业使命 企业理念 企业信念 企业宗旨 企业经营 哲学 企业经营 思想 企业精神 价值观体系 由上图分析，我们可以得到这样几个结论： 1.  企业理念 ------ 是企业集体信念在哲学意义上的高度概括，是指导企业行动的价值观和方法论，是企业精神的基石。 2.  企业价值观 ----- 是企业文化精神层的核心，当然也是企业文化的核心 3. 企业精神 ------ 是整个价值观体系的内核，它是企业使命、企业宗旨、企业经营管理思想、企业价值观、企业信念、企业待的高度概括。 4. 企业使命 ------- 是企业由于社会责任、义务所承担或由企业自身发展所规定的任务。 5.  企业信念 ------ 是企业文化价值具体体现，是企业认知与企业情感的综合体。企业信念是带有感情色彩的认知。 6. 企业宗旨 ----- 是企业目标中最抽象的一种。由企业所在的社会环境所决定的企业生产经营的最基本目标。 7.  企业经营哲学 ------ 是指企业经营管理过程中提升的世界观和方法，是企业处理人与人、人与物的关系上形成的意识形态和文化现象。 8.  企业伦理 ------ 是指导企业员工行为的道德规则、标准、规范。其主要内容涉及企业目标、企业的社会责任、企业内部各利益集团之间的利益关系等方面。 当然，除上面讲述的以外，精神层次的要领还包括：企业道德规范、员工行为准则等，在这里就不一一进行解释了。 咨询公司在进行管理咨询的时候所要做的关键是： 1.  提炼出价值观体系 2.  提炼出企业精神 3.  提炼出企业理念 下面我们就这三个方面简单谈一谈。 一、价值观体系的提炼原则 在为企业建立新的价值观系统之前，我们企业文化咨询师应该摆正自己的位置。我们应该清楚地知道，我们不能够为企业创造新的价值观，我们所要做的是： 1.  将模糊不清的价值观提炼出来 2. 将不适应企业发展的价值观淘汰掉 3. 将适合现代企业发展的价值观，并且企业可以接受的价值观建立起来。 这是我们应该清楚的认识。其实这个也是管理咨询师在进行各种咨询时应该遵循的原则。我们不能完全否定公司以前有的，一个成功的咨询是应该在现有的基础上进行创新的建设，而不是一味地抛开企业的现实，完全给一套新的东西，很多咨询的案例最终由于企业的 “ 消化不良”而失败。 企业文化咨询尤其如此。在生活中，我们不能将一个观念强加给一个企业。 对于一个人，我们要其改变他的行为(其实我们也清楚，要其发生根本性的改变是很艰难的)，我们要在这个人一贯的行为特征的基础上，进行分析，找到其可能改变的方向，然后进行说服、引导等工作，最终使他达到我们所要达到的目的。 演绎到企业文化咨询也是同样的道理。因此，我们前面曾经了提到了要深入了解被咨询公司的企业文化，这是我们进行下面工作的基础。然后，根据企业文化的现实，我们才能进一步协助企业提炼出新的价值观体系。 所以，我们清楚地为企业建立新的价值观体系的两个基本原则： 1. 尊重现实：充分尊重企业历史价值观的现状 2.  超越现实：引入现代企业价值观体系 当然，新价值观建立时优秀企业价值观也是一个的步骤。 很多学者都曾经对优秀企业的价值观进行调研和总结，一些研究结果相继出台。我们总结了诸多学者对于优秀企业价值观的分析得出的经验，结合我们的实践，我们总结出杰出公司价值观念应该具有一些共同特征： 1. 使用与品质有关的名词 2.  极力以价值观念激励员工，而且让价值体系植入到组织的最基层。 3.  求好的信念 4.  清晰明确的经营哲学。 5.  力争成为最优秀。 6.  注重实施细节。 7.  注重作为独立个人的人。 8. 质量和服务至上 9. 相信一个组织中多数成员应当成革新者，在发生挫折或遇到失败的时候要给予支持。 10. 不拘礼仪对于加强信息交流和沟通极为重要。 11. 明确认识到经济增长和获取利润的重要性。 二、提炼核心价值观的程序 下面我们看如何才能得到价值观体系。 首先，我们要将我们需要调查的价值观的内容进行分类。有些价值观体系持的理念可以通过员工调查问卷进行的，还有一些是通过访谈形成的。将我们需要提炼的内容分工好以后，就要进行下个步骤了。 我们需要与企业的核心层的人物共同坐在一起，探讨企业的核心价值观体系的每个理念。框架我们已经在前面的章节中提出了。这是一个很花时间的事情。 接下来，我们要进行员工的调查问卷设计，看看员工对这些理念的认识如何 ? 最后，我们组成一个由企业的主要领导者、员工代表还有咨询顾问等组成的一个班子，共同将前面两次讨论的结果拿出来，让大家对两次的调研各自进行排序。 这次排序以后，可以经过几天的时间，在这段时间里，让大家拿回去排序的内容，重新审核一下。 几天以后，我们大家重新坐在一起，将上面两份结果综合在一起，最后得出我们企业的价值观和核心价值观。 三、企业精神的提炼 在核心价值观提炼出来以后，就可以进行企业精神等企业概念的提炼工作了。 企业精神的提炼是比较重要的一个步骤。 善于企业精神的提炼，我们建议以下步骤。 1.  历史讲述 这个会议选取至少 10 名参与企业创业人员，事先通知他们应该准备的材料。 下页转表格 部门和职位 在本企业工作年限 年龄 性别 姓名 与会人员名单 会议记录员 1、你认为对企业发展最重要的事情是什么？ 2 、你最难忘的事情是什么？ 3 、你最受感动的一件事情是什么？ 4 、你认为对企业做贡献最大的是谁？ 5 、这个人最宝贵的精神是什么？ 6 、你从他的身上得到的最大的启发是什么？ 提　　示 与会企业员工每人讲述3个企业发展过程中的代表性事件 会议程序 企业精神的提炼 讨论议题 地　　点 时　　间 在这个会议中，咨询师要启发大家思维，让人们畅所欲言，讲述发生在他们身边的人和事。 会议结束，我们找出重复率最高的故事，把它们加工整理，整合成为一个故事。 2 、员工听故事 然后，我们再组织一次同样的由员工组成的会议。把上面的故事加工整理，然后向 他们提问： 　　 (1) 这个故事你听过没有 ? 　　 (2) 听了以后，你最深切的感受是什么 ? 　　 (3) 哪个情节最让你感动、最难忘 ? 　　 (4) 这个故事体现了一种什么精神 ? 　　 (5) 请用形容词来表达你的感受。 　　将提问的结果记录下来。 　　3、企业精神的提炼 　　接下来就是企业精神的提炼了。咨询师要重新将企业家和员工集合在一起，对这些故事进行加工和整理，从中提炼出使用率最高的能代表故事精神的词汇。这些词最后经过加工，就是企业精神。 　　4、企业精神的解释 　　最后将体现企业精神的词重新进行解释，在尊重历史的前提下，用一个故事或者几个故事将这些企业理念解释出来。 　　前面我们提到，参考国内外著名企业的企业文化精神层面的理念和核心侩同对于我们的工作很有裨益。因此，在这里我们摘抄了世界著名公司的核心价值观，企业理念等与大家共享 强生的理念： 我们的信念 　　我们认为我们的首要责任是对医生、护士、医院、母亲和所有使用我们产品的人负责。 　　我们的产品必须始终维持最高的品质 　　我们必须不断努力于降低这些产品的成本 　　我们的定单必须声速而精确地完成 　　 我们的经销商必须赚取公平的利润。 我们的第二个责任是对和我们一直工作的同仁 ------ 对在我们的工厂和办公室工作的女士男士负责。 我们在工作上必须有安全感。 工资必须公平而适当，管理层公正，工时合理，工作状况整洁有序。 员工应该有一个有组织的建议和申诉制度。 监督售货员和部门主管必须合格，心态必须公平。 够格的人必须有晋升的机会，在考核一个人时必须以个人的尊严和品德状况为根据。 我们的第三个责任是对我们的管理层负责。 我们的经理人必须有才能、受过教育、有经验和有能力。 必须是具备常识、能为他人着想的人。 我们的第四个责任是对我们所在的社区负责 我们必须个好公民 ----- 支持正义和慈善事业，而且依法纳税。 我们有幸使用的房产必须维持良好的状态。 我们必须提倡改善市政，提倡卫生、教育和清廉的政府，并且让社区熟悉我们的活动。 我们的第五即最后一个责任，是对股东负责。 企业必须赚取相当利润。 必须保障储备金，必须进行研究，开发有冒险精神的项目。支付犯错的代价。 必须为逆境预做准备，支付税款，购买新机器，建筑新厂房，推出新产品，开发新的销售计划。我们必须实现新的构想。 我们尽到这一切责任后，股东们应该得到公平的报偿。 我们决心在慈悲的上帝的协助，尽我们的最大的力量完成这些义务。 扩张主义： 在规模、服务种类、地区设点方面采取扩张主义 遥遥领先： 例如最大、最好、最能创新、获得最高 自主与精神(通过分权 ) 实力主义 积极进取与自信 花旗银行 领导航空工业；永为先驱 应付重大挑战与风险 产品安全与品质 正直与合乎伦理的业务 “ 吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业 ”  波音 英雄式的顾客服务 世界性的服务可靠性 鼓励个人的首创精神 美国运通 创新：  “ 你不得扼杀一个新产品的创意 ” 绝对正直 尊重个人的首创精神及个人成长 宽容诚实的错误 产品质量及可靠性 “ 我们的真正业务是解决问题 ” 3M 公司 核心理念 公司名称 世界级优秀公司的核心理念 公司存在的目的是要 “ 减轻病痛 ” 我们的责任层次分：顾客第一，员工第二，整个社会第三，股东第四 根据能力给予个人机会与报酬 分权=创造力=生产力 强　生 给予员工充分的考虑 花很多时间使顾客满意 坚持到底把事情做好，所作所为追求完美 IBM 给我们从事的领域贡献技术(我们公司存在的目的是要做出贡献 ) 尊敬惠晋人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会 对我们所在的社区奉献与负责 提供顾客担得起的高品质产品 利润与成长是使所有其他价值观与目标可能实现的手段 惠　普 以科技以及创新改善生活品质 在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡 ( 没有清楚的等级之分 ) 个人责任及机会 诚实与正直 通用电气 人员是我们的力量源泉 产品是 “ 我们努力的终端成果 ”( 我们以汽车为业 ) 利润是必要的手段与衡量我们成就的指标 以诚实及正直为基础 ( 注：这是 80 年代福特 << 使命、价值观和指导方针 >> 文件中的秩序，在福特公司历史不同的阶段有所不同。 )  福特汽车 服务顾客最优先 努力工作，追求生产效率不断改进，永不满意 追求完美名声，成为特殊事物的一部分 诺士全 　　　　　　　　公司存在的目的是 “ 以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会 ” 不断进行自我革新  发掘 “ 我们内部潜藏的创造力 ”  不断改进公司的一切作为：创意、品质与顾客满意度 　　　　　　　 以尊严对待每一位，视之为个体 在业务的所有层面追求诚实、正直、合乎伦理 摩托罗拉 　　　　　　　　我们做的是保存和改善生命的事业。我们所原行动都必须以达成这个目标的成就来衡量 诚实与正直 企业社会责任 　　　　　 以科学为基础，力求创新，不事模仿 　　　 在公司的所有层面明确追求完美 追求利润，但利润须来来自有益人群的工作 默　克 友善的服务与绝对高的价值(顾客是贵客)； “ 让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎 ” 　　　　　　　　人员第一，善待他们，寄予高度期望，一切会随之而。 　　　　　　　　努力工作，但保持工作乐趣 　　　　　　　　不断自我提高 克服逆境，建立格调 马里奥特 这是宏观经济对企业文化影响的一个例子。宏观经济对企业文化的影响还有很多。总之，宏观经济对于企业文化的影响分析是不可忽视的一个方面。 四、国际化的影响 一个国家或者地区的国际化程度，直接影响着企业的文化建设。 我国最先开放的地区：深圳、珠江三角洲以及企业沿海地区，还有我国几个主要的大企业的企业文化思想就与内地一些地区的企业文化有着诸多的不同。 这些地区存在许多跨国集团合资企业，他们的管理模式和文化思想在一定程度上影响了与他们同在一个大的商业环境中生存的中国企业。这些中国企业在管理方面受这些企业的冲击较大，在管理方面与国际接轨的程度也更深厚。因此，他们的企业呈现的特征在一定程度上显现出在地区和企业国际化过程中出现的特有特征。所以我们在分析一个企业的企业文化，看该 地区的国家化程度如何，这个企业的企业文化中有哪些因素是由于该地区国家化的影响而带来的，又有哪些是与他们国际化的需求相背离的。 五、政治体制的影响 管理着企业的一个国家的政治体制对企业的企业文化形成有很强大的影响和决定作用。国家政治体制对企业文化的影响因素主要体现在以下这些方面。 1. 政府的廉洁程度  政府的廉洁程度引导企业的经营思想。廉洁的政府使得企业注重通过提升自我竞争能力而赚钱，而不是试图通过利用政府的诸多关系上有很大的倾向性，导致企业的经营理念与思路的变化。 2. 政府的信用程度 政府的信用程度差，企业的诚信理念就很难建立起来。诚信的企业在经营中不能得到政府的有力支持，不诚信的企业反倒在商业竞争中获得巨额利润。这样的引导，必然使得诚信的企业也开始对自己的文化做出相应改变。  3.  政府的效率程度 政府的效率越高，对企业的企业文化的影响越有利。如果政府办事效率很差，企业的正常生产经常由于政府的效率低下而影响和受到阻止，企业的生产、经营积极性受到挫伤。对建立优良的企业文化也是不利的。  4. 政府的法制程度 法制的政府引导企业守法、正常经营。不遵守法律的政府引导企业视法律不见，想办法钻法律的空子。这样我们也不难找到企业内部为什么会出现一些诸如 “ 有法不依”、 “ 制度不执行”、 “ 注重关系”等不良的文化现象产生的根源。 六、社会文化的影响 社会文化也是影响企业文化的一个重要方面。目前，我国处在改革开放的时期，这个时期有一些特殊的文化现象，这些文化现象都在一定程度上影响着企业的企业文化形成。 下转图 当代社会文化对 XX 的影响 社会文化特征 XX 文化现象 优 良 不 良 南方人强烈的市场 意识．精明 北方人的豪爽．耿直 顾全大局．稳健．踏实 计划经济向市场经济过渡时期 权利寻租、客户购买行为不规范 人治大于法治 未经历工业文明 社会转型期，众缺乏精神信仰 浮躁心理 传统信仰的衰落，西方文化冲击 1。在市场竞争中脱颖而出 2 。容易得到 客户的信任 3 。在一定程度上回避了恶性竞争 1。心理失衡，抱怨 2 。关系货币化，脚踩地雷拿单子 3 。少数领导权大于法 4 。缺乏优良的职业素质 5 。社会信仰危机冲击员工对企业忠诚度 6 。思想矛盾复杂，不安心工作 7 。艰苦奋斗、奉献精神遭受质疑，享乐 主义盛行  上图是我们分析的社会文化对一家企业的影响。我们认为。目前中国的社会文对企业的影响有以下这些：  1.  计划经济向经济过渡时期人们的不适应心理 这种现象在国有企业表现得尤其严重。一些国有的大型企业，在从计划经济向市场经济的转型的过程中，原有的垄断地位被取消了，参与到市场竞争中。这样的企业往往 有如下特征： (1) 企业历史比较长很多拥有几十年的历史，是中华人民共和国的建国功臣。  (2) 企业在一项或者多项技术方面拥有专利。但是随着技术的发展和迅速进步，这些专利的优 势逐渐弱化。  (3)  企业中的人员的年龄呈现断层现象，人才流动率比较高。员工中有很多是在该企业工作 几十年的员工，而年龄在 30~40 岁之间的人员都离开了企业，还有就是一些大学毕业刚刚分配来的员工。 2.  权力寻租，客户购买行为不规范 3.  人治大于法治 4. 社会信仰危机 中国没有经历工业文明，社会信仰产生危机，员工对企业的忠诚度不高。 5.  浮躁心理 社会处在转型期，人们在迅速的社会变革中往往找不到自己的方向，慌乱、迷茫，对自己的 未来缺乏信心。所以员工往往呈现对企业没有信心，对未来不看好的心理。 6.  传统信仰衰落 这些企业的员工，尤其是年轻员工，对待老一代员工的优良传统 “ 艰苦朴素、勤俭节约、诚实待人 ------” 都持否定和怀疑的态度，很多人认为过去的一套已经不实用了，但是他们又没有完全建立起自己的精神信仰。 一方面不接受或者说不完全接受传统的信仰，另一方面，受西方思想文化的冲击，又没有能够深入领会其精髓，因此便出现了“空虚、迷茫”的心理状态。 七、传统文化的影响  中华民族有很多优秀的品质，也有很多不足之处。这些都多多少少被中国的企业继承着。所以，要分析一个企业的企业文化现状，外部分析的第一步就是我国传统文化与该企业的影响。  下面是一个中国传统文化在企业中体现的例子。 传统民族文化对 TX 的影响 民族文化特征 TX 文化现象 优 良 不 良 勤俭节约 吃苦耐劳 爱岗奉献 血缘．地缘．情缘 小富即安 均富思想：不患寡患不均 人治重于法治 1。裙带关系：四世同堂，近亲繁殖 2 。缺乏创业精神的斗志 3 。平均主义，大锅饭，零淘汰率 4 。非独立的法人治理 是什么－ TX 企业文化我部分析之一 1。吃苦在前，享受在后 2 。有着艰苦奋斗的优良传统 3 。兢兢业业，敬业爱岗，乐于奉献 4 。坚持开源节流，勤俭办企业的方针  中国传统文化的价值观、思维方式、价值观念、行为准则，具有强烈的历史性、遗传性，无时无刻不在影响着现代企业的领导、员工的思维模式和相关的制度的建立。 在邵汉明主编的 << 中国文化精神 >> 一书中国的传统文化和西方文化进行了归纳总结。 下面就几个典型的中国文化精神进行探讨 中国传统文化的基本精神 人本精神 强调统一性 贵和尚中 重 情 礼 治 注重内省 注重直觉体悟 刚健有为 1、人本精神 指人是考虑一切问题的根本，在天地之间，首先应该是以人为中心。朱熹曾经说： “ 天下之务莫大于恤民。 ” 中国的人本精神与国外所强调的 “ 以人为本”有着诸多不同之处。中国人的人本精神是 肯定了个体的心性向善，对个人价值的肯定不是在于个人物质欲望的满足，也不着眼于个人的愉悦。中国文化是从个人与对象(家庭、家族、国家)的关系上肯定个人心性的完善。 中国传统文化与西方文化之比较 中国传统文化 西方文化 人的文化 物的文化 内省的文化 外求的文化 重情的文化 重制的文化 强调人本精神 强调科学精神 重伦理精神 重宗教精神 重统一性 重差别性 重直觉体悟 重罗辑分析 比如：个人应该为国家做出贡献，为民族利益、为家庭承担责任，不辞劳苦等等。 2、贵和尚中的精神 中国传统文化注重和谐，崇尚中道，是有悠久历史的。 “ 和”：中国人讲究和气生财。凡事大事化小，小事化了。 “ 天时不如地利，地利不如人和”。 “ 中”：对顾客、对员工、对股东保持诚实、守信的原则。 << 中庸 >> 说： “ 喜怒哀乐未发谓之中，发而皆中节谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉。”就是说凡事要保持中道，恰如其分，恰到好处。 3 、礼治 中国强调伦理本位文化，儒家的三纲经济管理(明德、新民、业于天下)、八条目(格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下)等都在强调修道积德的概念。 这与西方强调制度的文化有所区别 4 、注重直觉体悟 与西方文化的注重逻辑分析的思维方式不同，中国传统文化注重直觉体悟。这种传统文化沿袭到企业的治理就表现为在西方的企业里，更多的时间处理是按照企业的政策进行，而在我国的一些企业里，尤其是家族企业里，人为的因素就很大。 5 、强调统一性  “ 和谐、统一”始终是儒家思想的精髓。儒家倡导在和谐中求得统一的思想。 这与西方文化的强调差异性的文化不同，统一可以给企业带来稳定的文化氛围，但是同时也限制了员工的创新与发展。 西方文化强调个性张扬，提倡并鼓励员工的创新，尊重员工个性。 除以上提到的以外，中华民族文化传统还有以下一些特征： ＊忠心，自强不息 ＊遵守诺言、取信于人 ＊知足常乐，随遇而安 ＊唯官，等级森严；唯书，因循守旧；唯上，盲目服从 ＊仁爱互助，同心同德等 员工认为中国传统文化对 XX 公司企业文化的主要影响是“以诚待人，相互尊重“．“遵守诺言．取信于人“和“盲目服从 “ 中国传统文化对 XX 企业的影响 0% 10% 20% 30% 40% 50% 事不关已,高高挂起 做事稳健 知足常乐,随遇而安 唯官,等级森严 唯书,因循守旧 唯上,盲目服从 忠心为国,自强不息 遵增诺言,取信于人 以诚待人,互相尊重 他事讲究道义,对自然\社 会和他人负责 仁爱帮助，同心同德 被咨询如何受到传统文化的影响，可以通过调查问卷的途径去了解。企业的人员对公司文化的了解是最深入的，他们可以为我们提供许多我们通过访谈不能了解到的东西。而访谈也是对调查问卷的一个有益的补充。关于如何设计调查问卷与如何进行访谈工作的注意事项，我们将在后续的章节中讲述。 总之，分析中国传统文化的优劣，能使我们深入探讨企业文化出现的根源，进而结合地域、行业文化的现状，总结归纳出适合企业文化精髓。 八、地域文化的影响 企业建设于一个地区，与这个地区同成长。企业从领导者到员工，大多来源于这个地区，一个企业的企业文化的特征，在很大程度上是一个地区人文特征、商业特征的缩影。因此，我们在研究一个企业的企业文化时， 研究该地区的历史、文化。这样才可以对该企业的文化有一个更深度的了解。 有这样一个笑话：传说，有印度、中国、美国三个国家的人同时面对一个在瀑布，三个国家的人都惊叹瀑布之大，之壮观：印度人认为这是神的威力，马上顶礼膜拜：中国人在观赏之余，马上拿起笔来，画了一幅锦绣河图；美国人看见巨大的落差，则马上动手建造了一个水力发电站。由此可见，文化背景的差异，使人们对同一件事情有着完全不同的发挥。 郑凤田先生在 << 华人企业家精神 >> 一书中，将中国的几个商业地区的文化做了总结。这里，结合我们总结接触到的公司，将具有地区特色的商业文化做一总结。 1、浙地域文化 盛产商人的浙江人从事商业活动，有得天独厚的地理优势。浙江地处东海之滨，居大陆海岸线中段，海道辐辏。内陆河道纵横，交通非常方便，与外地联系敏捷。浙江气候适宜，土地肥沃，物产丰富，有发展对外交易的物质基础。 中国传统文化重家抑商，浙江文化曾经灿烂辉煌，曾有 “ 千山万水秀才”的美誉，为何还有经商的呢 ? 浙江文化的源头是河姆渡文化和马家滨文化，后来在不同地区文化融合之下，形成了具有鲜明自身特色的文化。后来先进的中原文化由于北方土族、农民、手工业者的南迁，带到了浙江，取代了原来的浙江文化。在相对安定的社会环境之中，浙江文化出现了高度繁荣。至南宋时期，因首都南迁临安，中原文化数前年文化精粹荟萃于此，浙江文化达到前所未有的高峰期。浙江的文化教育事业得到了很大的发展，出现了许多杰出人物：沈括、陆游、周邦彦等。宋代以来，政治中心再次北移，但给浙江留下了发达的文化。 浙江地区的商业文化有几个代表地区： (1) 宁波地区：宁波人是浙江人中的特殊分子，宁波人在上海强大。宁波商人很年轻，是中国商界的 “ 常青树”，不知为什么，仿佛从小就有男儿志在四方的本性。 (2) 温州商人与宁波商人的文化不同，他们不是小没小贩，他们加工范围很广，大多拥有自己的加工基地，从日杂品到高科技产业，样样俱全。 温州商人不辞劳苦，只要有钱赚，他们就不在乎体力与脑力的支出。他们信奉薄利多销，不在乎经商的条件，踏踏实实，一丝不苟。 2 、东地域文化 ----- 开赋商才，性格开放，容易接受新鲜事物，排外性不强，但是文化素质比较低，缺乏长远目标，比较迷信 粤语是指持广东方言，或者类似于广州、肇庆以及番禺等市县的方言。 早先，岭南一带称 “ 百越之地”。 “ 越”与后来的 “ 粤”相通。 广东人远走天涯到海外谋生创业，可追溯至唐朝以前。以后，或避战乱，或为经商， 走出国门的人有增无减。特别是到了清朝末年，由于西方殖民者急需大量廉价的劳力，在广东沿海大量招募 “ 华工”，这样，广东人不仅遍布东南亚，而且到了美洲等。初期他们虽然大多目不识丁，白手起家，但是经过一番拼搏，后来涉足商界，成为巨富的也不乏其人。 开放经商的传统使得广东人性格开放，容易接受新鲜事物，商品意识浓厚，和全国其他一些地方相比，排外性不强，通常只以一种商人的眼光和方式热情接待每一个南来北往的客人。 但是由于文化素质比较低，对事物缺乏长远的打算，一旦经济富裕则自满自足。他们对于中国传统国粹崇拜不起来，又对西方宗教知之甚少，思想上的空白使他们的信仰多从面相、风水、命运等一类中寻找归宿，形成广东人迷信命运的风格。 “ 遇到绿灯赶快走，遇到红灯绕着走，没有灯摸着走”是广东商业文化的核心。 3 、福建地域文化 福州的客家人很多，他们的性格影响了整个福州人。但是他们并未完全朝政治方向发展，而是朝商业贸易发展下去。早在唐宋时期，福州人的海上贸易就已经兴起，尤其是福州的海商开始发展。 福州人是中国几个省份移民来的客家人和当地土著民的综合，他们各自保持自己原先的风俗习惯，保持自己的宗教，对别的宗教 有很深的防范之心。 福州人在长期迁徙的生活中，养成了开拓的民风，因而他们是一个具有冒险进取精神，并不永远固守故土的群体。特别是受海洋文化的影响，更是如此。 福建各地人的性格差异较大，闽北人安贫乐道；闽东人求称稳怕乱；闽西人重宗亲内聚； 而闽南人讲究 “ 过番 ” “ 出洋”，到外面闯世界。 闽南人是海洋文化的代表 4 、上海地域文化 居住在中国最大城市的上海人，是中国人中极富有特性的一个群体。似乎每一个上海人都有的商业头脑，大至参与国事，纵横世界经济舞台，小至生活消费，衣食住行。上海人的精明透顶，根植于上海不算久远的商业传统。 上海作为中西方文化磨合、冲荡、熔铸的、边缘地带， “ 上海滩”这个颇具象征意义的习惯称呼， 无意中道出了上海作为文化融合地带的特质 ----- 上海滩一样，承受不同性质的文化浪潮的冲刷荡涤，又截留各种随潮而来的螺贝珠砾，从而形成了与中国各地文化特色迥异的特色。 上海与北京一样，也是社会精英汇萃之地；两者不同的是：带有政治商业情结的精英名流汇萃北京；带来有商业情结的精英名流云集上海。 上海人喜欢讲排场，好充面子，惯以领先时代、崇尚而自傲。 上海人领先时代，有先见之明，这在中国人中是极其难得的。 上海人还具备实践力，并且能巧妙地利用他人的来实现自己的目的。 上海人是一个毁誉参半的形象，他们通常被成为 “ 门槛精”。 精明，是近百年商业社会给上海人留下的一种生存素质，即在各种场合，五，各种行为中，最大限度地发挥个人的智力，力争以最小的投入获取最大的利益。 上海人的精明，在日常生活中，包括个人权益、利益的维护，该得到的一分也得不让，这使上海人常常为一点点小利益斤斤计较。经常看到一幅画面是，衣冠楚楚的男士在菜场上为几分钱与菜贩子吵得不可开交。 上海人如此精明，上海人做生意更高一着。生意场上的精明是上海人最悠久的一种素质。 不少商人认为与上海人做生意，谈判是一件头疼的事。上海人比较注重保护自己利益，绝对不肯吃亏。 谈判的技巧在于尽可能地使自己得到最大利益而又使合作成功，从上海外资企业成功率最高这一结果任何人都会得出这样的结论。上海人的精明在生意场上发挥了最大的能量，取得了最好的效果。上海人其实是这方面的高手。 上海人在遵守协议方面非常出色，接下来的事情办理得非常省力。而且大多都能取得预期的效果。 5 、东北地域文化  东北人具有求规模、讲排场、重义气的特点，但是由于商业经验不是很丰富，他们在生意经上的处理能力远远不如上海人。对于谈判的技巧也不是很黯熟。他们大多知足常乐，比起南方商人的好斗、争强的文化，稍显逊色。  他们认为体现自己价值方面主要是做官。但是，东北人豪迈、慷慨大方。嗜酒成性是该地域一个明显的特征。 下图是我们在为一家东北企业进行企业文化咨询的调查时了解到的地域文化以人企业的企业文化影响情况： 员工认为东北地域文化对 XX 文化的主要影响是“艰苦创业精神 ”,“ 为国奉献精神”和“自尊,自信 ” 东北地域文化对 XX 的影响 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 艰苦创业精神 自尊自信 求规模,讲排场 重实践,轻理论 慷慨大方 为国奉献精神 知足常乐 重义气,讲信用 实现自向价值主要体现在 做官 九、其他外部因素的影响 还有一些外部因素会对企业文化的形成有一定影响。比如：企业所处的行业特征就是一个因素。一个劳动密集型企业与一个知识密集型企业的企业文化显然不同的。 再比如，保险公司、银行就呈现了严肃的文化氛围。但是人寿保险公司与财产保险公司的文化有所不同。人寿保险公司的文化相对财产保险公司的文化略显活跃的氛围。而同为保险公司、银行以及其他金融行业的服务机构的企业又呈现了相似的企业文化。 再比如：计算机行业的企业就呈现赌注型文化特点，他们往往将公司的未来压在一个产品上，如果这个产品成功了，该企业就会有生存的前途；如果一个产品失败，公司将面临倒闭的危险。他们文化的形式基本上就是会议，每个会议时间冗长，在会议上，他们要有重大决策出台。由于他们认为非常重要，因此会培养出一种深思熟虑的观念。这类公司着眼于未来，强调未来投资的重要性。他们强调时间的重要性，文化中体现 “ 不要等待”的精神颇多。 由于行业众多，我们就在这里不一一赘述。行业不同，企业文化类型也就有所不同。这里，可以参考本书的第一章第三节 “ 典型企业文化构成理论”一节进行分析。在那里，我们比较详细地描述了各个行业所具有的文化的异同。 第五节　文化成因部析 ------- 内部成因 一、领导者个人特质的影响 有人这样评价企业文化与企业家的关系： “ 企业家是企业文化的源头”。在企业文化理论有这样一句话： “ 从某种程度上说，企业文化上就是企业家的个性文化。”企业与任何组织一样，都具有人格化的特征，文化的载体也仅仅可能是人。一个企业的文化起源，往往与创业者的意识、经营管理思想、管理风格以及其气量品质等都有很大的关系。 没有企业， 没有企业文化。 企业文化有的时候往往是企业家个人特质的扩大化。 从某种意义上讲，企业文化的第一设计者，第一身体力行者，第一宣传者。也有人说，企业家是企业文化的塑造者、组织者、传播者。 国外的学者认为，只要你是成功者，你就会有一种企业文化。领导者重要的一个职能就是对企业文化的阐释和发展。 总之，无认人们怎样表述，都表达了同样的意义： 企业家对企业文化影响重大。 美国企业管理协会曾花了 5 年的时间，对 4000 名经理进行了分析，并从中找出了 812 名最成功的经理做研究，他们找到了最成功的经理的 19 种能力： 1.  工人效率高 2.  有主动进取心 3.  逻辑思维能力强。 4. 富有创造性 5. 有判断力 6. 有的自信心 7. 辅助他人 8. 为人榜样 9. 善于使用个人权利 10. 善于集中大家的力量 11. 利用交谈做工作 12. 建立亲密的人际关系 13. 乐观的心态 14. 善于取职工中去领导 15. 有自制力 16. 主动果断 17. 客观而善于听取各种意见 18. 能正确地自我批评 19. 勤俭艰苦和具有灵活性 日本人认为的企业家应该具有的九项品德是：有使命感、诚实、忍耐、热情、有责任感、有积极性、有进取性、公平、有勇气。 参考以上的各种分析，我们总结出了着重应该分析的企业家对于企业文化的影响几个方面  1. 性格特征 2. 决策水平 3. 文化修养 4.  经营哲学 5.  价值观念 6.  思维方式 7.  工作作风 对于企业家的分析，我们不仅仅应该分析目前现任的企业领导者，而且应该去了解企业创业时期的领导者，以及在企业成长过程中更替的领导者们。尤其应该关注那些带领企业进行重大的变革的领导者，无论该领导者的成功还是失败。 猎取和分 析信息能 力 洞察预见 能力 狂热的 气质 感染能力 系统思考 能力 企业家气质的带动 博大 胸怀 追求远大 目标 强烈的市 场权利欲 望 超常规思 维能力 不断的学 习能力 XS 需要一批优秀企业家群体,而不是生产 车间主任式的管理者 二、发展历史的影响 企业发展历史的演变过程是伴随着企业文化的变化的过程。尤其是企业发生的重大历史事件，是对企业文化的形成有冲击力的，往往导致了企业变革的产生，进而影响企业文化的重新塑造。因此，管理咨询要注意挖掘企业发展的历史，深入了解企业在发展过程中有哪些重大历史事件发生。 重大历史事件对现存企业文化的消极影响 重大历史事件 带来的影响 1、计划经济时期官办银行的　　政府职能 2 、国家的终身雇佣制 3 、违规经营后责任追查的后　　果 4 、干部聘任制改革 5 、竞争上岗 6 、绩效工资制改革 7 、裁员 1、重政治轻经济：高傲，客户是下属，是要来求我们的  2 、员工是企业的主人，无论干得如何，企业不会解雇我的  3 、处处小心，少负责为佳  4 、干部不再是终身的，由国家干部变为雇员，很难接受  5 、能力主义，而不再是资历主义的时代  6 、工资与工作的绩效，而不是与职务资历有关  7 、很大程度上削弱了员工对企业的信赖感和归属感动 第六节　企业文化现状剖析 善于核心理念的分析，我们一直在寻找一种全面的分析思路，可以使得我们在分析一个企业的各种理念的时候，做到系统，不遗漏。 核心理念的分析是企业文化分析的最关键环节，让我们再来回顾一下企业文化的组成结构。 企业文化的组成 制度文化 精神文化 物质文化 上图表述的是按照同心说的理论描述的企业文化的组成结构。 在这个组成结构中，精神文化是企业文化的核心，而核心价值观又是企业文化的基础。 企业的价值观是一个体系。核心价值观是在企业这个体系中突出的关键理念的提炼。 因此，我们对于企业文化的诊断主要诊断企业文化的价值观体系。 一直以来，始终没有人能够找到一个完整的价值观体系思路呈现给大家。后来我们采用了魏杰教授的分析思路。他将企业文化的价值观体系分为三个主要的部分： 一、经营性价值理念 二、管理性价值理念 三、体制性价值理念 　　我们认为 这是一个比较完整的企业文化价值理念系统。因此，我们的诊断也就采用了以这样一些理念为基础的框架。 一、经营性价值理念剖析 内在的诚信理念 主动性市场理念 能动性创新理念 自觉性法律观念 全方位经营理念 理性化双赢理念 有效竞争理念 可持续发展理念 快速应变理念 多层次性品牌理念 预警反危机理念 比较优势理念 开放性理念 二、管理性价值理念剖析 现权利对称性管理理念 高效率性管理理念 共享共担性管理理念 互动性管理理念 员工主体自觉性管理理念 人本主义管理理念 理性化管理理念 有序化管理理念 三、体制性价值理念剖析 内在融合理念 忠诚理念 等级差别理念 团队精神理念 敬业进取理念 制度至上理念 生产力中心理念 效率惟一性理念 契约理念 共赢平台理念 下面我们就从这些方面进行阐述，应该怎样对这些理念进行诊断和分析。 一、经营性价值理念，就是指企业内在的，自觉地遵守诚信的原则，完全以诚信的原则来指导自己的经营活动。 内在诚信理念应该具有的几个物、特征： (1) 企业自觉遵守 内在诚信理念不是企业被迫接受的，而是企业自觉行使的。 (2) 将诚信作为企业各项活动的基本准则 诚信作为企业各项活动的基本准则和信条。 (3) 诚信应该是全方位的 全方位的诚信理念包括： A.  以契约为基础的诚信：是指企业已经承诺的事情一定要办到。 B.  信息非对称条件下的诚信：是指当事一方比另一方具有信息获取上的优势，而另一方则被屏蔽掉。因此，获知信息的一言则利用这种信息的优势去欺骗对方。 C.  完全考虑当事者利益的诚信：指当事者在商务的进行过程中，不仅仅从自己的利益出发，而同时考虑对方的利益 2 、主动性市场理念 就是指企业有主动接触市场的冲动。不是被动地跟随市场，而是主动爱护和开拓市场 企业应该按照市场经济的规律安排市场，而不是一味地埋怨，或者与市场背道而驰。  XX 人主动性市场观念缺乏，亟需转变思想观念 ＊ XX 是新中国的同龄企业 ＊ XX 经历了中国由计划经济向市场经 　济变革的全过程 老国企的失落心理 ＊自尊，自信，自傲心理的冲击 ＊对国家政策调整的无奈心情 ＊渴望变革、重振雄风的心态 ＊自我反思的心理 邮电与电信分家 我们不愿意去面对，但是我们又不能不去面对事实 全国的干线工程都是我们做的，为什么国家现在不管我们了？ 以前我们都是同学，为什么他们在电信的人现在看也不看我们一眼，为什么他们挣得比我们多的多 在我们咨询的一家企业中出现这样一个问题：该企业在我国计划经济时期是行业的领先者，他们几乎垄断了该行业的所有市场。但是在市场经济的今天，他们感觉到迷茫，于是，出现了很多的牢骚： “ 为什么全国的 XX 行业的产业都是我们做的，现在却没有我们的饭碗 ?” 注意创造市场是主动性市场理念的一个重要组成部分。 在咨询的温州的一家生产皮鞋的民营企业里，我们看到了这一理念的应用。该企业经营者有这样一个思路： “ 我们不应该再继续跟随市场走，而是要引领潮流，我们在创造潮流。客户并不知道他们未来的需要是什么，因此，我们不仅仅应该了解客户的需求，同时也应该引导客户的消费趋势”。 也就是本着这样一个理念，该集团在我国皮鞋行业占据了举足轻重的地位。他们经常了解国外的流行趋势，在款式上下很大功夫，同时对于设计部门的管理更是重中之重。这都是这一理念贯彻下来的结果。 1. 能动性理念 是指企业具有强烈的内在创新冲动，往往能够非常主动地去创新，通过各种创新的方式去推动企业的经营活动。 创新理念包括： (1) 技术创新 (2) 管理创新 (3) 体制创新 (4) 经营创新 (5) 结构创新等 衡量创新的标准要看实际的需要，如果实际对这种创新并不需要，那么这种创新就不具有任何意义。 我们诊断一个企业的创新观念要看两个方面： (1) 员工是否具有创新意识。 (2)  企业对待创新的态度：企业是否充分地鼓励和激励各种形式的创新，给创新人员以保护和鼓励。 2.  自觉性法律观念 是指企业在经营过程中自觉遵守各种法律，并且善于用法律维护自己的利益。 我们必须认识到我国企业法律观念的薄弱。在我们咨询的企业中，有很多企业未设立法律部门，也沿有任何专门从事法律事务的人员。当然这与我国的大环境非常相关。但是，企业往往也因为没有这个意识而在经营的过程中吃亏。 国外的企业对法律的意识是很强大的，他们各种分析主要都是基于法律的分析。 在我国现在很多 IT 企业中对于法律的重视程度还是比较高的，他们大多设有专门的法律部门开展企业的法律事务工作。 这种法律意识的诊断可以从以下几个方面进行： (1) 公司是否专门设有法律部门 (2) 如果没有法律部门是否有专门从事法律事务的人员。 (3) 企业是否经常有违背规定的行为发生 3. 全方位经营理念 是指企业在重视生产经营的同时也重视资产经营。 重视生产经营是进行资产经营的基础。但是，企业在生产经营的同时也要慎重考虑资本经营的问题。资本经营的主要种类有以下一些： (1) 以追求比较优势组合为目标的资本经营 (2) 以体制改革为目标的资本经营 (3) 以生产经营结构的调整为目标的资本经营 (4) 以扩张为目的的资本经营 (5) 以防范风险为目的的资本经营 (6) 以自救为目的的资本经营 (7) 以获取某种生产要素为目标的资本经营 (8) 经区域战略为目标的资本经营 (9) 以直接获取利润为目标的资本经营 (10) 以融资变现为目标的资本经营 (11) 经国际化为目标的资本经营 (12) 以获得准入条件为目的的资本经营 (13) 以低成本为目标的资本经营 (14) 以高收益为目标的次本经营 对于资本经营的观念评价可以从以下几个方面进行： (1) 企业是否有正确我市场经营和资本经营观念 (2) 企业是否盲目进行资本经营 (3) 企业是否注重资本经营 (4) 企业是否善于利用资本的各种手段 (5)  企业是否有良好的资本经营策略 现在很多企业具有资本经营的意识，但是却缺乏资本经营的有效手段和方法，所以失败的案例比比皆是。因而就出现了另外一种心态，即企业害怕资本经营，而躲避资本经营。 因此，盲目地进行资经营和不进行资本经营都是不正确的。 华为基本法中将资本经营理念作为一个重要理念提炼出来： “( 资本经营)第三十八条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力，营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。 资本知识化是资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。 资本经营和外部扩张，应当有得潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。 ” 4. 理性化双赢理念 “ 双赢”是目前诸多商家倡导的一种理念。 双赢理念强调企业在进行商务活动的时候，不仅仅考虑自己的盈利，耐用要考虑客户的盈利。 诊断这个概念的角度如下： (1) 企业是否在获得自身利益的同时注重客户利益的维护 (2) 企业在经营过程中是否不是仅仅注重经济利益的驱动 (3) 企业是否注重自身竞争的加强 (4) 企业是否经常向员工灌输双赢理念 (5) 企业是否有能力在经营中实现双赢 5.  有效竞争理念 有效竞争的意思是企业在充分考虑外部环境的条件下，在不损害和危害竞争对手的条件下获得利益。 国外但凡做大做强的企业，很少有损害竞争对手利益而最终基业常青的。但是目前我国很多企业并没有完全建立起这个概念。 对于这个概念的诊断我们可以从以下几个方面进行： (1) 企业在经营过程中是否有危害竞争对手利益的事件发生 (2) 企业是否注重自己比较优势的发掘 (3) 企业是否依仗自己在行业内的垄断行为进行经营 (4) 企业是否有来自于政府等方面支持的垄断行为发生 (5) 企业是否有为了实现自己市场份额扩大而一味压榨竞争对手市场份额，最终将其逼上绝路 (6) 企业是否拥有应该在市场份额的扩大过程中拥有一定份额而不是霸权市场的概念 6. 可持续发展理念 这个理念的意思是企业在安排自己的生产经营活动的时候要考虑企业长远的发展，而不是仅仅为了眼前的利益而损害企业的未来发展空间 对于这个理念的诊断主要从下面几个方面进行 (1) 企业是否具有清晰的生存目标、盈利目标、发展目标 (2) 企业是否在增强自己的实力方面下工夫 (3) 企业是否善于把握各种机会 (4) 企业是否有在机会到来时由于自身能力欠缺而失去机会的事情发生 (5) 企业是否有盲目扩张项目而因为管理因素滞后导致失败的事情发生 (6) 企业多无伦经营的选择是否考虑了企业的实际能力 (7) 企业在进行经营选择的时候是否往往只是考虑当前利益而忽略了长远利益，做有损于企业长远发展的事情 现在很多企业偷工减料，生产出的产品质量问题重重。即使有些企业对质量问题把关严格，但是也难以避免在一些关键问题上犹豫。 比如，一个生产皮具的企业，在访谈的过程中，有很多人这样对我们讲： “ 其实很多地方我们可以节省成本的。比如这个皮包的皮子，很多时候，用户是分辨不出来的，在外观上看上去差不多，成本却会相差很大。所以，我们就应该用价格很低的那种皮子。 ” 这就是只顾得眼前利益的小企业的发展眼光。  7.  快速应变理念 快速应该理念指企业对于市场的反应速度。 由于我国是从计划经济向市场经济转型，因此，很多企业的组织结构、管理制度等都没有完全建立起来，而是仍然停留在计划经济的阶段。所以对怕响应速度很慢。 即使有些建立起市场机制的企业，在一些对于市场响应速度要求高的行业里，这些企业对于市场的响应速度仍然不能满足企业生产对信息的需要。 这种快速的应变包括在以下几个方面： (1) 随着技术发展而应变 (2) 随着市场变化而应变 (3) 随着观念变化而快速应变 (4) 随着竞争对手变化而快速应变 (5) 随着产业应变而快速应变 (6) 随着宏观经济变化而快速应变 对于快速反应理念的诊断可以从以下几个方面着手： (1) 企业是否根据市场的需要及时调整产品生产开发方向而不是一味地坚持原有的产品 (2) 企业是否根据市场的变化及时调整经营思路和经营模式 (3) 企业是否及时关注消费者观念的变化并随之改变 (4) 企业是否及时关注竞争对手的变化并随之改变 (5) 企业是否关注宏观经济的发展，并随着宏观经济的变化而改变 服装、零售等行业对于市场反应速度的要求很高，因此，这样的企业建立这一价值理念尤其重要。 8. 多层次性品牌理念 是指企业应该通过多种层次的品牌来实现自己的经营目标。 品牌建设是企业的经营活动的重要组成部分。品牌对一个企业作用是非常巨大的。 多品牌经营也是目前诸多企业考虑的问题。一个企业首先要创造品牌，同时也要保护品牌 对于这个问题的诊断从以下几个方面着手： (1) 企业是否注重公司品牌和产品品牌的建设 您认为目前钢铁行业的主要竞争要素(按重要性由大到汪排列在横线上 ): 1. 文化理念  2. 工艺技术能力  3. 产品研发能力 4. 营销能力 5. 生产资源 6. 财务资源 答案 :--------------- 四、未来 您对 XX 的未来发展有信心吗 ? 1. 很强  2. 一般  3. 没信心 您认为 XX 的使命应该包括哪些内容 ?( 选出最重要的 3 项 ) 1. 打造民族工业的钢铁业脊梁  2. 为员工提供发展空间 3. 为股东、客户创造价值 4. 为社区发展做出贡献  5. 促进社会进步 6. 其他 ------------ 您认为未来 XX 的价值观念应该强调哪些内容 ?( 选出最重要的 3 项 ) 1. 优胜劣汰 2. 质量是企业的生命 3. 服务社会及顾客 4. 以人为本 5. 居安思危 6. 严格控制成本 7. 诚信经营  8. 国际化发展  9. 其他 :-------- 您认为未来 XX 的企业精神应该强调哪些内容 ?( 选出最重要的 3 项 ) 1. 创新 2. 求实  3. 拼挣  4. 奉献  5. 诚信  6. 团队  7. 自强  8. 服务 9. 进取  10. 协作 您现在的岗位属于 ------- 仅用于统计目的 ( ) 一般员工 ( ) 一般管理人员和技术人员 ( ) 部长及副部长级管理人员 ( ) 副总经理及以上级管理人员 三、调查问卷的统计、分析 问卷的统计分析工作需要坚持以下几个原则 : 1. 快捷：项目组给予调研的时间一般都比较紧张,统计工作一定要注意时间的把握,一般聘请专门的人员进行录入工作,保证速度与质量 . 2. 准确：这是重要的一个方面.尤其是对于员工不有认真填写的问卷,要进行作废处理 . 3. 翔实：问卷分析报告不是简单的数据的罗列,而是要针对很多问题进行到这个步骤以后,问卷的调查工作就进行完毕了。 第三节 访谈工作  对客户公司的历史进行研究往往会有很大发现。公司的文化承断可以追溯到很远的过去：公司对创始人的品格；过去的成功与失败；发展的模式(多次的或者频繁的更换领导人等)。 关于这些问题的了解，可以通过几种途径进行 1.  正式的访谈 2.  非正式的了解 3.  公司的历史资料等 下面我们来看看对于企业文化的正式的访谈工作应该如何进行。 访谈开始之前，拟定访谈提纲，制定好访谈计划，严格规定访谈时间、地点，人员安排等  问题非常重要。咨询师也要严格按照访谈计划的时间安排等进行访谈工作。  很多接受访谈的人并不了解企业文化的具体化定义，我们也不能试图在短暂的访谈时间里让客户理解具体什么叫做企业文化，尽管我们大多在这之前给客户进行了企业文化的培训。但是我们还是不要寄予太大的希望。因此，我们访谈问题的出发角度就显得十分很重要，也许  我们的提问中并没有企业文化几个字，但是我们还是能了解到最翔实的信息。  根据我们的经验，访谈的角度应该着重在从下一节“企业文化的综合评价”中提到的问题中进行提炼。企业不同，问题也是不能一概而论的。我们认为这些方面基本涵盖了企业文化所涉及的各个角度。当然这之中有很多问题是在调查问卷中可以进行统计的，我们就不必在访谈中再次涉及了。 在 我们的最后一章的全景安例中，我们也有访谈的具体示例展示给大家。 访 谈提纲制定好以后， 要制定访谈计划了。 各子公司访谈计划  各子公司负责人：  你们好 ! 我们是 ABC 管理咨询公司的咨询顾问，正在进行公司、企业文化咨询项目，需要对各子公司进行实地调研和访谈，你所提供的真实信息对公司的发展和我们的咨询项目非常重要。  下面是我们调研工作的目的、内容、先期需要提供的资料 (30 日前)、二手资料清单、日程安排表。请您在百忙之中抽出时间协助我们安排工作。感谢你们给我们工作的大力支持 ! 调研目的  了解各 XX 公司的各方面真实情况  了解当地行发展情况  了解竞争对手情况  调研内容 1.  1. 问卷调查 2.  2. 访谈 3.  3. 竞争对手调查 先期需要提供的资料 1.  1. 各子公司介绍 2.  2. 各子公司组织结构图(含各部门负责人 ) 3.  3. 中层以上管理人员及主要技术人员简历 4.  4. 当地竞争对手情况  日程安排一(第一、第四分公司 ) 晚上 下午 下午 下午 下午 返北京 竞争对手调查 机动时间 分公司副总访谈 收集有关分公司资料，分公司有关职能部门的访谈（财务．人力资源） 当地电信理部门和运营商访谈 上午 4月4日 分公司财务总监访谈．分公司总经理访谈 上午 4月3日 分公司工程．技术．市场部门 访谈 上午 4月2日 到达各分公司．问卷发放．座谈会 上午 4月1日 乘火车赴各分公司 3月 31 日晚 说明 内容 时间 日期 注： 问卷发放4月 1 日，问卷截至4月4日下午。 一分公司咨询顾问： ZXN 、 ZQ ，联系方式： 13600000000 四分公司咨询顾问： HG 、 YZJ ，联系方式： 136111111111 访谈计划制定好以后，访谈时要严格按照访谈计划进行。在访谈过程中要认真记录下访谈过程中的每一句话。 这个工作的确很烦锁，需要咨询师在访谈时认真，思维敏捷，笔头快。一般每次访谈项目组都会安排 个人一直进行。在工作过程中两人要进行良好的配合，记录者与提问者进行明确的分工。 相关企业文化的记谈工作，与其他问题的访谈略有不同，涉及到公司高层领导的频次要多一些。了成功进行访谈，访谈者要注意几个问题。 访谈者要做一定的准备工作，浏览公司的内外部刊物，了一些有关公司文化现象的问题。做到不打无准备之仗。 访谈记录要准确，不要搀杂个人观点，有任何形式的发挥。 由于一个企业的领导特质在某中程度上决定了该公司的企业文化风格。因此，咨询师应该有能力，尽量去争取创造一个轻松的氛围，尽量摆脱过于正式和严肃的辞藻，以引发被访谈者的兴趣，将公司历史上”故事”讲给咨询师。比如，我们曾经对一家通信建设企业的总经理进行访谈由于咨询师氛围创造得好，该公司的一位副总经理在访谈时高兴地唱起了歌曲。这首歌曲是他在几十年以前作为一个员工工作时即兴创作的。 他告诉我们说：“以前别人这样评价我们：远看像个逃难的，近看像个要饭的，原来是个架线的。”这几句话充分总结了该企业在过去几十年中的坎坷经历。也映照了他们从过去一路走来仍然被这些老一带员工沿袭的品质： 吃苦耐劳，勤俭节约的品质。类似这种关于企业文化的挖掘，不是写在任何公司的章程、制度、甚至是宣传报道中的，而是只在这样的访谈中我们才可以发现。访谈前进行充分的准备工作，访谈中思维敏捷，记录全面。在访谈工作结束以后，还有一项重要的工作要进行：进行访谈总结。访谈总结是在将当天的访谈记录进行整理后，认真总结当天的重大发现，为下一步分析工作的进行打下基础。 下面是一份关于企业文化的访谈记录，供大家参考。  XX 公司总经理访谈记录 主要内容： Q ：请您谈一谈企业文化建设的现状。 A ：企业文化在我们企业应该去做的，但是战略的工作应该由总公司来做。 我是 1975 年到这个企业的，那个时候我们企业的口号是：“四海为家，以苦为乐。”这是在 70 年代。“不怕苦，不怕累，艰苦奋斗。”风吹雨淋，舍家撇业。住民房、马棚、板房、临时帐篷。冬冷夏暖。 80 年代的时候，外面流行一句话，说我们“远看像个逃难的，近看像个要饭的，原来是个架线的。”我国实行市场经济以后，也就是从 90 年代开始，有了变化。 80 年代国家不给我们拔款了，经营科也就逐渐开始成立了。 90 年代我们办市场。 我们这里很多人是从农村来的，分到这里很艰苦，找不到对象。因为企业的效益不好，而且一出差就是很久，所以没有办法谈恋爱。我们是部属企业，所以与 DB 当地的关系比较疏远，很少与 DB 当地打交道。 大概是在 1995 年的时候，我开始跑市场了，当时公司有了销售的概念。 1998 年以后，到 2000 年才开始逐渐建立市场营销的概念。 我们现在企业文化的口号是：“质量第一，顾客至上，诚信守法，务实创新， ”“ 四海为家，开拓进取，创新争先， ”“ 不用扬鞭奋蹄， ”“ 不求规模最大，但求实力最强，“让顾客选择我们。 ” 我们还学习了中国移动的文化口号是：“从我做起，从小做起，从现在做起。”我觉得我们现在的企业文化建设没有深入到每个员工的心里。我们的中上层管理人员已经得到社会的认可，但是我们的员工素质还是太差，影响了企业的形象。经常我们在外地做工程的时候，一些员工就会和客户吵架，我们的工人有大老粗，老人。他们不接受顾客的建议，于是我们就赶快对他们进行说服教育，或者在工资和奖金上面有所体现。表现差的就要下岗行业待业了。  YJ 记录人 LK 访谈人 被访人联系方式 总经理 职务 机关 被访谈人部门 MDT 被访谈人 XX 年 XX 月X日 时间 我们的技术培训很多，但是企业文化的培训却比较少。 Q ：我们是否有自己的内部刊物和其他的一些宣传材料？ A ：内部刊物以前我们有过，但是后来中途停止了。现在有一个电子屏幕，经常在上面要表示出目前有什么工程，进度是怎么样的，有什么优秀人物和事迹。 我认为现在总公司的理论性多一些，脱离企业实际，对企业也不了解。 我们现在比如在表示光缆接头盒里面放上小卡片，也表示这个地方是谁做的，有公司的标志，这个应该也是企业文化建设的内容吧。 说实话，企业文化以前没有注意，但是也在做。中国移动的企业文化做得很好，我们学习了学习。他们平时都要求统一着装，尤其是他们的窗单位，男同志和女同志的着装都是有非常具体的要求的。会见客人也有具体的要求。 上次我们开会，在去之前我就在想，我是否应该穿西服。当时思想竞争挺激烈的。但是后来想想，是去信息产业部开会，还是朴素一些的好。但是后来看见人家移动的老总穿得非常正式。我就有点后悔了。其实这说明自己还是没有将这些思想深入地贯穿进来。这是代表企业形象的一次会议。 沈阳飞机制造公司的企业文化做得很好。后来中国移动请他们过来看看。人家到他们的洗手间就说，你们的企业文化还是有一些功底的。有洗手液，还有纸。但是你看我们这里，我们以前也都弄了这些东西，但介最后就都没有了。不是让偷了就是让人家破坏了。这是员工素质问题。不过他们的企业也是经过了一个丢 ―― 不丢的过程。这是企业成长的过程。 Q ： RR 地区有没有不同于其他地区的文化？ A ：我们以前叫 DY 工程公司，后来改名叫 FF 工程局。但是有了 DB 这几个字 75 年到 78 年搞武斗， DB 给人的印象不好。人家觉得你是小地方来的，没有知识。没有文化。 其实我们这里做三产也很难，因为人口比较少，机会少，所以经营比较困难。 DB 经济发展比较慢，物价也不高，生活还可以，所以我们这里人员也相对稳定一些。 DB 人还是属于北方人，比较豪放，够朋友，讲义气，诚信，守时。谈话的时候一目了然，简明扼要。 谈话直接切入主题，说话算数。内蒙人就比较愿意和我们做生意，因为我们喝酒豪放，但是南方的公司就不行。三局过来就不能做，他们没有办法适应北方的文化。不过我们现在也逐渐在福建以及其他一些地区开始有些业务了。南方人比较心细，工作到位。 河南人的文化就不好了。我们几个局一起去投标，我们大家都一块互相帮助的，但是河南人就总是拆我们的台，他们的价钱比我们故意弄得很低，我们就没有办法做了。而且不是一次这样。 Q ：您怎么看总公司提出的个口号？ A ：我提出了一个口号：立足信息产业，面向合同，走向世界。 Q ：在您的心中有没有一个关于企业文化的标杆企业？ A ：比如 HP 公司，他们的墙上就帖了：信息产业部，各个部门的负责人，国家主席，总理，这些人物的姓名，职责，生日，还有很多个人信息。这种客户关系管理已经很到位了。 第八章 企业文化的综合评价 我们始终希望一套量化的指标，可以对企业文化进行评测。但是，我们发现，找到一套这样的指标不是一件容易的事情。因为，企业文化没有真正意义上的好与坏，只有适合怀不适合发展需要的区别。所以，我们也许不能按照统一的标准去评测一个企业的好与坏。 我们也发现，在企业文化的诸多不同之中，我们还是可以找到一些共性的东西，这些共性的东西就是企业都需要得到全体员工的支持，企业都需要永续经营下去，企业也都需要拥有人性管理的氛围等。 基于上述的观点，我们得出一套测评企业文化质量的指标体系。这套指标，是在参考了很多书籍的基础上整合、总结完成的。 我们还有一点需要强调的是，我们已经尽量全面地罗列出所有应该去了解和调查的指标。这 指标的答案可以通过问卷、访谈等各种方式得到。而且这些指标在我们对一个企业进行调查的时候不一定要同时全部使用，我们要根据企业的具体情况和问题所在的集中程度选择进行。 一、反映员工以公司文化的观念 1. 对社会目前存在的各种职业偏好 2. 对自己所在企业社会地位评价 3. 企业对员工晋升的重视程度 4. 员工对自己的收是否满意 5. 员工是否觉得企业对待自己公平 6.  与同行业比较，员工是否觉得收入公平 7. 与公司内部其他人员比较是否觉得公司分配公平 8.  员工对自己增长才干，发挥潜力重视程度 9.  员工对自己工作稳定感的评价 10. 员工对自己工作轻重感的评价 11. 员工对企业决策的参与意识 12.  员工对自我身心状态感觉 二、反映企业价值观念的指标 1. 诚信观 (1) 公司对待客户、员工承诺的事情是否一定办到 (2) 公司对待外界(包括政府、股东、客户)是否有隐瞒真相的行为发生 (3)  企业是以损人利己的行为方式获得利益 (4) 企业在经营过程中是否多少有违法的行为发生 2. 市场观 (1)  企业在经营过程中主动维护市场秩序 (2) 企业在经营过程中是否有破坏市场秩序的行为发生 (3) 企业是否积极开拓国内外市场 (4)  企业是否善于利用种种价格机制进行市场开拓 (5)  企业是否善于提高产品质量进行市场开拓 (6) 企业是否善于提高新产品效用进行市场开拓 (7)  企业是否善于利用某些对市场有效用的资源进行市场开拓 (8)  企业是否善于运用服务手段进行市场开拓 (9) 企业是否善于维护良好的客户关系 (10) 企业是否善于发现市场机会 （ 11 ）企业是否有引导市场发展方向的行为发生 3. 创新观 (1) 企业是否善于技术创新 (2) 企业是否善于进行管理方式创新 (3) 企业是否善于进行制度创新 (4) 企业是否进行经营创新 (5) 企业是否善于进行业务范围创新 (6) 企业是否善于进行思维模式创新 (7) 企业是否给予善于创新的人以适当奖励 (8) 企业是否充分尊重创新者 (9) 企业是否注重创新的投入 4.  法律观 (1) 企业经营活动是否以法律为基础 (2) 企业是否设立法律部门，该部门是否得到的重视 (3) 涉及到的法律事务，公司是否能有效处理 (4) 公司人员是否对相关法律熟悉 (5) 公司是否重视法律的培训等 (6) 企业管理层是否具有的较强的法律观念 5. 经营观 (1) 企业是否有正确的市场经营和资本经营观念  (2) 企业是否盲目进行资本经营  (3) 企业是否注重资本经营  (4) 企业是否善于利用资本经营的各种手段  (5) 企业是否有良好的资本经营策略  (6) 企业是否善于创造企业资本各种条件，同时规避资本经营的各种弊端 6. 盈利观  (1) 企业是否在获得自身利益的同时注重利益的维护  (2) 企业在经营过程中是否不是仅仅注重经济利益的驱动  (3) 企业是否注重自身竞争力的加强  (4) 企业是否经常向员工灌输双赢理念  (5) 企业是否有能力在经营中实现双赢 7. 竞争观 (1) 企业在经营过程中是否有危害竞争对手利益的事件发生 (2) 企业是否注重自己比较优势的发掘 (3) 企业是否依仗自己在行业内的垄断行为进行经营 (4) 企业是否有来自于政府等方面支持的垄断行为 (5) 企业是否有为了实现自己市场份额扩大而一味压榨竞争对手市场份额而最终将其逼上绝路  (6) 企业是否拥有应该在市场份额的扩大过程中拥有一定份额而不是霸占市场的概念 8. 发展观 (1) 企业是否具有清晰的生存目标、盈利目标、发展目标 (2) 企业是否在增强自己的实力方面下工夫 (3) 企业是否关于把握各种机会 (4) 企业是否有在机会到来时自身能力欠缺而失去机会的事情发生 (5) 企业是否有盲目扩张项目而因为管理等因素滞后而导致失败的事情发生 (6) 企业多元化经营的选择是否考虑了企业的实际能力 (7) 企业在进行经营选择的时候是否往往只是考虑当前利益而忽略了长远利益而有损于企业长远发展的事情 9. 应变观  (1) 企业是否根据市场的需要及时高速产品生产开发方向而不是一味地坚持原有的产品 (2) 企业是否根据市场的变化 及时词经营思路和经营模式 (3) 企业是否及时关注消费者观念的变化并随之改变 (4) 企业是否及时关注竞争对手的关随之改变 (1) 企业是否关注宏观经济的发展，并随着宏观经济的变化而改变 10. 品牌观 (1) 企业是否注重公司品牌和产品品牌的建设 (2) 企业是否注重维持品牌的含金量 (3) 企业是否在建设品牌的同时注重对品牌有效的利用 11. 危机观 (1) 企业是否向员工灌输危机意识 (2) 企业是否拥有反危机的组织机构 (3) 企业是否拥有外部、内部力量防范危机 (4) 企业是否为防范危机建立相应制度 (5) 企业是否善于利用外部力量防范危机 (6) 企业是否为防范危机进行一定资金储备 三、管理性价值观 1. 责权利观 (1) 企业是否以责任为中心来决定权利大小 (2) 员工对于自己的权利和义务是否清晰 (3) 员工是否抱怨他的权利与责任不对等 (4) 企业是否有明确的奖罚机制 (5) 员工的付出否能够得到应有的回报 (6) 企业是否对犯错误的人给予一定的惩罚而无论其职位高低 (7) 企业的收入差距是否足以表现大家对企业所做贡献的多少不同 2. 高效率管理观 (1) 企业对提升管理水平的认识程度如何 (2) 企业是否善于接受先进的管理模式和管理思想 (3) 企业的管理是经验性管理还是理性管理 (4) 企业在进行管理时是否有节约管理成本的意识 (5) 企业是否进行管理成本收益的分析研究工作 (6) 企业是否注重管理模式与中国文化的结合 (7) 企业的管理模式是否适应企业的现状 (8) 企业的管理理念与机制是否匹配 3. 共享共担管理观 (1) 企业是否拥有与企业共享，风险共担的意识 (2) 企业是否尊重员工，意识到企业的与收益均来源于每个员工 (3) 企业是否鼓励员工承担风险并给予勇于承担风险而蒙受损失的人以一定补偿 (4) 员工对于企业的工资结构是否满意，付出是否可以及时得到回报 (5) 员工是否意识到企业的前途与自己的前途密切相关，而企业的成长同时也伴随着的个人的成长，企业的收益同时会表现出个人的收益所在 (6) 企业是否利益独享，在企业盈利的时候不将收益反映在员工的收益上 (7) 企业是否独担，在企业失利的时候，员工的收益没有相应变化 (8) 员工是否对自己的未来感到担忧，对企业的未来抱有不确定性 (9) 员工是否愿意主动为企业承担风险 (10) 员工是否愿意主动将个人的能量贡献给企业 (11) 员工是否有事不关己，高高挂起的出现 (12) 员工是否有在企业中混日子的心态出现 4. 性管非理观 (1) 企业是否注重领导者个人素质的提高 (2) 企业是否注重员工素质的提高 (3)  企业是否制定良好的培训计划 (4) 企业的培训是否有针对性，效果如何 (5) 企业管理者的素质是否足够满足企业的经营管理需要 (6)  企业管理者的技能是否全面 (7)  企业管理者是否熟练掌握公司的各项业务 (8) 企业管理者是否善于处理人际关系 (9)  企业管理是否善于理解他人 (10) 企业管理者是否善于激励员工 (11) 企业管理者遇到问题是能够及时做出果断决策 (12) 企业管理者的分析判断能力如何 (13) 企业组织结构是否合理，以利于领导者及时有效领导下属 (14) 企业领导者是否能对下属的工作产生影响 (15) 企业领导者是否可以培养下属的成长 (16) 员工与领导者之间是否合作融洽 (17) 员工与领导者之间是否等级鲜明 (18) 领导者是否认为自己是权威，其地位不可侵犯 (19) 企业有能力的员工是否能够得到提升 (20) 企业是否有内部竞聘制度，以使得有能力的人显现出来，没有能力的领导被淘汰 5. 自觉性管理 (1) 员工工作是否具有很强的积极性 (2) 员工工作是否具有很强的主动性 (3)  员工工作是否具有很强创造性 (4) 企业的各项制度是否健全 (5)  员工是否对于企业的各项制度、企业宗旨、企业经营模式、企业精神等高度认同 (6)  企业在招聘过程中是否注重对于企业文化的表述，从而发现受聘者是否真正认同企业的文化 (7) 员工对于自己的工资待遇与公司内部人相比是否觉得公平 (8) 员工对于自己的工资待遇与行业内其他公司相比是否感觉到公平 (9) 员工对于自己的工资待遇与自己的付出相比较是否觉得公平 (10) 除了物质激励外，企业是否经常给予员工很好的精神激励 (11) 企业是否有全员参与管理的意识 6. 人本主义管理观 (1)  企业是否尊重员工，是否有殴打、辱骂员工等现象出现 (2)  企业员工是否认为自己受到充分尊重 (3)  企业是否有插手管理员工工作以外的事情 (4) 企业的管理模式是否得到员工的认可  (5)  员工是否理解企业制度制定的原则 (6)  员工认为工作是否具有吸引力 (7)  员工对待自己的环境是否满意 (8) 企业是否关心员工生活员工在企业是否认为自己的工作技能不断得到提高 7. 理性化管理观 (1) 公司是否引入现代化管理 (2) 企业是否引入职业经理人参与公司管理 (3) 企业员工的思想观念是否阻碍了企业进行现代化模式的变革 (4) 企业领导是否有拍拍脑袋就决策的行为发生 (5) 企业在进行一项决策之前是否经过周密严谨的调研和科学分析 8. 有序化管理观念 (1) 企业在经营过程中是否有明确的管理目标，进而选择相匹配的管理模式 (2) 企业的技术方面主要是模仿产品多还是自我创新产品多，对于技术人员的管理是否与技术部门的要求相匹配 (3) 企业的对于质量的要求如何，对于生产质量的管理模式是否与其目标相匹配 (4) 公司是否重视成本控制，对于成本控制的管理是否与其目标匹配 (5) 家族企业的种种弊端在企业里是否有所表现 (6) 员工是否有反正这也是人家的企业，我赚够了钱就离开的心态存在 四、体制性价值观 1. 契约观 (1)  员工是否了解公司章程的全部内容 (2)  员工是否了解与公司签订的合同，并愿意接受公司提出的条件 (3)  员工是否对于公司的工作安排都非常愿意接受 (4)  公司内部是否有遇事就相互推诿的现象发生 (5)  企业制度的安排和执行是否经过大多数人的认同 (6)  员工对于企业制度安排的不合理是否能够充分发表自己的意见和建议，领导层是否能够接受员工的这种意见和建议 (7)  企业制度的执行是否能够得到员工的充分认可 (8)  企业是否认识到各个部门的分工协作对于企业经营的重要性 (9)  企业的部门之间的分工是否明确 2.  共赢观 (1)  员工是否认识到只有企业发展才有自我的发展 (2)  企业是否意识到只有员工的发展才能带来公司的发展的观念 (3)  企业员工是否经常有危害企业利益为自己谋私利的行为发生 (4)  员工是否认为企业的利益分配是公平的 (5)  员工的收入 (6) 是否能够随着企业的发展提升 3. 融合观 (1) 企业对待不同收入层级的员工态度是否有所不同 (2) 公司高层领导是否经常与员工打成一片 (3) 员工在本企业工作是否心情愉快 (4) 员工是否认为在目前的岗位上充分发挥了自己的才智 (5) 员工是否认为岗位适合自己 (6) 企业内部是否体现了大家彼此的友好气氛，还是对别人的事情漠不关心 (7) 公司的福利制度如何 4. 忠诚观 (1) 员工认为企业是否充分想信自己 (2) 企业的高层管理人员对于企业是否忠诚，是否有为一己私利谋害企业的行为发生 (3) 员工是否有这一己私利而危害企业的行为发生，这种行为发生的动机是什么 (4) 员工是否认为，对企业的任何欺骗是丑陋的，是会受到良心的谴责的 (5) 员工是否将贯彻企业制度当做是自觉的行动 (6) 企业制度是否在检查的时候就有人去执行，而在没有人检查的没有人去执行 (7) 员工是否能够知道真实的企业情况，而不是对于企业的宣传不予以相信 (8) 员工是否有公司剥削他们利益的感觉，企业在想尽方法压榨他们 (9) 企业是否全方位地贯彻了公开公平、公证的理念 5. 团队观 (1) 员工是否认为企业的员工是团结一心的 (2) 企业中是否有个人英雄主义的思想存在 (3) 企业的领导层是否团结 (4) 员工是否意识到团队精神对于企业经营的重要性 6. 进取观 (1) 员工是否具有敬业精神 (2) 企业中是否有满足现状，不愿意变动，接受挑战的心态 (3) 企业制度安排是否实现了奖勤罚懒 (4) 敬业进取精神是否是公司所大力提倡的精神 (5) 企业是否有偷懒的人却得到领导赏识的现象发生 (6) 企业是否有夸夸其谈的人却得到领导赏识的现象发生 7.  等级观 (1) 企业员工是否认为员工都是平等的 (2) 员工是否承认企业的成员是有等级差别的 (3) 员工认为自己的收入与付出比较是否公平 (4) 企业是否存在大锅饭的现象 8.  效率观 (1) 员工是否认为企业有办事拖沓的现象 (2) 企业是否有很强的家族企业痕迹 五、对文化管理状况的评价 1. 有无企业歌曲 2. 有无体现企业精神的口号 3.  企业产品知名度如何 4. 企业知名度如何 5.  企业横向沟通程度 6.  企业纵向沟通程度 7. 企业靠人治程度 8. 企业靠制度运行程度 9. 对企业效益的评价 10. 企业在公众心目中的形象 六、对公司文化整体质量的衡量 1.  企业内部沟通程度 2.  企业是否肯花时间和精力对员工培训 3. 企业是否有合理的付薪酬制度 4. 企业是否具有科学决策的能力 5. 企业是否制定计划，并严格按照计划行事 6.  公司是否具有自己独特的管理风格 七、反映企业员工素质的指标 1.  性别 2. 年龄  3.  最高学历 4. 参加工作年限  5. 到本公司工作年限 6. 责任职务 第四部分 企业文化咨询分析思路 企业文化分析思路多种多样，在我们多年的咨询经验里，总结出几个比较成熟的分析思路与框架。但是我们认为，这些分析思路与框架多少还存在一定的局限性，需要不断完善与创新，现在拿出来与大家共享。得到大家的指正，并与您共同提高。 第九章 概 述 我们在多年的企业文化咨询工作中一直在探索找到一种可以使我们的分析深入、不浮于表面，真正可以做到为企业提炼出适合企业的 “ 核心价值观”、 “ 企业理念”来，使这些价值观和理念可以在今后的若干年当中成为指导各项活动的纲领。 我们急于将自己所知道的、所了解的、所能做的都告诉给我们的客户，但是在咨询过程中，我们往往很失望。提供给客户很多东西，很多文字，很多纸张。但是我们的客户看着这样多的东西却仍然不知道他们的企业文化是什么，该怎么做。 这个现象奇怪么?一点也不奇怪 ! 如果你不是企业文化的咨询师，而是想要请管理咨询公司进行企业文化咨询的客户，你也会同意我的观点，因为你在犹豫，犹豫是不是要请管理咨询公司为你们做这个企业文化咨询，因为你也不清楚管理咨询公司可以为你提供什么?他们给你的那么多报告，那么多文字是不是真的有价值。 关键的关键是：客户也不清楚自己想要的是什么。 看到这里。企业文化管理咨询的问题就出来了，为什么企业文化咨询很难做?因为： 1.  管理咨询公司不知道给客户提供的是什么； 2.  客户不知道自己要的到底是什么。 所以，我们应该首先将这两个问题弄清楚，不能带着疑问向下走。否则，我们还谈什么思路?谈什么分析方法呢?我们可以采用换位思考的方式：如果你是一个客户，你请一个管理 咨询公司来为你做企业文化咨询，你想要的是什么?如果你就是和我们一样从事管理咨询的咨询师，你认为你应该为企业提供的是什么 ? 1.  是分析：告诉客户你所在企业的企业文化现在是什么样子，你为什么拥有现在这样的一个企业文化 ? 2.  是诊断：告诉客户，你现在的企业文化出现了什么样的问题。你的各种理念是不是合理的，是不是适合你的企业发展需要的 ? 3.  还是论断：告诉客户，你的制度与你所要反映的企业文化是不是一致的 ? 4.  还是理念系统的重新建立：帮助你的客户，将理念系统重新梳理，剔除那些不适应企业经营与发展的理念，真正表达经营者思想，可以辅助企业稳步发展的理念。 5.  还是理念系统与制度的契合：帮助你的客户，将他们所要表达的理念，一一制度化，同时将制度中违背企业经营理念的制度重建。 6. 还是建设方案：告诉你的客户，你的企业文化应该如何去建设，如何去实施?如何测评、监督企业文化的运行状况?并且教给客户，今后在企业文化的建设过程中应该注意一些什么问题。 好，问题讨论到这昊，我们的思路基本清晰了。 企业文化咨询是一个浩大的工程，从前期的诊断到新的理念系统的建立再到最后实施不是一两年可以完成的。而很多企业从事的企业文化咨询往往在很短的时间，少则 1~2 个月，多则 3~4 个月的时间里，要做如此多的事情，也难怪，要把上面我们提到的这些诸多方面都一一描述清楚，谈何容易。因此，我们也就明白为什么很多咨询公司做企业文化咨询的时候往往容易给客户以华而不实，客户认为没有任何价值的印象的原因了。 其实，思路明确了价值就能凸现。可以如下确定企业文化咨询的主要方面与内容 一、企业现有文化的诊断、整理与创新 主要内容： 1. 企业精神文化的论断； 2.  企业精神文化的提炼与创新； 3.  企业制度文化的论断； 4.  企业制度文化的提炼与创新； 5.  企业物质文化的诊断； 6. 企业行动纲领的撰写； 7. 企业手册的撰写。 二、企业文化的实施 1. 企业文化贯彻落实过程的方案设计 2.  企业文化运行机制的设立 包括：企业歌曲、企业内部刊物、企业信息网络、企业文化手册的制作建立等。 3.  企业文化培训方案的制定 4.  企业文化方案的绩效评估与修正 三、其他有关企业文化咨询的专题 1.  企业战略转型中的企业文化调整与变革 2.  公司改制过程中企业文化的转型 3. 管理变革后企业文化的提升与培养 4. 收购兼并企业后新公司企业文化的融合方案 5. 跨文化管理中的企业文化融合与协调 6. 中外合资公司的文化融合 看似简单的企业文化咨询，实际上有很多分支工作，我们必须明白一个道理，没有重点进行的企业文化咨询是做不好的。 可以看出，要做好企业文化的咨询，必须明确公司目前的企业文化主要应该解决的问题在什么地方，是企业理念的问题，还是有了好的理念文化贯彻的问题，还是制度本身没有贯彻理念的问题。 只有明确了具体的需求，有针对性地进行咨询才会收到良好的效果。比如，有的企业目前就是想针对制度与企业文化的衔接问题进行论断和更新；有的企业就是对企业文化的理念层重新提炼；有企业就是需要一个企业文化纲领等。 在本书中我们尽量给出完整的分析框架，但是具体到每个企业，我们建议管理咨询师还是要抓住重点进行。 第一节  企业文化定义的明晰 目前关于企业文化的定义很多，国外有很多关于企业文化的定义，而我国的学者也大多都采用国外企业文化定义，因此，我们有必要先为客户明确企业文化的定义。也就是在我们的分析篇章中用到的企业文化的定义。 第二节  企业文化作用的介绍 企业文化与经营业绩的关系、成功企业的企业文化等的介绍对于客户理解企业文化和为我们下一步进行良好的协作具有一定作用。 第三节　　企业文化成因的剖析  企业文化的成因剖析包括外部成因和内部成因两个部分。外部成因的影响因素很多，我们在分析的时候可以选取对于企业文化现状影响比较大的几个因素进行分析 第十章 企业文化诊断分析思路 一、文化成因剖析 1 外部成因 内部成因 生产力发展水平影响 经济制度影响 宏观经济影响 国际化影响 政治体制影响 社会文化影响 传统文化影响 地域文化影响 行业文化影响 领导者特质分析 重大历史事件影响 二、文化现状剖析 核心理念剖析  ( 精神层面论断 ) 制度层面剖析 经营性理念剖析 管理性理念剖析 体制性理念剖析 物质层面剖析 第四节　文化成因剖析 ----- 外部成因 企业文化是企业现实活动在人的价值理念上的反映，企业有什么样的战略选择，有什么样的制度安排就有什么样的企业文化。但是，企业是存在于社会当中的，因此，社会基础必然对企业的文化形成产生影响。因而，研究企业文化，首先应该从企业所存在的社会研究入手。对于企业 的社会基础的研究，根据我们的经验，我们认为应该研究以下个方面： 1.  生产力发展状况的影响 2. 经济制度状况的影响 3. 宏观经济状况的影响 4. 国际化状况的影响 5.  政治体制状况的影响 6. 社会文化状况的影响 7.  传统文化的影响 8. 地域文化的影响 9. 行业特征的影响 一、生产力发展水平的影响 由于我国地区经济发展水平，生产力发展水平严重不均衡，因此，我国企业的企业文化也呈现由于生产力发展水平不同而带来的较大差异。 例如，我们在给浙江一家民营企业做文化咨询的时候，尽管该企业的内部制度等安排上存在很多不足之处，但是在人们的思想观念上却非常积极要求创新。地处偏僻地区的浙江小 企业，尽管他们所从事的是劳动密集型的产业，但在内部装备却十分现代化， 观念也很超前。老板更是每年要到世界各地去参观考察，将企业的发展放眼到世界范围。而公司员工的思想远远比他们所在地区要开放得多，而且非常善于接受新鲜事物。这样的客户，给我们的咨询工作带来了挑战，但同时也对我们顺利进行工作有很大裨益。 而在我们咨询的北方一家企业，该企业接受新鲜事物的能力就远远不如上例的南方企业。该企业裙带关系错综复杂，均富思想(不患寡患不均)严重，人治重于法治等现象明显。 究其原因，很大一部分就是由于上述两个企业所处地区生产力发展水平不同所导致。所以我们在分析一家企业的企业文化现状时，应首先看该企业所处地域的生产力发展水平。先进生产力发展地区的文化与西方文化融合得比较好，落后生产力发展地区的企业文化中我国传统文化的烙印明显，而传统文化的诸多弊端比较突出。 二、经济制度的影响 经济制度的定义主要指两个方面：  1.  财产制度 是指企业的财产所有制形式和企业的财产制度安排。  2.  资源配置方式 是指资源采取何种方式进行分配：计划经济还是市场经济。 看到这一条我们就不难理解为什么国有企业与民营企业在企业文化方面存在诸多差异。 由于国有企业的财产归属国家所有，或者说大部分归属国家所有， “ 大锅饭”， “ 大家干好干坏一个样”， “ 干的多，错的也多， “ 不干不错”， “ 枪打出头鸟”等现象成国有企业的主要文化现象。 而民营企业的财产归属私人企业主所有，因此，在民营企业中就有强调竞争、能者多劳的文化现象产生。但是在这样的企业里，也有着由于私人老板一手遮天而产生的不良文化现象： 1.  “ 制度有了也不执行 ” 2.  “ 人治大于法治 ” 3.  “ 企业文化就是老板一个人的文化 ” 4.  “ 君主专制 ” 5. “ 重族内，轻簇外 ” 6. “ 重感情轻制度 ” 7.  “ 公德缺失 ” 8.  “ 惟利现象 ” 9.  “ 小富即安 ” 10.  “ 文化缺失 ” 以上这些文化特征和文化差异都是由于企业经济制度的不同而产生的。 三、宏观经济的影响 有人也许会认为宏观经济对于企业文化的影响太过于间接了些。但实际情况并不是这样。比如：在宏观的总需求膨胀时期，企业就很快容易建立起以市场为导向的文化，从而质量意识、服务意识相继很快建立起来。企业建设处于良性循环时期。 但是如果宏观经济状况表现为总需求不足，生产大于供给的情况下，企业就要想尽各种办法将产品卖掉。有些企业就开始进行假冒伪劣产品的生产，企业的质量意识下降，很多不良的文化现象会相继衍生出来。 9. 集团发展规划介绍。 10. 集团今明两年经营计划(总体与各业务、职能领域)：是什么，为什么，如何实现?经营 计划制定过程。 11. 集团长期 (5~10 年)的发展规划(总体与各业务、职能领域)：是什么、为什么， 如何实现?发展规划的制定过程。 12. 集团所在行业介绍(尤其是发展趋势和竞争状况 ) 。 13. 本市以及周边地区的记地产行业情况。 14. 本市以及周边地区的竞争对手状况介绍。 15. 其他相关行业的情况介绍。 16. 对于企业发展的理念的介绍：包括人力资源秉承的理念、市场营销秉承的理念、生产 理念等。 17. 介绍对于目前企业的企业文化现状的评价。 18. 介绍对于未来企业文化的构思设想。 19. 介绍希望借鉴的优秀企业的企业文化。 第二节　二手资料收集与消化 一、二手资料收集 项目组应该及时将内部资料收集清单提交客户的项目负责人，请求客户在给定的时间内提供。如何促进客户对二手资料收集的重视是一个难题。 二、二手资料消化 信息收集后项目组内部作好登记、整理，项目组成员借阅，一般在两天之内完成对这些资料的消化吸收，项目组讨论通过资料的消化所发现的问题等。同时根据所了解的情况，作好准备好访谈提纲(访谈提纲必须经过项目组内部讨论确定)，准备访谈。项目经理则准备好访谈计划，与客户确定好访谈安排，客户协调人负责联系被记谈员工及时参加访谈。 附件2：信息收集提纲 集团内部资料收集清单汇总 1. 集团以及各公司 2. 公司章程 3. 宣传材料、内部刊物 4. 成立背景，发展历程，发展过程中各种总结、分析材料 5. 历届年终总结报告的会议详细记录 6. 所有中、高层管理人员的详细个人简历 7. 历年公司发展规划的报告 8. 企业所收集的奖励人员的名单和事迹等 9. 企业所收集的受到处罚的人员的资料和记录 10. 企业所收集的员工对企业的意见和建议 11. 企业所做过的其他相关咨询的资料 12. 企业所做过的员工调查资料 13. 企业理念、各种活动的组织和总结资料 14. 组织结构图、部门以及岗位职责 15. 连续三年集团、各分子公司工作总结报告及副总经理以上个人工作总结、计划 16. 本年度集团、子公司、各部门年度工作计划 17. 集团、子公司历史上的战略规划文件(如涉及战略规划的会议记录文件等 ) 18. 集团、各子公司最新发展规划文件(业务和财务等 ) 19. 集团、各子公司资产(固定资产、材料、存货等)管理、投资、人事等各种制度规定 20. 集团、各子公司连续三年季度财务报告 21. 人力资源部门：各种人力资源管理制度：招聘、培训、考核、新酬、晋升、职称评定等 等;所有人员名单、基本情况;考核、奖惩记录、评优办法等;近两年人力资源计划文件;近 几年人员应运情况相关文件 22. 全部财务、投资管理制度、实施细则 23. 现行企业财务部门职责及业绩考核规定 24.  1999 年年度及 2000 年以来季度财务工作报告和全体财务人员年度个人工作总结 25. 营销管理方面管理制度 26. 近两年营销划、计划 27. 关键职位职责说明书 28. 竞争对手研究 29. 市场研究材料 30. 采购、工程管理以及其他业务部门 31. 供应没信息 32. 其他 第三节　访谈与问卷调查 客户内部大量的信息不是以书面的形势存在的，需要进行针对性的访谈与调研。在这里，我们给出访谈注意事项、访谈提纲的例子。调查问卷我们在本书的第三部分中给出。 附件3： 访谈注意事项 1.  用公司统一的文具，笔、笔记本、包等 2. 带好名片 3.  访谈前一定要写提纲 (1) 提纲注意问题分类，每一个问题再分小项，提纲要细致 (2) 要制作两份提纲，一份主要问题，供访谈时用，一份列出细致问题，供内部培训或作为访谈提纲的说明 (3) 提纲未必全面或准确，访谈过程中根据情况要加以修改 (4) 访谈提纲要在项目组内充分讨论 (5) 访谈前要熟悉提纲内容，并沟通所在概念 (6) 提纲作为重要过程文件，要注意存档 4. 访谈日程安排 (1) 访谈前一定要制定日程安排表，并尽量按日程进行 (2) 日程安排表要包括具体的访谈人、被访谈人、访谈起止时间、主要访谈内容 (3) 对同一人访谈一般安排在连续时间段内 (4) 尽可能不重复访谈 访谈过程 1.  访谈一般由两人进行 2.  访谈过程中由一人负责提问，一个负责记录 3.  提问人要注意控制时间、节奏、内容 4.  记录人要注意细致、准确，涉及名称、数据、过程要精确记录，并得到确认和核实 5. 访谈时可根据对象情况不按提纲顺序提问，但要问到所有问题 6. 提纲未必包含所有问题内容，如访谈中发现提纲中未包括但很重要的内容，可追问并加入到提纲中 访谈记录 1. 要记下所有的问题与对方的观点 2.  某些有代表性的话要如实记录下来 3.  要注意分析访谈的真实意思表示 4.  对方发表观点的背景要注意 5. 记录中要注意将重点标注出来，可以在笔记本中纵向留出一部分 6. 记录人要尽可能记录所有谈话内容 7. 提问人要尽可能记下所有问题的主要观点 8. 访谈记录整理 9. 访谈记录要及时加以整理 10. 用 QA 的形式比较好 11. 访谈记录要全面，不可简单列一两条 12. 访谈记录输入电脑值得鼓励，但书写整洁、条理清楚的记录也是可以接受的 13. 访谈作为重要文件要予以存档 访谈总结 1.  访谈结束后要注意及时总结 2.  每一访谈对象结束后，记录人与提问人可对照彼此感觉 3.  每一段时间访谈结束后(半天或一天)要进行项目组访谈总结，每一个人都针对当天访谈所得到的信息谈自己的认识 4.  总结会上不要复述访谈记录，要阐述自己的认识，简明扼要 5.  总结前认真看笔记，总结时不要看笔记，否则你在牺牲大家的时间和你自己休息的时间 6.  专人记录每天的访谈总结会发言 7. 每一个人要注意与自己负责内容相关的发言。 8. 对他人发言有疑问在及时提出 9.  对有疑问的问题要在下面的访谈中加以证实和补充 10. 根据访谈总结，要适当调整访谈提纲 访谈技巧 1. 正式开始前要有一个开场白，主动递上名片，介绍自己和访谈目的 2.  简短的题外话有迅速拉近彼此的距离，形成融洽、亲切的谈话氛围 3.  要注意控制访谈时间，一般不超过或少于原定访谈时间的;四分之一 4.  要注意控制对方话题，防止对方漫无边际地泛谈，可在对方稍微停顿时用总结对方观点的方法打断对方，并将话题拉回来 5.  对某些典型事例要深入了解，弄清人名、地名、时间、具体内容、准确的相关数据 6.  不要生硬地否定对方的观点，也不要随口附和对方的观点，对明显荒唐的观点可以委婉质疑 7.  对重要性总问题可阶段性间隔后重复提问，以验证对方观点 8. 结束如有必要，可留下对方的联系方式 访谈保密 1.  访谈开始要向对方申明保密原则，解除被访谈疑虑 2.  谈话中不得泄露其他访谈对象的观点，防止串话或误导 3. 总结中不要过于强调访谈者姓名 4. 谈话中不得向客户方任何人泄漏访谈对象的观点，防止串话或误导 5. 平时玩笑时不要引用访谈时的信息，防止隔墙有耳 6.  笔记本妥善保存，不要随便放置，防止丢失或泄密 第四节　企业文化诊断与建议报告 企业文化管理诊断与建议报告是企业文化管理咨询项目的核心内容，报告主要是通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案。如果分析透彻则以后的工作会进展顺利。如果由于诊断不够仔细，提出的方案可能与实际出入，会降低客户的信任度，同时会增加后续工作量和工作难度。 一、讨论报告结构 企业文化管理诊断和建议报告是基于对公司信息的分析得出的，这些信息包括客户提供的内部资料、访谈记录、调查问卷分析以及外部的与人力资源管理相关信息，如行业优秀企业、 竞争对手的企业文化管理状况等等，报告没有固定的结构，一般是按照提出问题、分析问题、解决问题的顺序组织报告。 对于诊断报告的分析思路，我们会在第三部分详细给出。 二、讲座报告假设 撰写报告通常是先提出假设即主要结论，将报告的大纲由项目组讨论确定，然后就由专人负责撰写报告，过程中间会有不断的讨论，包括与客户的讨论。报告撰写一般需要两周时间，同时部分项目组成员可以为下一步工作做准备(但仍然要积极认真地参与诊断与建议报告的讨论)。 三、撰写报告 诊断报告撰写完成，项目组内部会提出修改意见，直到确定下来，再请本咨询公司内部专家提出改进建议，确定后就可以给客户正式汇报，一般情况下在项目组内部会有试行汇报。 四、向客户汇报报告 根据预约的时间，项目组向顾客汇报，正如本书开篇的那个场面。一般情况下，为提高效率，项目经理应该就报告主要内容和概念与客户主要领导事先做过沟通。由于汇报前没有与主要领导沟通，在报告会上该领导对某些概念提出了不同的见解，影响了项目的后续发展。报告过程中，项目组与客户进行交流讨论，对解决方案等进行落实，此时落实的是大思路。多数具体的细致方案在随后的方案制定过程中再做进一步的交流讨论。 大部分企业文化管理咨询项目将诊断报告作为咨询项目的一个阶段，而将建议报告作为第二个阶段，这样更有利于沟通信息。 第六章 项目后期 项目后期的工作一是提交方案和制度并根据客户意见做细致调整和完善，二是对方的实施提供辅助性工作。具体如下表。 表 6—1  项目后期的主要工作 全面实施 )  改进 实施宣传 实施计划制定 制度操作培训 听取客户意见，修改完善制度 编制制度测试题与培训讲议 试点阶段 方案实施 实施小组成立 方案实施准备 打印并装订制度文本  制度提交与培训 主  要  内  容 工  作 第一节　方案提交与培训 一、制度提交 各项方案与制度的编制完成后，项目组将制度打印装订整齐，提交客户最后审阅，同时项目开始准备针对制度的培训材料。在提交方案与制度给客户审阅是要约定提出意见的最后期限，保证按时得到反馈意见进行进一步的修改。 二、汇报与确定 报告提交后，应该向客户做一次汇报，汇报的内容是理念的详细描述以及这些理念是如何通过制度进行体现的。然后听取客户意见，对理念的确定进行探讨修正。 三、培 训 报告最后确定完毕，开始举行培训，首先是向领导层人员讲述企业理念 企业文化的培训对于员工也是必要的而且尤其是组织全员的讨论。 这些工作一般在一周左右的时间里完成。有的咨询项目在这项工作完成之后告一段落，客户自己负责落实方案，项目组提供远程辅导;有的项目则需要项目组帮助实施。 为了给客户提供更多的价值，同时也帮助客户理解和掌握项目组提交的方案，大多数项目中项目组在过程中给客户提供一系列企业文化相关的理论与实践培训。 第二节  实施准备 周密的准备工作是方案有效实施的保证，准备工作包括成立方案实施小组、制定方案实施计划、召开实施动员大会。 一、成立方案实施小组 成立方案实施小组是首先要做的事情，一般情况下客户方作为实施小组的主要组成部分， 咨询公司项目只是起辅助作用。方案实施小组可分为方案实施领导小组，方案实施行动小组和方案实施辅助小组三个部分。其中方案实施领导小组负责方案与制度的实施计划的批准、相关事项的协调、制度的颁发等，方案实施领导小组一般设组长、副组长以及小组成员，组长一般情况下由客户的高层人员担任，如总经理等，副组长一般由主管副总经理担任，组员有高层管理人员和部分中层管理人员组成。方案实施行动小组则是负责企业管理方案与制度的具体落实、实施，方案实施行动小组的组长一般由副总经理亲自担任，小组成员为从事企业文化的人员。咨询公司则作为方案实施辅导小组出现，参与商讨方案与制度具体实施计划，为方案实施行动小组在实施操作过程中遇到的问题提供参考解决意见。公司以发文的形式宣布方案与制度实施小组的组成、职责、要求各部门配合等等。 二、制定方案实施计划 方案实施小组成立的首要责任是制定方案实施进度安排，合理的计划会促进实施成功，然后才按照计划去落实行动。 形式依然以项目组工作采用的工作计划类似，如每一天的行动安排，领导小组、方案小组、辅助小组分别从事的工作，需要达到的成果，其他相关部门应该协助的事项等。计划也应该以公司发文的方式公布，以获取广大员工的支持。企业文化的贯彻需要全体员工的思想上的理解，因此需要保证全员参与，所以全员动员大会必不可少。 三、召开实施动员大会，做好实施宣传 全员动员大会的召开是方案正式实施的序幕，为了保证公司全体员工对企业文化管理变革提供支持，通过大会对实施新的价值观体系的重要意义向全体员工阐释，争取方案实施不会对公司的业务产生负面影响。 万事俱备，只欠东风。一周左右一切工作准备就绪，新的方案即将发挥作用，企业中各层人员此时均处于变革前的兴奋状态。 第三部分 深入了解被咨询公司的企业文化现状 第七章 资料收集的途径与需要注意的问题 第一节　概述 要成功地为一个企业进行企业文化的咨询工作，首先要深入了解该企业的企业文化现状。 咨询师应该具有对于文化的敏感性，管理咨询师不必成为社会学家或人类学家，有的文化知识可以通过阅读文化书籍与他们探讨文化方面的问题而取得。但是要对特定企业文化的内涵进行准确诠释，只有深入到企业中进行。 如何能够真实、深入地了解被咨询企业的企业文化现状是该咨询项目成功的一个关键环节。企业文化是组织的软的、无形的一面。咨询师必须发现公司特定的文化背景，了解潜伏在管理层与员工行为中的价值观与动机，以评价目前的企业文化建设的基础以及未来的企业文化的建设的方向。在一个企业的企业文化构成元素中，有许多属于民族、行业、地域的共性的元素，但是也有很多非常富有个性的方面。比如：在亚洲的企业中，某些文化观就会被作为公认的合理性的标准：保持和谐，避免裁减员工，保持地位的差别，对种族团体的尊重等会被看成比单纯的经济与财务上优化业绩更加有效合理。再比如：传统主义支配的企业文化看中稳定，对过去的推崇。而现代的、乐观的企业则将变革看做是健康的。 因为我们的方案是基于公司现实进行分析研究的，从而在此基础上进行分析、整理、提炼，离开这个基础，企业文化方案就纯粹是纸上谈兵。 在企业管理咨询的诸多方面中，企业文化是一个较难了解的方面，也是与战略、营销、人力资源管理、生产管理等均最密不可分的方面。前期如果成功进行其他方面的管理咨询可以为做好企业文化咨询奠定良好基础。而企业文化的成功与失败，分析的是否深入与客观，也将成为战略、组织机构、营销方面变革成功与否的助推力或绊脚石。 深入了解一个企业的企业文化需要以公司对咨询师信任，再加上大量的时间做基础。咨询公司由于时间的重要与紧迫，咨询师必须采取各种方式与方法，有技巧地去了解该企业的文化现状 << 公司文化管理 >> 中提供了九条了解企业文化应该注意的方面，值得我们借鉴： 1. 研究物质环境 2. 看公司谈论本身文化 3. 考察公司如何接待陌生人 4. 访问公司的员工 5. 观察员工如何使用时间 6. 了解员工职业前途发展状况 7. 看看员工在一个职位上可以待多久 8. 检查一下文件的内容 9. 特别注意通过文化流传的轶闻和故事 无论是采取哪种方式去深入了该企业的企业文化，我们根据的依据有以下一些。 对该企业的企业文化现状进行了，我们有多种途径：进行员工问卷调查，对各级人员进行访谈(尤其是公司主要领导人员)，对于公司历史人物的访谈，收集公司内部文件、收集媒体对公司的报道，对公司人力资源制度进行分析，在日常与公司员工的接触过程中进行观察总结等 第二节　调查问卷设计、填写与分析 问卷的调查分为内部调查与外部调查两种，企业文化内部的调查的工作量会比较大。在这里，我们介绍一下如何在公司内部进行调查。 组织中的文化价值观与规范（一） 组织的使命与形象：高技术;高质量为某一领域领先者的自豪感;服务至上的风 尚;用户满意;创新精神企业家意识驱动 资历和权威：职位或个人的权威;对资历与权威的尊重;资历作为权威的一条 标准 不同管理职位和功能及相对重要性：人事部门的权威;不同副总经理权威的重 要性;经营与营销中令人尊重的角色极其权威 对待员工：关心员工要求;平等对待或区别对待;特权;尊重个人权利;培训与发 展机会;终生职业;奖赏公平;如何激励 妇女在管理和工作中的作用：允许妇女担当重要职位，妇女可做或不能做的工 作;对女性经理的尊重平等对待;特殊关心 组织中的文化价值观与规范（二） 高级管理职位的选择标准：资力与业绩;内部优先提拔;政治，伦理，种族或其 他标准;非正式团体的影响 工作的组织与纪律：自愿与纪律;遵守时间;时钟的使用;工作改换工种的灵活性 ; 使用新的工作组织形式 管理与领导风格：干涉主义;权威性;咨询或参与方式;使用委员会或专项工作 组;树立个人榜样;方式的灵活性以及适应性 决策过程：由谁决策;向谁咨询;个人还是集体决策;需要达到共识信息的流通与 共享：充分或简单的通告职员;信息可共享与否 信息的流通与共享：充分或简单的通告职员；信息可共享与否 组织中的文化价值观与规范（三） 交流形式倾向于口头交流或者书面交流;坚持或者灵活使用现有的渠道;正式沟 通的重要程度;高级主管的易接触性;会议的使用;谁被邀请参加什么会议;指定 主持会议的程式 社会交往形式：工作内外的谁与谁的交往;现有的障碍与禁忌;特殊设施如单间 与包租俱乐部 冲突的解决方式：避免冲突及让步的愿望;对正式或非正式的倾向;上级主管的  介入 业绩评价：实质的或者是形式上的;秘密或公开的;由谁执行;利用得怎么样 ?  组织的认同：经理以及职员对公司和政策的贯彻;忠诚与廉洁;团队精神;乐于在  组织内工作 一、问卷设计 调查问卷的统计数据对于咨询师下一步的分析工作非常有用处。一份设计很好的问卷可以为下一步的分析，求证，结论的得出提供强有力的数据支持。既是咨询师发现问题、分析问题、解决问题的良好工具也是咨询师说服客户支持自己观点的良好证据。 一份良好的问卷首先从设计开始。 1. 问题设计角度 设计企业文化的调查问卷，所提及的问题可以按照上面的公司价值观与规范所描述的角度进行问卷的设计。 很多时候，在针对一个企业做咨询的时候，有可能项目很大，比如，一家大型的日用品制造公司，在请咨询公司做咨询的时候，按照这样的一个顺序进行 ;” 战略咨询 ------ 组织结构咨询 ------ 营销咨询 ------ 人力资源咨询 ----- 企业文化咨询。”通常咨询公司在这样一个大型项目中，往往将企业文化的咨询放在最后进行。但是对于员工调查问卷的发放工作往往并不是独立进行的。由于时间等因素的限制，我们不得不将企业有关战略、人力资源、营销、生产等方面的调研组织在一起进行。这样，在一个庞大的问卷中，就会有包罗万象的问题。因此，照顾到问题之间的前后逻辑，避免重复提问比较重要。 下面我们看看一些例子，这都是企业文化与其他方面均相关的问题。 例一：您对于在工作中遇到的问题而产生抱怨的对象经常是(与组织结构相关问题 )? (1) 向本部门同事抱怨 (2) 向本部门领导抱怨 (3) 向家人抱怨 (4) 不抱怨 (5) 向公司中感情比较好的同事抱怨 (6) 向总经理抱怨 (7) 向董事长抱怨  0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 向本部门同事抱怨 向本部门领导抱怨 向家人抱怨 不抱怨 向公司中感情比较好的同 事抱怨 向董事长抱怨 员工更倾向于向家人和朋友抱怨工作上的困难而不是通过正式渠道和领导沟通 例二：问：你认为公司未来发展方向应该是(与战略相关问题 ) (1) 保持一级土地开发商 (2)  房地产开发商 (3) 做物业管理 (4) 代理政府职能，服务入园企业 (5) 整合入园企业资源，发展品牌 (6) 入资软件企业，发展 IT 业务 现象：大部分员工对公司的发展前景不表楚，表现出对公司和个人的前途没有信心 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 保持做一级土地开发商 做房地产开发商 做物业管理 代理政府职能，服务入园 企业 整合入园企业资源，发展 品牌 入资软件企业，发展 IT 业 务 员工对未来发展方向的理解非常分散，没有明确的共同目标 “五年以后，园区都 建设好了， 我们干嘛去？！“一 访谈记录 例三：您认为哪些因素可以提高工作积极性 ?( 与人力资源相关问题 ) (1) 给个人施展才华的机会 (2) 收入增加 (3) 得到系统培训 (4) 工作有挑战性 (5) 公司指定吸引人的长远目标 (6) 有参与公司决策的机会 (7) 福利好 (8) 人际关系融洽 (9) 工作环境改善 (10) 业余文化生活丰富多彩 (11) 医疗有保障 2 、问卷的页数 我们相提到的问题很多，但是考虑到员工填写时的心理因素，问题不宜设计过多，通常以 5~10 页为宜，最多不要超过 15 页。而且应该注意很多人力资源问题与企业文化的问题的搭配。 3 、个人信息问题的设计 大家知道，问卷的填写应该是保密的。但是我们还是有必要进行某些个人信问题的设计。这是为我们在进行相关性分析时服务的。  40 ％以上的员工认为给个人施展才华的机会和增加收入以及能得到系统的培训 这些因素的改善可以提高工作积极性 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 给个人施展才华的机会 收入增加 能得到系统培训 工作有挑战性 公司制定吸引人的长远目 标 有参与公司决策的机会 福利好 人际关系融洽 工作环境改善 业余文化生活丰富多彩 医疗有保障 问：您以为以下哪些因素的改善可以提高您的工作积极性？ 正如作者在前面提到的，由于项目工作的需要，很多时候一份问卷的问题涉及的角度是多方面的。而且在员工进行填写的时候，我们为了防止问卷中对于填写人的限制，使得问卷的填写者造成混乱与烦琐，我们往往就采取用个人信息筛选的方式协助进行。 这些问题设计得好与坏将对我们的分析结果的正确与否产生至关重要的作用。 例一：问：你认为要想在公司很好发展主要是依靠 ? 这是经过交叉问题分析得出的结论。生产一线的员工和设计人员都认为，得到领导的认可是在公司良好发展的基础。但是在交叉分析职能部门的员工时却得到了完全不同的结论。由此可见，公司的生产一线工作氛围与在职能部门的工作氛围的差异。 在被调查的设计人员与生产一线员工中， 80 ％的员工认为要想在公司有更好的发展主要是依靠工作得到领导的认可，其次是专业水平高和工作态度好。 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 工作得到领导认 可 专业水平高 工作态度好 和同事搞好关系 与领导有关系 其他 问:设计人员与生产一线的员工要想在公司有更好的发主要是依靠 ? 例二：问：您认为公司对员工的态度是 ? 在被调查的设计人员和生产一线的员工中 , 1/3 的员工认为公司对员工的态度是不够尊重和关心 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 非常尊重和关心 尊重和关心 不够尊重和关心 很不尊重和关心 问:设计人员和生产一线的员工认为公司对员工的态度 ? 在这个问题的调查中，我们也发现，对于生产一线的员工来说，不受关心与尊重的程度远远大于公司的职能部门的员工。 这样的例子笔者也不再举例。善于如何编写调查问卷的问题，还有很多专业性的书籍可供参考，这里只是几个对于企业文化的咨询工作具有个性化的问题进行了阐述。 二、问卷的填写 调查问卷设计好以， 要发放给各个部门的员工进行填写工作了。一份设计再好的问卷，如果没有一个认真而真实的填写，也将会带来调查结果的失败。填写调查问卷是一件看似简单，技巧性却又很强的工作。如果员工填写不认真，或者不敢于说出真实的话，都将给以后的分析工作带来很大的困难。这是一个非常关键的步骤，因此我们咨询师在进行这项工作时应该非常小心和慎重。 问卷填写的原则有以下几个。 1.  保密性原则 使得填写人一定明白，咨询公司一定他所填写的问题进行保密。在调查部问卷的开头一定有这样一段类似的话： 尊敬的 XX 员工： 您好我们是 ABC 管理咨询公司。我们正与您们一起为 XX 迎接未来的挑战、业绩更上一层楼而努力。问卷调查的目的是为了了解 XX 企业文化的历史、现状以及未来的改进方向，您的见解和意见对于 XX 未来的发展至关重要。 ABC 管理咨询公司将以职业态度对您交回的问卷严格保密，我们保证问卷只在 ABC 咨询顾问范围内作统计使用。您对问卷的认真填写将是对我们工作的支持!非常感谢您的积极参与 ! 这是工作的第一步，但是仅仅这样写还是不够的，我们需要具体发放问卷的时候进行详细的说明，以使填写者排除顾虑。 2.  真实性原则 这是保证调查问卷如实填写的最重要的原则。为了保证调查问卷的真实， 们可以采取如下的方式进行： 方式一：现场填写 这是咨询建议的主要方式，根据我们的经验，这样填写问卷的真实性是最高的，效率也是最高的。 地点：组织所有填写问卷的人员在一个很大的会议场所当场填写。 纪律：组织者要注意监督会场纪律，不允许大家进行大、小范围的任何讨论。 时间：根据问卷题目的多少安排 1~3 个小时左右。 递交方式：当场递交 适用人群：员工素质一般，公司内部矛盾突出，独裁现象严惩的群体。 方式二：自己交 如果在时间等不允许的情况，采取这种方式。 地点： 由填写人领取问卷后回去独立填写。 递交方式：填写人自己亲自递交到项目咨询公司项目组。 注意事项：不允许递交部门上司。或者采取其他递交方式。 方式三：邮寄 这种方式是最不得已的方式，一般不建议使用。采用这种方式是因为公司在外地有诸多的分公司，或者办事处等。这种方式采用的前提是要求被调查人员素质比较高。 下面我们提供调查问卷的样本供大家参考。 调查问卷说明 尊敬的 XX 员工： 您好!我们是 ABC 纵横管理咨询公司。我们正与您们一起为 XX 迎接未来的挑战、业绩更上一层楼而努力。此次问卷调查的目的是为了了解 XX 企业文化的历史、现状以及未来的改进方向，您的见解和意见对于 XX 的发展至关重要。北大纵横管理咨询公司将以职业态度对您交回的问卷严格保密，我们保证问卷只在北大纵横咨询范围内作统计使用。您对问卷的认真填写将是对我们工作的大力支持!非常感谢您的积极参与 ! ABC 管理咨询公司 XX 项目组 XX 年X月X日 填写问卷注意事项： 1. 请单独填写，并客观发表意见： 2. 请注意阅读各题型的题要求(单选、多选、排序或阐述 ); 3.  请在3月 21 日(周四 )17 ： 00 前完成，并送交到北大纵横项目组长(原 XX 办公楼 302 室，电话：  12345678); 如果因事外出未领到调查问卷，请直接与企管部 AB 联系(电话：  87654321) 说明：请在对应的选项上打 “V” ，如无特别说明，只选一项。 说明:请在对应的选项上打 “V” ，如无特别说明,只选一项 . 一、 XX 文化的历史沿革 您认为 XX 应该继承 XX 历史文化中的哪些内容 ?( 选出最重要的 3 项 ) 1. 创新  2 求实 3 拼挣 4. 奉献 5. 勤俭节约  6. 自力更生 7. 其他 --------------- 您认为“两参一改三结合 ”( 两参:干部参加劳动,工人参加管理;一改:改革不合理的规章制度;三结合:干部、技术人员和工人相结合)的现实意义大吗 ?  1. 很大  2. 有一定的意义 3. 没有 二、影响因素 您认为影响 XX 文化形成的主要因素依次是(按重要性由大到小排列在横线上 ):  1.  XX 发展历史  2. 东北地域文化  3. 中国传统文化 4. 市场经济  答案 :------------- 您认为中国传统文化对 XX 文化的主要影响是(选出最重要的 3 项 ): 1. 仁爱互助,同心同德 2. 做事讲究道义,对自然、社会和他人负责 3. 以诚待人,相互尊重 4. 遵守承诺,取信于人  5. 忠心为国,自强不息 6. 唯上,盲目服从  7. 唯书,因循守旧  8. 唯官,等级森严  9. 知足常乐,随遇而安 10. 做事稳健  11. 事不关已,高高挂起 您认为地域文化对 XX 文化的主要影响(选出最重要的 3 项 ): 1. 艰苦创业精神 2. 为国奉献精神 3. 自尊、亲信  4. 知足常乐  5. 求规模,讲排场  6. 重义气,讲信用  7. 重实践,轻理论  8. 实现自身价值主要体现在做官  9. 慷慨大方 您认为 XX 集团文化对 XX 文化的主要影响是(选出最要的6项 ): 1. 创新精神 2. 求实精神  3. 拼挣精神  4. 奉献精神 5. 勤俭节约  6. 自力更生 7. 开放意识  8. 学习意识  9. 服务概念 10. 精品意识  11. 市场观念 12. 竞争意识  13. 危机感  14. 人才观念  15. 质量观念 16. 成本观念 您认为改革开放和市场经济对 XX 文化的主要影响(选出最重要的 3 项 ): 1. 开放意识  2. 市场观念 3. 精品意识  4. 服务观念  5. 危机感  6. 人才观念  7. 学习意识  8. 成本观念 9. 质量观念  10. 竞争意识 您认为中国加入 WTO 、经济全球化和知识经济对 XX 文化提出的新要求(选出最重要的 3 项 ): 1. 市场观念 2. 精品意识 3. 服务观念 4. 成本观念  5. 创新精神  6. 人才观念 7. 国际化意识 8. 竞争意识 三、 XX 文化的现状 您认为 XX 现有的企业文化发展有多大的促进作用 ? 1. 有很大作用 2. 有一定作用  3. 没有 4. 说不清 您认为 XX 的科级以上领导在向下级布置任务后,是否还提供指导或建议 ? 1. 常常指导  2. 偶尔指导 3. 从不指导 您认为 XX 的科级以上领导是否能够虚心听取下级的不同意见 ? 1. 常常虚心听取  2. 偶尔听取  3. 不愿听取 您认为在 XX 内部,上下级之间经常交换意见吗 ? 1. 常常充分沟通  2. 沟通,但不充分 3. 很难沟通 您关于公司生产和发展信息的主要来源是(选出最重要的 3 项 ): 1. 会议传达  2. 领导口头传达  3. 文件传达  4. 传闻 您认为在 XX 内部,上级领导代替下级行使管理职责的现象常见吗 ? 1. 很常见  2. 偶尔发生 3. 基本没有 您认为 XX 的科级以上领导在工作中常表现为哪种角色 ? 1. 教练  2. 偶尔发生  3. 工作分配者  4. 监工  5. 绊脚石 您认为在 XX 内部,各级领导倾向于采用正激励(如表扬、奖励 ), 还是负激励(如批评、扣奖 )? 1. 倾向于正激励  2. 倾向于负激励  3. 两者都经常采用 您认为 XX 的效率意识强吗 ? 1. 很强 2. 一般 3. 没有意识 您认为 XX 部门间协作意识吗 ? 1. 部门间能够积极配合 2. 部门间有配合,但不太积极 3. 协作较难,主要凭哥们儿关系办事 您认为 XX 的管理部门为生产厂和销售部门服务的意识吗 ? 1. 很强 2. 一般 3. 没有意识 您认为 XX 决策时,是否充分考虑对社区环境和居民利益的影响 ? 1. 充分考虑  2. 关注,但不是主要决策因素 3. 没有意识 您认为 XX 对员工进行选拔和晋升时的主要依据(按重要性由大到小排列在横线上 ): 1. 业绩  2. 能力 3. 学历 4. 关系 答案 :----------------- 您认为您的收入与您的工作业绩关联如何 ? 1. 很大  2. 有关联,但不是主要因素  3. 无关 您对 XX 目前采取的竞上岗、末位淘汰措施表示理解和支持吗 ? 1. 绝对支持 2. 支持,但需改进 3. 无所谓 4. 不支持 您认为 XX 员工的危机感强吗 ? 1. 很强 2. 有一点  3. 没有 您认为 XX 员工的危机感主要来源于(按重要性由大到小排列在横线上 ): 1. 竞争上岗,末位淘汰 2. 国际化市场竞争  3. 社会及经济的急剧变化 答案 :----------------- 您认为 XX 员工的品牌意识强吗 ? 1. 很强 2. 一般 3. 没有 您认为 XX 员工敬业(主动、认真、责任感强)吗 ? 1. 很敬业 2. 一般  3. 不敬业 您认为 XX 员工铁质量意识强吗 ? 1. 很强  2. 一般  3. 没有 您认为 XX 员工在实际工作中注意节约成本吗 ? 1. 很注意  2. 家大业大 3. 无所谓 您认为 XX 员工的学习意识强吗 ? 1. 善于学习,并付诸实践  2. 爱学习,但不能学以至用  3. 从不注意学习 您认为 XX 员工的学习内容与本职工作的关系如何 ? 1. 很强 2. 有一点 3. 无关 您认为 XX 员工的创新意识强吗 ? 1. 很强  2. 一般 3. 没有 您认为 XX 目前的创新能力主要表现在(按重要性由大到小排列在横线上 ): 1. 技术创新 2. 观念创新 3. 管理创新  4. 产品创新  5. 市场创新 6. 人才创新 7. 发展思路创新  答案 --------- 您认为 XX 的市场观念强吗 ?  1. 主动适应市场变化 (<< 奶酪 >> 中的嗅嗅和匆匆 )  2. 被动响应市场变化 (<< 奶酪 >> 中的唧唧 )  3.  对市场变化的反应过于迟钝 (<< 奶酪 >> 中的哼哼 ) 您认为 XX 员工的为用户服务的意识强吗 ?  1. 很强  2. 一般  3. 较弱 您认为在 XX, 有了制度却没有严格执行的现象常见吗 ? 1. 常见 2. 偶尔发生 3. 从没有 您认为 XX 目前的主要竞争优势在于(选出最重要的 3 项 ): 1. 由规模化生产而引发的低成本  2. 企业文化  3. 管理 4. 一线员工的操作能力(包括生产和销售 ) 5. 品牌效应 6. 顾客导向的市场意识及预见力,管理层的领导力与领导风格 并筹划在制鞋行业从自由竞争到垄断竞争的结构调整过程中,如何保持并加强 SS 集团的领先地位 第 18 页 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 市场份额 某公司 SS#2 #3 生存者 三个领先者 挣扎者 企业实力 局部细分市场填补者  31.9% 第 19 页 目  录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍 人力资源 组织结构 企业战略 随着 SS 发展战略的确定以及公司规模的扩大,组织结构也要作适当的调整,以保持组织的活力与适应性 第 20 页 “组织跟着战略走 ” 公司的组织结构 设计必须满足公 司战略的要求,为 公司战略服务,并 随着战略的调整 而调整 公司战略 外部环境的变化 , 也要求公司的组 织结构做出相应 的调整,以保证组 织结构的灵活性 和生命力 . 环境变化 规模大小的不同 , 使得同一行业内 的不同公司可以 采用不同的组织 结构 公司规模 新技术的不断涌 现,使得公司组织 结构的管理幅度 和管理层次都会 相应改变 技术进步 组织结构的 影响因素 第 22 页 目  录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍 人力资源 组织架构 企业战略 SS 集团需要通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值 第 23 页 价值开发 价值评价 价值分配 价值创造者的吸纳与开发 : * 识别企业价值创造的关 键人员类型 (20% 的企业 员工创造了企业 80% 的 财富 ) * 创建吸引一流人才的机 制 * 对员工进行培训开发,提 升员工价值 评价机制与工具 : * 使优秀的人才脱颖而出 * 凭能力和业绩而不是靠 政治技巧 * 分层分类的任职资格择 准体系 * 企业关键业绩指标与责 任中心 分配机制与形式 : * 多种价值分配形式:机 会\职权\工资\奖\工 利\股权,学习等 . * 分享报酬体系的建立 * 富有竞争力的报酬水 平的确立 * 报酬的内在结构与差异 SS 集团目前亟待解决三个问题,从而为企业发展积累必备的增长条件,其中文化是关键 第 30 页 *明晰公司远景和企业战略,加强企业的核心竞争力 *建立适合内外环境变化的组织结构 *建立优秀人力资源管理平台和企业文化 第 31 页 目  录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍 企业文化 第 32 页 研究内容 外部环境分析 内部分析 理念系统建立 第 33 页 外部分析 *中国传统文化的影响 *SC 地域文化的影响 * 商业文化的影响 * 行业的文化特征等 第 33 页 内部分析 内部分析 * 企业家的气质带动 *SS 集团哲学命题：分析企业在做大与做强、集权与分权等方面的 基本决策； *SS 集团核心价值观体系分析：企业价值观是企业人格化的产物， 是一个企业在追求经营成功的过程中对自身行为的根本看法， 价值观会在企业的经营政策与员工行当中有所体现； *SS 集团经营理念系统分析：企业如何看待员工、如何看待用户、 如何看待合作者、如何看待社会责任等； * 企业精神总结分析：对企业现有的观念意识、传统习惯、行为 方式中的积极与消极因素进行总结。 第 35 页 理念系统建立 （1）进行 SS 集团企业文化的定位。要考虑三个方面的问题：以前发展壮大的 基本经验是什么，这些经验是否能支持企业的长远发展，还需要补充哪 些条件。 （2）提出 SS 集团企业文化建设的规划目标：指企业文化建设的基本阶段目标。 （3）提炼 SS 集团企业文化建设的理念系统，它直接指导企业制度的制定： * 经营理念系统：经营方向、经营模式、服务策略、持续发展战备等。 * 组织理念：组织设计的方针、职务设计的原则、管理者主要职责、企业目 标的指标系统、组织结构的支持系统、决策管理等。 * 人力资源管理理念：人力资源管理的目的、人力资源管理的基本准则、员 工的权利和义务、考评方式、价值分配形式与原则、人员选聘因素、人员 解聘原则、薪酬制度的价值取向、员工晋升与降格的主要依据。 * 内部控制理念：管理控制的方针、目标、预算控制、风险控制、成本控制、 审计管理等。 （4）选择 SS 集团企业文化建设的切入点，通常的切入点有：企业所面临的  主要矛盾、关键事件、企业内外部环境所发生的重大变化、总结企业  的优良传统等。 第 36 页 目  录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍 第 37 页 北大纵横管理咨询公司将分四个阶段为 SS 集团提供管一咨询服务 内外部信息收集阶段 企业诊断阶段 企业文化设计 辅助实施 第 38 页 第一阶段:内外部信息收集(一 ) 1. 收集政治环境方面的信息： * 政治环境因素对企业的影响：国内政治形势、法律法规等。   * 经济环境因素对企业的影响：国民经济形势、当地的经济形势、产业政策等；   * 技术环境因素对企业的影响： LL 制造行业发展态势及未来趋势；   * 人口统计因素对企业的影响：消费结构、消费水平等； 2. 收集国内外 LL 制造行业以及其他相关行业信息、包括行业技术特征、行业最终用户、行业竞争结构、行业规模结构、行业组织结构、行业市场结构等方面的信息，重点收集：   * 国际与国内 LL 制造概况:行业的整体发展趋势\行业的盈利水平等 ;  * 行业需求特征:市场规模\顾客类别\需求变化趋势\价格趋势等 ;  * 行业供应特征:行业内参与者的数量以及各自的市场份额\容量趋势\潜在的政府政策趋势影 响 ;  * 行业平衡:行业容量预测\预测行业变化以及可能的影响 ;  * 待选行业的进入与退出壁垒 ;  * 行业价值链:潜在的正向及逆向整合的机会及这些机会创造价值的潜力 ;  * 行业的成功要素:行业成功的关键因素(技术\成本管理\营销管理等)与现有的竞争对手在这 些关键成功因素上的优劣势 ; 第 39 页 第一阶段:内外部信息收集(二 ) 3. 收集国内外主要竞争对手的基本情况:竞争对手的规模\利润率\战略目标\竞争策略\财务状况等 ; 4. 收集 SS 现有战备环境\战略目标\战略制定\战略计划\战略实施方面的信息 ; 5. 收集 SS 组织管理现状的信息,包括职能\管理幅度及管理层次\部门结构\职权\横向联系\管理规范等 ; 6. 收集 SS 中高级管理人员人力资源状况\人力资源结构及人才储备状况的信息 ; 7. 收集 SS 市场营销管理状况方面的信息包括营销管理制度\销售政策\客户开发与管理等 ; 8. 收集 SS 生产运作方面的信息:包括成本管理\质量管理等 ; 9. 收集 SS 研发方面的信息:研发方向,研发水平等 ; 10. 收集分析 SS 财务状况方面的信息.包括资产结构\负责结构\流动资金结构\企业偿债能力\盈利能力\劳动能力\资产收益状况等,并力图通过财务状况的分析,发现企业管理中所存在的隐患 ; 11. 组织个别面谈和小型座谈会,了解 SS 集团的观念\组织制度\经营理念\控制理念等 ; 12. 调查问卷设计及调查分析。 第 40 页 第二阶段:企业诊断 1. 企业分析 * 经营理念 * 公司观体系分析 * 制度层诊断 * 物质层诊断 第 41 页 第三阶段:企业文化设计 *SS 企业文化定位，提炼 SS 集团的理念系统 * 撰写企业文化纲领 第 42 页 第四阶段 :  辅助实施 *向 SS 各有关人员宣传贯彻企业纲领，讲解与此相适应的一系 列变化的必要性，对变化涉及相关人员进行一定的培训 * 与 SS 集团共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施 * 根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整 第 43 页 北大纵横愿意与中国 SS 集团公司共同成长,为开创企业的美好未来而努力 第二节  项目的前期准备 项目初期的主要工作包括项目组组建、资料准备、客户初步联系项目组进场，如下表。 表 2 ---2 项目初期工作按排 客户项目启动会\工作环境准备 )  项目进场 沟通初步项目计划并落实进场准备工作 客户初步联系 收集行业相关资料\企业文化管理资料\客户资料\标杆企业资料等,来源有于互联网数据库等 资料准备 确定项目经理\项目成员并召开内部项目启动会 项目组组建 主要内容 工作 我们着重介绍项目组组建的相关问题 . 项目组组建是咨询合同落实后的第一项任务.此工作一般在三天之内必须完成 . 一、项目成员选择 人员的选择从以下三个方面进行考虑 . 1 、客户的要求 有时候客户会对项目成员提出具体要求,咨询公司根据情况可以给予满足.目前国内咨询公司人员可以分为三大类,即实战派\咨询派和学院派,有的客户希望实战派的,因为他们对企业的体会更深刻;有的客户则希望是学院派,因为他们有理论高度 . 2、备选人背景 考察每个人的企业实际工作背景和咨询背景,从地域\行业\职能\体制四个方面与未来项目的需求进行匹配 . 项目所在地区有不同的人文习惯,与客户沟通需要对当地文化背景的理解,如广东的项目,如果项目成员具有当地的生活经历,或者说粤语很流畅的话,交流起来就比较通畅 . 项目成员在的企业文化咨询经验是必不可少的.同时与人沟通的能力也显得很重要.企业文化咨询对咨询师的要求比较高,这个我们在第一章中已经讲述过了 . 3 、个人意愿 人员选择时应充分考虑个人意愿.个人兴趣对咨询项目的顺利进行非常关键.前面提到过,企业文化咨询的咨询师的要求具有一定特殊性 . 为了更加有效率地工作,项目组成员进行适当搭配有利于工作开展.其中应该有这样几个方面的必备人员 (1) 企业文化咨询专家 负责项目的总时间进度\方向性安排,与客户进行主要的沟通 . (2) 行业专家 负责对企业文化咨询的行业特征给予建议和意见 . (3) 企业文化资深学者 就学术上的总问题以及企业文化前沿问题给予企业文化咨询小组以意见和建议 . (4) 文字功底深厚的人员 负责在企业文化专家的指导下主要负责企业文化纲要的撰写 . (5) 有媒体工作背景的人员 主要负责访谈工作的进行,尤其是对重点人物的访谈工作,利用自己的善于挖掘和循循善诱的特质了解客户的企业文化现状 . (6) 图形师 主要负责绘图工作 . (7) 分析师 主要负责调查问卷的数据统计与分析工作 . (8) 项目组生活后勤人员 负责项目日常生活工作的后勤事务 . 以上人员的安排情况根据项目的具体大小可酌情增减 . 二、内部启动会 项目成员选定以后,项目经理应组织召开一个小型会议,说明项目的简单情况,安排进场前的准备工作,如每天的定时例会安排\资料的收集\计划的制定\办公用品的准备等等.同时,销售阶段的相关参与人员应将客户基本情况以及需求情况向项目组做一个介绍 . 项目内部启动会宣告了项目组的正式成立.启动会后,项目经理应在编制本项目的项目指引(附件 1). 附件1：项目指引示例 一、项目组成员名单 ----------- -------- 男 E ----------- -------- 女 D ----------- -------- 男 C ----------- -------- 男 B ----------- -------- 男 A 联系电话 组内分工 性别 姓名 二、项目期间工作制度 1.  注意个人形象,在会议\访谈等正式场合着装要正式,要得体,介绍自己时要注意分寸 . 2.  维护本公司形象,遵守客户方的企业文化 . 3.  项目期间的作息时间服从工作安排,以完成当日或当期的工作任务为准 . 4.  项目期间所有搜集到的资料\书籍,均应交到项目助理处登记,以便在小组成员中充分共享和妥善保管,资料搜集的数量和质量将作为小组成员的考核依据之一 . 5.  访谈要做好记录,当天要汇总,并在内部讨论会上介绍 . 6.  注意保守双方的商业秘密,尤其对客户提供的信息要注意保密 . 　　 7.  向客户报送代表公司意见或观点的资料\报告\要经过项目经理审核同意 .  　　 8.  其他人在场或公开场合,如就餐\乘车\外出等,不谈论工作 .  　　 9.  开会\讨论等集体活动要准时出席,以体现对成员的尊重 . 　　 10. 除访谈\外出调研等需要独立活动的工作外,其它工作实行集体办公,以利于讨论和控制项目进度 . 　　 11. 项目组成员每天的工作成果,要以电子版的形式汇总到项目经理处,以便安排第二天的工作 . 　　 12. 注意保管项目进程中的过程文件,不准随处丢弃 . 　　 13. 小组成员有事外出或单独活动,要提前通报项目经理 .  三、项目工作内容 本咨询项目分二阶段进行,工作内容如下 : 　　第一阶段 (45 天 ) 　　企业文化论断 　　第二阶段 (45 天 ) 　　企业文化纲要撰写 四、总体工作计划 　　6月2日以前 　  知识积累、资料搜集、工作计划、工作讨论 　　6月 3 日 ~6 月4日 客户方启动会、访谈提纲、二手资料清单 　　6月5日 ~6 月 10 日 公司调研、访谈、问卷设计 　　6月 11 日 ~6 月 20 日 企业文化诊断 　　6月 21 日 　　  第一阶段汇报 　　6月 23 日 ~6 月 25 日 第二阶段访谈、资料搜集 　　6月 24 日 ~8 月 10 日 形成第二阶段报告 　　8月 12 日 　　第三阶段汇报 五、进场前工作准备 要求客户公司准备的用品 两台台式电脑、一台打印机 两条电话线及电话机(可上网用 ) 电源插座及接线板 讨论和讲课用的白板和笔 文具(订书机、文件夹或文件盒、打印纸、裁纸刀 ) 饮水机和纸杯（或暖水瓶） 出发前在公司准备的用品 笔记本电脑、鼠标与网卡等外设、安装的办公软件 网络用品 (Hub 及电源、 6 个卡头的网线 ) 名片 文具(记录本、笔、胶布、记号笔 ) 书籍和资料(出发前找项目助理登记好,再分别带走 ) 个人用品(身份证件、衣装、卫生洗漱用品、饮水杯等 ) 六、进度控制表 20 15 10 8 5 20 15 10 8 5 3 3 XX 1.XXX 实际进度 计划进度 责任人签字 工作内容 七、现有资料清单 1 项目建议书 备注 借阅记录 来源 份数 资料名称 八、访谈内容总结 发现 主要内容：  记录人 访谈人 被访人联系方式 职务 被访谈人部门 被访谈人 时　　间 九、客户单位联系人名单 …… …… …… …… …… 手 机 BP 机、电话 职 务 部 门 姓 名 附件2：项目组工作计划示例 XX 项目组工作安排计划(第一阶段 ) 8 月 27 日上午 与 XX 项目组负责人协调项目组进场工作的初步安排,包括:递交纵横项目工作安排计划(初稿 ) 递交二手资料收集清单 项目启动会时间、地点的确定 确定 XX 历史、产品等方面信息介绍的时间及人员安排 8 月 27 日下午 : XX 项目组;进驻场地,熟悉办公环境 进场第一天 (28/8): 项目启动会 XX 方面介绍企业发展史、目前组织概况、企业文化等方面情况 项目组按照资料清单搜集资料 进场第二天至第四天 (29/8~31/8): 项目组继续收集、消化资料 内部研讨,熟悉并勾划 XX 现有组织框架、主要业务流程 进场第五天至第七天造地设 (1/9~3/9): 访谈第一阶段:重点访谈 XX 总部内各部门中的中层干部对访谈中获取资料进行整理、分析 进场第八天至第九天 (4/9~5/9): 调查问卷的初步确定和研讨 资料信息的消化、整理,确立主要问题、论据 高层访谈时间的初步确认 进场第十天至第十二天 (6/9~8/9): 发放和回收调查问卷 : 访谈第二阶段,主要针对总部一般人员和高层管理人员 对访谈中获取资料进行整理、分析 内部研讨,进一步主要问题及论据 进场第十三天至第二十四天 (9/9~20/9): 撰写报告 补访:对前期的信息进一步细化、 追踪 进咨询公司内部汇报 进场第二十五天至第三十天 (21/9~26/9): 向 XX 领导层汇报,研讨,并最终定稿 确定下阶段工作计划 工作成果 : << 北京 XX 企业文化诊断报告 >> 说明:以上的时间安排在项目具体运作过程中会根据实际情况进行一些调整 . 第五章 项目中期 第一节  客户介绍情况 项目中期的主要工作包括参观客户现场、客户相关人员介绍情况、二手资料的收集与消化，访谈与问卷调查、企业文化诊断与建议、企业文化价值观的体系重塑、企业文化纲要撰写。 每次听客户介绍情况，咨询顾问都会有很大收获，或者是因为了解了另一种成功的模式，或者是对知识又有了新的认识，或者是看到了管理和运作的新方法，听那些真实的故事也是一种积累。 项目组只有在充分掌握信息的时候才能够与客户进行有成效的交流与讨论。为了尽快熟悉客户业务运作、组织、市场等信息，有必要在进场工作时请客户内部人员介绍客户的相关信息，参观客户企业现场。只有如此，项目组成员才能够在较短的时间内掌握比客户内部人员所知道的更多的信息，准确地诊断企业文化管理问题，最后提出有针对性的方案。几乎在每个项目结束时，项目组成员便会成为最了解客户的人员，甚至比客户内部成员掌握的信息还要多，因为项目组综合了客户主要人员所了解的内容。 客户介绍的时间安排一般在项目组进场时与客户项目负责人确定，根据情况可以安排半天到一天的情况介绍。要为客户介绍提供介绍内容提纲，供介绍人参考，同时要准备好详细的问题，准备对有疑问的地方进行提问，获得更本质的理解。一般情况下，提问是关于对现象的原因、看法的阐释，对描述性的信息可以通过纸质资料获取。 附件1：客户介绍提纲示例 执行总裁介绍内容提要 1. 个人情况与工作经历，目前的职责与权力，公司是如何评价个人工作业绩的 ? 2. 集团发展介绍 3.  集团的现状介绍 4.  集团文化目前存在的问题以及建议 5. 集团未来(近期和远期)的发展规划介绍 6. 企业文化的建设设想 执行总裁介绍内容详细提纲 1.  个人情况与工作经历，目前的职责与权力，公司如何评价业绩。 2. 集团发展历程介绍。 3.  集团发展初期介绍：成立背景、主业、采取的主要经营措施、资本积累过程、发展过程中的关键事件介绍、成功关键因素、吸取的经验教训、组织与人员变化情况(变化的原因)。 4.  集团发展壮大阶段介绍：发展壮大的标志性经营决策、决策过程、决策执行过程、资本扩张过程、海外发展历程、组织与人员变化情况(变化的原因)、海外投资历程、成功关键因素、吸取的经验教训。 5. 集团的现状介绍。 6.  组织结构设置、部门职责、权力分配、管理控制系统。 7. 业务现状。 8. 集团企业文化存在的问题以及建议。 五、企业文化与企业制度两张皮 现在很多企业，企业文化纲领、核心价值观等写得很漂亮，乍看上去让我们这些专门从事企业文化咨询的人都望而却步了。但是当我们真正去了解的时候却发现，公司制度、员工的行为等多个方面与这些纲领大相径庭。 企业文化的鼻祖之一、美国波士顿大学研究员斯坦雷　戴维斯博士说过，“企业文化是一种非常复杂微妙的东西，”它是企业的“亲密弟兄。”但如果这个复杂微妙“亲密表兄”变成了企业的“假表兄”的话，企业文化就会给企业帮倒忙。因为华丽的企业文化词句掩盖了企业面临的真正危机。要避免企业文化衍变成企业的“假表兄”，在这里，有几点是我们应该提醒我们的客户去思考的地方： 其一，企业领导层信奉什么？职工又信奉什么？他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西是最重要的？企业现有的文化是不是符合企业的需要？ 其二、企业文化和企业战略配套吗？企业文化是企业的世俗灵魂，是企业优秀员工的心声，表现他们最珍视什么，希望怎样工作，怎样生活。当企业战略与企业文化的方向应该是一致的，当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。 其三，企业文化和企业管理制度配套吗？ 其四、企业一把手的言行和企业文化配套吗？戴维斯说：“文化和战略本质上是自上而下的事情”，“企业的领导者总是文体的活水源头”。企业要向哪里去，怎样到达这个目标，一把手是关键，他不能也不应当背离自己的文化。 我们咨询的一家银行业的企业，该企业的企业文化纲领比较完备，其中有一条是这样写道的：“客户是我们的上帝不要忘记从你走进公司的每一天起就要将微笑挂在你的脸上。”但是当我们到该企业去的时候却发现，该企业的都庸懒地没有劲头做事情，脸上都好像带着霜似的。脸上非但没有微笑却都一个个愁眉不展，只有在他们工作开小差，聊天闲侃的时候才有了轻松的气氛。 公司总经理说，他们的员工总是不去微笑对顾客，还经常发生与顾客争吵的现象，他们地区分公司的投诉率最高。　　 经过我们调查分析，其中的原因是多方面的，但是有一条却是让总经理感到惊讶：员工认为总经理要求员工做的很多事情，自己都没有做到。一些管理人员也不执行条例却要员工去做，员工当然不服气。 六、认识误区　　　　　　　　　　　　 前面我们提到过，我国研究企业文化只不过是近几年的事情，研究企业文化的权威人事和从 事文化咨询的权威公司目前还没有显现出来。由于大家认识不一，各抒己见，因此，很多关于企业文化内涵、定义的说法都不尽相同。但是，目前无论在企业界甚至在学术界、咨询界存在一些对企业文化错误的认识了是必须修正和注意的。 1. 无用论 认为企业文化对企业没有用处。 这是目前最普遍的一个观点。即使是在咨询界持这种观点的也大有人在。前面我们提到，企业文化咨询是管理咨询和的各个方面里比较无从下手的一个部分。由于在这个方面我国还处于刚开始了解的阶段，很难谈有什么经验可以借鉴，也很难有什么标准可以衡量。因此，企业文化咨询也是最难从事和最容易从事的一个业务。因此就会出现这样一个现象，管理咨询公司中，造诣最深的人和资历最浅的都会去从事企业文化咨询工作。正是由于这样的原因，企业文化的咨询在管理咨询界经常被认为最虚化、最无用。 在企业，也是由于人们认识不够深入，所以就企业文化没有什么用处。 2. 万能论 也有这样一类人，由于听说过企业文化的作用，因此就将其看做万能药物，无论企业什么样的问题，都归咎于企业文化问题。从而忽视了企业文化真正的意义和作用。 3. 领导论 认为企业文化有与没有，好与差都是领导的事情，有什么样的领导就有什么样的企业文化。 作为领导，把自己的思想、理念表现出来，强加于企业。根本无视企业的事实，员工的权利　和义务。则认为企业文化是领导的事情，根本没有主人翁的意识。 4 政工论 很多人将公司的政治思想工作等同于企业的思想政治工作，或者是用企业文化代替思想政治工作。 其实企业的思想政治工作与企业文化有很大的不同，企业的思想政治工作只是企业文化实施的一个步骤而已。企业文化与思想政治工作是完全不同的两个概念。 企业文化同思想政治工作有许多相同或相似之处 思想政治工作 企业文化 相似之处 *对象及内容 *都以人为对象,都有思想工作内容,都做思想念方面的工作 *着眼点 *都是为了提高工作对象的思想水平,培养“四有”职工,增 强企业的凝聚力而开展工作 .  *工作方式 *都通过有形的方式(如开展职工教育)或无形的方式(如 确定正确价值观)来做工作,都要借助树立榜样来做工作 *关键人物 *都要靠领导人的率先垂范,身体力行才能做好工作 . 企业文化同思想政治工作有许多相同或相似之处 思想政治工作 企业文化 相似之处 思想政治工作在企业中有做好 企业员工思想工作的内容,重 点解决员工的价值观,人生观 , 道德观,理念和信念等问题 ; 另外还有保证党的路线,方 针,政策在企业落实的内容 思想政治工作中许多政策性 \ 政治性的内容和任务具有社 会的共性 内容 共性 与个性 功能 思想政治工作的功能主要侧重 于政治方面 企业文化涵盖的文化面比思想 工作宽,不仅包括思想道德方面 的价值观,还包括生产经营方 面的价值观;除此之外,还包 括企业的制度文化,物质文化 等内容 企业文化更多地注得企业的 特色和个性 企业文化主要侧重于管理方 面 5. 标签论 很多企业请咨询工作搞企业文化就是为了给企业帖上几个标签，搞几个朗朗上口的响亮口号过来。 也有一些企业认为：搞了内部报刊，内部 BBS ，文化活动，在电视驯频频亮相，多多进行企业的宣传等待行为就是企业文化了 所以，一些没有咨询经验的咨询师在工作进行中，对于这样的客户也许就无从下手了。我们的一些客户在宣传上做得很好，企业名气也很大，尤其是总经理，更是业界的名人。但是由此我们就可以判断企业的文化水平么？ 这些都是企业文化向下实施的方法和手段而已。试想，如果符合企业实际的理念，没有与这些理念匹配的制度，去宣传什么？宣传的文章也是没有灵魂的，不能真正激励员工的作用。 6. 速成论 也有一些人认为经过企业的管理咨询，企业文化就可以很快建立起来了。咨询公司帮助企业提炼几个精神出来，列出几条依此类推　宗旨，总结几条经验，贴到墙上，然后在全公司范围内宣讲宣讲，大家精神一鼓舞，然后再过上短短几个　月，一年半载的时间就可以使企业文化完全变个样子。所以，纠正客户的这种观念也是管理咨询工作成功的一个关健环节。企业文化见效可不是一天半天的工夫，是要靠长年累月的积累工作的。 7. 难办论 这是和上面的速成论正好相反的观点。这类企业的领导认为企业文化的成功真的是难上加难。请咨询公司来做企业文化咨询是根本没有用处的。只有经过企业自己的逐渐认识、逐渐分析才可以建立起来。管理咨询公司对企业认识不深入、在短短的时间里面怎么能帮助企业提炼出将来要企业在几年、十几年甚至几十年要乃至用到的企业文化呢？ 他们抱怨说大环境不好，企业文化不好搞；企业体制不好，企业文化不好改；现在社会环境不好，企业文化没有办法向人家大企业学习等。 8. 典雅论 一些企业认为企业文化的表述应该不要太沉重，不要让人感到严肃，要轻松，朗朗上口，应该有品位，制造浪漫情调，让人尽情去享受。 其实企业文化用来享受是不应该也不可能的。 9. 模仿论 现在市面上有关企业文化宣传的书籍不少，很多优秀大企业的企业文化的案例也是随处可见。 我国的企业一直有着学习楷模的好传统。因此，很多企业开始学习国外大企业的企业文化。学习应该注意我们需要学习的是什么。可惜的是，很多企业并没有真正学习到企业的精华，只是学习到表面的华丽用语。 不仅仅是模仿国外企业的企业文化，而且国内企业互相模仿。所以也就出现了我国很多企业的企业文化大都拥有一样的词汇：“团结、求实、创新 ……” 这样一个尴尬的局面。 10. 娱乐论 一些企业认为企业文化就是企业跳舞，唱唱歌，搞搞比赛什么的。其实这些只是企业文化宣传的一些途径。 第三章 企业文化咨询工作 第一节  企业文化咨询工作主要内容 我们谈到，企业文化的咨询工作不同于其他几个方面的咨询工作，很多咨询公司都会有这样的感触，说企业文化咨询是最容易让客户满意，也是最难让客户满意的。这个咨询做不好，就是浮在表面，因为它没有一个既定的标准可以衡量。 因此，企业文化咨询要做得好，做得精益求精，就必须要抓住重点，不要求全，这样，只有在一个方面深入下去，才能真正做好企业文化的咨询工作。 企业文化工作的主要内容有以下一些。 一、企业现有文化的诊断、整理、提炼与创新 主要内容： 1. 企业精神文化的诊断； 2. 企业文化的提炼与创新； 3.  企业制度文化的诊断； 4. 企业制度文化的提炼与创新； 5. 企业物质文化的诊断； 6.  企业行动纲领的撰写。 二、企业文化的实施 1.  企业文化贯彻落实过程的方案设计 2. 企业文化运行机制的设立 包括：企业歌曲、企业内部刊物、企业信息网络、企业文化手册的制作建立等。 3.  企业文化培训方案的制定 4.  企业文化方案的绩效评估与修正 三、其他有关企业文化咨询的专题 1.  企业战略转型中的企业文化调整与变革 2.  公司改制过程中企业文化的转型 3.  管理变革后企业文化的提升与培养 4.  收购兼并企业后新公司企业文化的融合方案 5.  跨文化管理中的企业文化融突与协调 6.  中外公平竞争公司的文化融合 由于篇幅的限制，我们不可能所有的问题一一进行详尽的描述，在下面的章节中，我们会就期中几个问题进行详细的阐述。 第二节  企业文化咨询特征 企业文化咨询是公司战略、人力资源、组织结构、市场咨询中最简单也是最复杂的一个分支。这么说不是在玩文字游戏，而是企业文化咨询师的深切感受。 企业文体的咨询工作存在以下几个特征。 一、对咨询师的要求高 管理咨询师大多拥有某一方面的专长，比如：对于公司战备谙熟，或即身为市场专家、人力资源专家等待。但是企业文化咨询的咨询师要具备的知识则更加全面。从事企业文化咨询的咨询师应该具备的主要知识和能力有： 1. 全面的战略、人力资源、组织结构、市场营销等方面的专业知识 为了可以为企业制定出一个具有企业特色的核心理念，撰写好企业文化大纲，提炼出“市场理念、创新理念、法律理念发展理念、应变理念、危机理念、 ”“ 管理理念、契约理念、忠诚理念、”等，咨询师必须对以上诸多方面非常熟悉。 而且我们知道，制度层是企业文化的一个核心层，我们执行的企业文化行动纲领、核心价值观等都必须在各项制度中得到体现。因此，一个合格的企业文化咨询师或者说一个成功的企业文化咨询工作，应该是咨询师将为企业量身打造的核心价值观、各个方面的理念逐一地植入到各项制度中间去，使这些精神真正在企业发挥其作用。 2. 具有深厚文化修养和文学功底 企业文化的咨询工作本身就是一个深入了解、提炼、升华、植入的过程。咨询师要在诸多的材料、大量的访谈、调查问卷中找到公司文化的渊源与精髓。并且用最具概括性的语言总结出核心价值观与诸多理念，再用最规范、职业的语言将这些理念与价值观植入到制度中去，最后，再用最朴实、易于理解，甚至带有煽动性的语言让人们都了解公司新的企业文化。 因此，企业文化咨询师只有具有一定的文学才可以在充分理解的基础上进行最好的总结与提炼。 3. 丰富的社会学知识 后面我们会提到，一个企业的企业文化形成与当地的历史文化有着很深的关系。要想成功地做好一个企业的企业文化咨询，深入了解该企业的文化成因，对该企业所在地区以及关键人物、主要人员的所属地域的文化特征和商业特征进行深入分析都是非常关键的。 我们在对西北的企业做咨询和对东北的企业、江浙的企业、广东的企业做咨询时的文化差异都非常显著。 我们也对这地欧的地域文化做了总结，将在后面的章节中陆续讲述。 4. 很深的挖掘和洞察能力 我们知道，一个企业的企业文化现状如何是不会写在纸上，有明确的表述的，这需要我们管理咨询师去做总结。现在的企业都说自己有企业文化，有些还很自认为不错，于是，他们会拿来一张纸给你，上面写满了他们的口号和标语，有时你也真会为他们精彩的措辞感到惊叹。 XX 集团的企业文化理念 企业精神 为人类进步而努力 座右铭 行动胜于一切 经营方针 以质优取信于顾客,以服务竞争于对手 奋斗目标 振兴民族工业,争创世界品牌 服务理念 服务无止境 质量方针 满足顾客,持续改进 用人之道 有德有才,提拔重用,无德有才,坚决不用 有德无才,培养重用,无德无才,不可留用 上面这些口号的理念，是某企业十几年文化工作的概括。理念看上去写得比较漂亮，但是我咨询的时候却发现，他们所写的这些并不代表该企业实际的文化理念。比如：他们提出的“为人类进步而服务”，就是一句大而空的企业精神。这是一个从事消费品生产的民营企业，业绩虽然不错，在行业内也排在前几位，但是谈到“为人类进步而服务”显得过于夸大了，不能真正起到鼓舞的激励员工的作用。也有一些理念，只是存在于总经理头脑中，他不知道该　如何将自己的这理念从什么角度表达出来。 在这种时候，就需要我咨询师去深入了解总经理个人所想，所思。这种谈话既不同于正式的访谈，也不是漫无边际的闲侃。咨询师就是要边聊、边问，要引导他将自己的思想准确地表达出来，地点可以不拘泥于办公室这样正式的场合。我们曾经咨询的一家建筑行业的企业，当总经理正襟危坐的时候，很难做到有效沟通，后来在一起吃饭的时候，吃到兴头上，他将自己的创业历史等等故事一起全盘托出。我们也在这次非正式的访谈中收获颇丰。 二、客户的需求很难把握 在咨询的过程中我们发现，对于企业文化的认识大家各不相同。由于我国对于企业文化的研究还刚刚开始，即便是在业界，大家的认识都不尽相同。在企业界认识的偏差就会更大，做企业文化咨询的企业甚至根本不了解到底什么叫企业文化，只是告诉我们说：“我们的企业文化不好，想好一点。”可以说“企业文化是个筐，什么都往里面装”。对于这样的客户需求是最难把握的，因为他要的到底是什么。其需求经常会在做咨询的过程中不断滋生，到后来咨询师不得不忙于应付客户的很多突发的与企业文化无关的需求。 做企业文化咨询得到客户的配合很重要，所以，要让我们的客户首先了解到底他的需求是什么，把客户的需求在最初阶段明确下来。 三、客户的认识偏差很大 由于客户对企业文化的认知不够，因此在对企业文化的认知上存在很多偏差。某位客户的在企业文化咨询项目组见面会中，他拿来一大堆公司的口号和标语给我们看，然后眼睛中充满了期待的目光看着我们，使劲拉住我们的手说：“这次企业文化咨询，你们一定要帮助我们提出很多口号来，要朗朗上口，具有新意。 ” 因此，我们首先要帮助他们正确地认识企业文化。 往往我们做企业文化咨询的每一个步骤是培训，要给客户澄清许多概念，我们在咨询中遇到的客户的错误认识主要有以下一些。 四、客户认为管理咨询公司是策划大师　 许企业请我们做企业文化咨询就是希望我们一定要帮助他们提出很多脍炙人口的名言警句，提出很多口号出来，以便他们将来可以对外宣传使用。 这种想法确实是很多客户对企业文化咨询的认识。他们没有意识到，企业文化咨询实际上是要从公司的制度等多方面对公司的价值观、核心思想重新进行评估，从而建立新的价值观和文化建设方面，再将这些新的思想等植入到现存的制度中，这样一个复杂的过程。 实际上，在企业文化咨询项目中管理咨询公司为企业能做的远远不止帮助企业提炼新的口号这一个部分，或者说，也许我们并不能帮助企业找到最合适的辞藻来为他们做宣传使用，但是我们提出的核心价值观与很多关键性的理念却是他们将来提炼和宣传的根本。 要让客户更好地与咨询公司配合，首先让客户正确认识咨询公司的作用是第一步，也是非常关键的一步。 五、客户认为企业文化咨询就是企业形象设计和文化活动设计 有的企业把文化咨询看成就是唱唱歌、跳跳舞、打打球等活动设计。在我们的访谈中经常遇到这样的情况： 问：“您认为贵公司的企业文化怎么样？ ” 答：“我认为我们这里的企业文化不太好。比如吧，以前我们这里有一个乒乓球室，在那里打打乒乓球什么的。工会也经常组织组织。但是现在，我们总要出差，大家的时间都比较分散了，工会也不怎么组织了。大家见面的机会好像少了似的。还有我们的宣传栏，总是一些旧的照片在那里放着，很长时间也不更新一回，一点新意也没有。还有就是公司从来都没有组织大家节假日出去旅游什么的。其实我觉得出去旅游是一个很好的建设我们的企业文化的途径。其实年轻人都特别喜欢出去旅游，出去一次大家就能够团结很多。还有，我们公司的卡拉 OK 厅现在一直在闲置，没有什么用处。当初装修花了很多钱，现在都浪费在那里了。其实，将卡拉 OK 厅开放了，让大家在业余时间有个交流的地点，对于促进我们企业的企业文化建设有很好的作用。”上面这个例子是我们在进行企业文化咨询的访谈过程中遇到的一个典型问题。 其实判断一个企业的企业文化主要要从以下几个方面来了解员式的真实看法，而不是一些活动。 1.  企业是不是注重员工的发展？ 2.  企业的员工是不是非常愿意为企业贡献自己的聪明才智？ 3. 是不是对表现优秀的员工及时奖励，做到奖惩公平？ 4. 公司领导是不是可以经营状况制定公司的经营战略，并将其转化为实际可以 操作的计划，然后将计划逐步落实呢？ 5.  公司领导是不是真正理解员工的需求和员工所真正关心的问题呢？ 6. 公司是不是能够根据员工的需求制定培训计划？ 7. 公司领导是不是能够挖掘员工的领导才能，及时培育呢？ 8. 员工是不是真正理解他对企业的贡献和作用？ 9. 员工是否清楚知道企业的核心价值观和企业精神是什么？ 10. 员工是不是高度的合作精神？ 这是由于人们对企业文化的理解的偏差。他们认为，企业文化就是企业的文化活动，比如：员工的各种比赛、郊游、宣传栏等文化活动。实际上，文化活动只是企事业文化宣传的一个途径。文化活动本身不是企业文化的表征。 还有一个观点是认为企业文化活动就是搞 CI 设计，把 CI 设计当作企业文化。比如：企业的标志如何，产品的标志如何。产品的包装如何，颜色怎样等。持这样观点的企业大有人在，他们主要受一些社会上的策划公司的影响，策划公司的员工主要是由从事广告设计的人员组成，他们与企业合作已久，在与企业合作的过程中给企业灌输了“广告设计企业”文化这样的概念。无论是企业自己还是广告公司都认为自己正在从事企业的企业文化建设工作，而且很多还认为自己做得很好。 六．有的客户认为企业文化就是文化，从纯粹的文化角度要求企业文化咨询 虽然我国企业文化的研究时间并不长，但是毕竟还是有一些企业开始注重企业文化的 建设和营造。在我们做咨询的时候，一些企业会将写好的文化纲领，或者叫做企业圣经拿来给我们看。 一些企业的文化纲领，写得非常漂亮，好像一篇散文诗，或者是一篇文言文。这样的企业文化很难真正起到激励员工的作用。 企业之所以有这样的认识是由于目前我国一些研究企业文化的人有很多是从事文化形态和意识形态研究的人。他们将企业文化纳入文化形态研究。实际上，企业文化是一种经济活动，是企业问题的一个部分，需要纳入经济活动领域研究。 在咨询的过程中，有些客户就会将注意力集中在辞藻的运用上，完全偏离了企业文化建设的主题，因此我们必须协助客户在咨询前澄清这个概念。 七．有的客户认为企业文化就是产品的文化品位设计 现在企业界流行这样一个趋势，制鞋行业的企业大谈鞋文化，制造皮衣的企业大谈皮革的文化，而酒行业的企业谈论的就是酒文化，茶叶制造业谈论茶文化等等，不胜枚举。 企业产品的文化虽然与企业文化有关，但是它本身并不是企业文化的全部。企业的产品品位包括产品的广告品位、产品的设计品位、产品的消费品品位等，但是这些属于企业文化的组成部分。 第二部分 企业文化咨询程序 既然这一部分是谈企业文化咨询的程序，那么关于企业文化的一些技术性操作的专业问题就不在这一部分详细讲述了。后面的章节中，我们会就具体的技术问题设立专题进行探讨。 第四章 项目前期 第一节  项目建议书的制定 与客户的接触和谈判是第一步工作，在谈判结束合同签订后，项目的前期准备工作就要开始了。 我们称项目组进入企业开始咨询工作为“进场”。 在正式进入客户的工作现场之前，要注意一些准备活动的进行。 项目建议书主要用于洽谈项目的过程中使用。项目建议书可以有各种表现形式，可以用 Word, 也可以用 Powerpoint 形式编制。主要目的是作为合同签署的引导性文件，同时也是指导咨询师在具体工作过程中为客提供方案的依据。 下面为大家提供一个项目建议书的样本。该项目是一个综合性的大项目，所以在项目建议书中，我们只截取了其中与企业文化相关的部分。 企业文化管理咨询项目运作程序 方案实施中的辅导 方案实施准备 到实施准备完成总体时间 1-2 周左右 根据情况而定 方案实施计划制定 项目尾 期 3天 制度提交与培训 1周 企业文化大纲编写与员工手册编制 1周 建议报告 3周 企业文化管理诊断 根据需要,随时安排 团队讨论 5天 访谈与问卷调查 总体时间7周左右,包括理论与实践培训 3-4 天 二手资料收集与消化 项目中期 1天 项目组进场 根据需要进行 客户初步联系 2天 资料准备 总体时间1周左右 1-2 天 项目组组建 项目初期 其他 时间 主要工作 阶段 注:表中时间根据项目具体情况有所不同.给出的安排适用于几百人左右的企业 . 中国 SS 集团咨询项目建议书 北大纵横管理咨询公司 机密 第1页 说 明  本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司在与中国 SS 集团公司初步沟通的基础上制作,所有建议均非最终咨询建议 .  文中涉及部分双方商业机密,仅供本咨询项目使用,且仅供双方参与此次咨询活动人员阅读 .  未经双方同意,本项目建议书所有内容不得向第三方透露 .  北大纵横管理咨询公司愿意与中国 SS 集团公司建立长期的战略合作伙伴关系,寻求共同的发展 . 第2页 第3页 目  录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍 第4页 北大纵横管理咨询公司是国内成立时间最长,最具规模的管理咨询公司 *北京大学控股,北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构 * 成立于 1996 年,国内首家注册的管理咨询公司 * 第一家荣获北京市“高新技术企业”认定证书的咨询公司 * 被中国企业家杂志社评选为 2002 年最具成长办的中小企业 * 有深圳分部,太原分部,长沙分部 * 近 100 名专业管理咨询顾问 * 年营业额超过 2000 万元 北大纵横的工作原则 法人意识 注重实效 共同参加 质量保证 *保持中立性与容 观性,不会因为外 部或者某个利益 团体的压力而届 从,一切建议方案 都在尊重事实的 基上,以是否符合 企业的法人意志 和长远利益作为 出发点 *项目组强调深入 了解客户的业务 , 组织架构与具体 问题并为客户设 计量身定做的解 决方安案 . * 对中国国情,文 化企业的了解使 项目组可以使先 进的管理理论与 中国企业的具体 实际紧密结合 . *客户与北大纵横 其同成立项目领 导委员会与项目 小组 * 项目合作双方定 时联系和沟通,与 项目有关和有用 的信息应予以开 放,保证信息的及 时性和有效性 * 与客户建立良好 的工作关系 *北大纵横的三级 质量控制体系能 够保证项目的质 量符合客户的需 求 . * 目前,北大纵横 的客户满意度达 到 90% 以上 . 上述原则保证了北大纵横以专业咨询能力,设计贴近客户实际的解决方案,以专业的服务品质和专业精神,赢得客户信赖 . 第5页 北大纵横咨询项目服务流程 第6页 项目开始 明确问题 收集和分析信息 拟订建议 制定行动计划 项目 建议书 项目 计划 成果 回顾 最终 呈现 行动 步骤 *了解需求 * 撰写项目  建议书 * 组成项目 组 *反复沟通 , 清晰问题 与解决问 题的步骤 * 项目规划 *寻找事实 * 内部分析 * 外部分析 *寻找解决方 案 * 选择最佳方 案 * 提出建议报 告 * 制定行动计 划 *协助客户实 施行动计划 * 改进行动计 划 * 对客户进行 培训 企业变革 任务 最终产品 沟 通 北大纵横的研究方法 *根据企业现状 * 根据股东要求 * 根据企业目标 * 运用专业知识 * 借鉴历史积累 *根据问题确定 恰当的管理工具 * 修正管理模型 以适应具体项目 * 设计调查问卷 * 设计访 谈大纲 *北大纵横数据库 * 政府管理部门 * 国家统计部门 * 行业主管部门 * 内部资料 * 竞争对手 * 公司股东 * 行业专家 * 公司供应商 * 公司经销商 * 公司内部员工 *使用管理模型 * 定量分析 * 定性分析 * 团队内部讨论 * 与客户共同研讨 * 成功经验借鉴 第9页 综合提出方案 *得出分析结论 * 提出方案建议 * 设计实施方案 正确提出问题 选择管理工具 完整收集资料 全面系统分析 项目组织体系 第 10 页 高层指导委员会 * 企业领导 * 北大纵横领导 项目总监 北大纵横项目小组 北大纵横项目经理 咨询顾问人员 企业项目小组 * 由领导委员会指定 的管理人员,主要为 各部门领导  * 向高层指导委员会汇报项目 进程和成果 * 委员会和项目小组的协调工作 * 推动企业内部积极参与项目 \ 支持项目实施 * 总体把握项目进程 *批准项目实施计划和方法 * 指定项目小组成员 * 审核项目建议方案 * 保证已获批准的有关项 目实施的建议能够顺利实施 *制定项目工作计划 * 保证交付成果按时完成 * 传播知识给公司项目小组 * 保证咨询服务质量 *提供所需信息并与北大纵横小组协 同合作 * 协助北大纵横小组制定工作计划 * 督促公司有关人员参与实施工作 第 11 页 目  录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍 SS 集团经过 14 年的发展已经初具规模,正向着争创世界名牌的目标迈进 1988 1993 1995 1997 1999 2001 2002 2005 1998 年第 一家厂成 立 1993 年,中 外合资 SS 鞋业有限 公司成立 1995 年 ,SS 集团公司 成立 1997 年,同行业 中先通过 ISO9 002 认证,年产 值达4亿元 1999 年,从意大 利引进6条一 流生产线,从 而国际一流的 生产线达 15 条 2001 年,企业产 值近8亿元,企 业资产近3亿 元,日产 LL2 万双 2005 年 , 2000 家专卖 连销店,产 值 30 亿元 上 市 *销售额 * 企业规模 * 市场占有率 SS 集团发展 平均每年 66.7% 的速度增长 第 12 页 首先,需要综合考虑利益相关者的期望,明确企业的发展使命与远景 管理层 政府 合作伙伴 消费者 品质与信心的保证 SS 能够提供更好的发展空间与福利待遇 良好的信誉保证双方共赢 SC 是民营经济的一面旗帜 ,SC 形象工程的排头兵 SS 的事业能够与个人的职业愿望相结合,实现人生抱负 第 15 页 并考虎现有的资源和能力是否可以延伸到其他相关领域 第 16 页 目前的 SS 集团不仅仅介入 LL 业务,还通过输出品牌的方式生产皮带,提包等皮革产品,因此,在考虑公司的未来发展方向时,必须要明确自己的行业界定:是 LL 行业,还是皮革制造业 ? 技术延伸 : 利用企业现有技术进入新的行业生产不同的产品 生产能力延伸 : 用企业的剩余生产能力生产新的产品 市场区间延伸:向相同市场 区间内的其他行业延伸 渠道延伸:利用现有分销 渠道销售不同的产品 客户延伸:为相同的客户 群提供不同的产品 隐形资源(如品牌)延伸:利 用隐形资源的影响向新行 业延伸 * 企业文化 咨询实务 目 录 第一部分企业文化咨询总论 /1 第一章什么是企业文化 /3 第一节企业文化的定义 /3 第二节企业文化的构成 /6 第三节典型企业文化构成理论 /8  第二章国内外企业文化概述 /10 第一节国内企业文化教育倡导理论与实践 /10 第二节我国面临的主要企业文化问题 /14  第三章企业文化咨询工作 /29 第一节企业文化咨询工作主要内容 /29 第二节企业文化咨询特征 /30  第二部分企业文化咨询程序 /37 第四章项目前期 /39 第一节项目建议书的制定 /39 第二节项目的前期准备 /56  第五章项目中期 /64 第一节客户介绍情况 /64 第二节二手资料收集与消化 /66 第三节访谈与问卷调查 /68 第四节企业文化诊断与报告 /71 第六章项目后期 /73 第一节方案提交培训 /73 第二节方案实施准备 /74 第三节方案实施 /75  第三部分深入了解被咨询公司的企业文化现状 /77 第七章资料收集的算什么与需要注意的问题 /79 第一节概述 /79 第二节调查问卷。填写与分析 /81 第三节访谈工作 /94  第八章企业文化的综合评价 /101  第四部分，企业文化咨询分析思路 /113 第九章概述 /115 第十章企业文化诊断分析思路 /118 第一节企业文化定义的明晰 /118 第二节企业文化作用的介绍 /118 第三节企业文化成因的剖析 /118 第四节文化成因剖析 ---- 外部成因 /119 第五节文化成因剖析 ---- 内部成因 /133 第六节制度层与物质层诊断 /136 第七节企业文化主要问题总结 /158 第八节企业文化案例介绍 /158 第九节优秀企业文化案便介绍 /158 第十节企业精神层的提炼 /160  第十一章企业文化方案设计思路 /170 第一节企业理念提炼的主要内容 /170 第二节企业理念提炼的原则 /171 第三节企业理念提炼的来源 /171 第四节企业理念提炼的要点 /172 第五节企业理念提炼的方法 /173 第六节企业制度设计 /175 第七节企业物质层设计 /177  第十二章企业文化发展纲要 /179 第一节撰写企业文化纲要 /179 第二节企业文化纲要范例 /180  第十三章企业文化方案的实施 /199 第一节企业文化方案实施保障 /199 第二节企业文化实施应注意的关键问题 /200 第三节企业文化建设的九种方法 /200 第四节企业文化实施计划制定 /201  第五部分企业文化咨询项目全景案例 /205 第十四章项目确立 /207 第十节项目建议书 /207 第二节项目合同 /220  第十五章信息收集 /230 第一节资料收集 /230 第二节访谈工作 /233 第三节调查问卷 /255  第十六章企业文化诊断 /258 第一节思路描述 /258 第二节企业文化建设目的和价值 /259 第三节A企业的企业文化成因分析 /262 第四节A企业企业文化精神层分析 /276 第五节A企业企业文化建设初步建设 /280  第十七章企业文化发展纲要 /291 第一节公司宗旨 /291 第二节基本经营政策 /293 第三节组织结构政策 /297 第四节基本人力资源政策 /29 第五节基本控制政策 /302 第六节解释与修改 /307  第十八章员工手册 /309 第一节引言 /309 第二节使命与宗旨 /311 第三节公司简介 /312 第四节总则 /312 第五节入职指引 /312 第六节劳动合同与人事档案 /314 第七节员工权利与义务 /316 第八节培训制度 /318 第九节考勤制度 /320 第十节考核管理办法 /322 第十一节薪酬与福利 /324 第十二节奖惩制度 /326 第十三节假期制度 /330 第十四节差旅与交通 /333 第十五节日常行政与办公 /336 第十六节信息系统及资源管理 /340 第十七节员工关系与沟通 /342 第十八节员工行为规范 /343  第十九节 员工职务准则 /346 第二十节 员工职业发展 /350 第十九章 公司制度汇编 /354 第一节 A 公司总经理考核与业绩激励办法 /354 第二节 A 公司绩效考核管理办法 /357 第三节 A 公司品牌建设方案 /377 附录 1 主要企业文化名词解释 /382 附录 2 企业文化经典 /388 附录 3 参考书目 /428 第一部分 企业文化咨询程序 在企业文化引入中国不长时间的今天，许多公司开始注重企业文化的建设，进而对企业文化的咨询的需求也相继开始。但究竟什么叫企业文化？企业文化的咨询工作到底咨询些什么？怎样进行企业文化咨询工作等概念在很多人看来是模糊不清的。 在这一部分中，我们要向大家详细阐述企业文化的概念和企业文化咨询的概念。使从事企业文化咨询和需要为企业进行企业文化建设的人员有一个清晰的认识。 第一章 什么是企业文化 人是企业中最大的资源，而管理企业的有效方法是通过文化的暗示微妙的进行的，享有世界声誉的美国管理家彼得。德鲁克曾经指出：管理以文化为基础。管理并不是同文化无关的。即并不是自然界中的一部分。管理是一种社会职能，因而，既要承担社会责任，又要根植于文化之中。 第一节企业文化的定义。 谈到企业文化，这是一个对于我国的企业来说既旧也新的概念。说它旧，是因为，企业文化潮流中许多潮流和想法，在我国都可以找到渊源。但是，由于我国是计划经济体制下的国家，企业之间没有竞争。因此，我国始终没有明确地提出：企业文化：这个概念，更没有形成企业文化教育这个体系。 80 年代以后“企业文化”才开始被我国的理论界与企业界所关注，并逐渐升温。因为那个时候我国企业开始了真正从垄断走向竞争。 1984 年，海尔公司的张瑞敏在企业亏损 147 万元的情况下，直先提出文化先行。企业理念先行。为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。中国企业也逐渐开始关注“企业文化”这个名诩，至今已经有将近 20 年的历史了。然而，在我国企业逐渐探索的这 20 年中，企业文化建设成功的案例还并不多。比较国外企业几十年，甚至上百年的企业文化探讨和建设历史来说，我国企业的企业文化建设还刚刚开始。 要建设企业文化，首先应该清楚什么是企业文化。虽然“企业文化”大家听得多了，但是要任何人给企业文化一个准确的定义，恐怕很难有人能说得清楚。我们在企业咨询的过程中也发现，很多企业都已经意识到了企业文化对于企业的重要性，但是要咨询公司为他们做什么， 他们并不清楚具体什么是企业文化，它与我们通常所说的文化有什么不同，他们也没有一个清晰的概念。他们只是知道自己公司的企业文化不是很好，也知道像 HP 。 CE 等国际大公司之所以成功，有很大的原因是他们拥有自己有特色的企业文化。但自己的企业需要建设一个什么样的企业文化他们也没有一个清晰的概念。 　　让我们先来看看企业文化的定义。关于企业文化的定义， 国内外的学者有各种不同的表述。 　　《公司文化 --- 公司生活的礼节和仪式》的作者曾经对数十家美国公司调查研究，最终得出结论；在美国的企业中，厚重的文化几乎总是取得成功的驱动力量，他们认为构成企业文化的要素有五项：  　　 《公司文化－公司生活的礼节和仪式》 企业环境 价值观 英雄人物 礼节和仪式 文化网络 对企业文化的形成和发具有关键影响的因素 组织的基本思想和理念 把价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模 公司中日常生活中的惯例和常规，向职工们表明 他们所期望的行为模式 组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可以 说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具 ” 　　学术普遍认为，这本书的问世，标志了企业文化形成了一种系统的管理理论。 　　美国学者约朝翰。P。科特和詹姆斯克特认为，企业文化“企业文化”是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所拥有的那些价值观念和经营实践 …… 是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象 “. 　　特雷斯 .E. 迪尔和阿伦 .A. 肯尼迪认为,企业文化是“价值观\英雄人物.习俗仪式.文化网络.企业环境 .”. 　　威廉.大内认为,企业文化是“进取.守势.灵活性－即确定活动意见和行为模式的价值观 ”. 据统计,国内外关于企业文化的定义大概有 180 多种,也就是说,几乎每个管理学家者有企业文化的定义,比较典型的定义有以下一些 : 　　 1. 员工作出不同凡响的贡献,从而也就产生了有高度价值的目标感,这种目标感来自对生产.产品的热爱,提高质量.服务的原望和鼓励革新,以及对每个人的贡献给予承认和荣誉,这就是企业文化 .( 彼德斯.沃特曼 ) 　　 2. 企业文化是在工作团体中逐渐形成的规范 .( 狄尔.肯尼迪 1982) 　　 3. 企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉气氛,积极企业成员与客户其他外界成员交往的方式 .( 塔格尤尔.利特温 .1968) 　　 4. 企业文化就是传统气氛构成的公司文化,它意味着公司的价值观,诸如进取.守势或是灵活 __ 这些价值观构成公司员工活力.意见和行为的规范.管理人员身体力行,把这些规范灌输给员工并代代相传 .( 威廉.大内 ) 　　有人又从企业文化的现象进行了总结,大体有七类 :1. 风俗.习惯.舆论； 2. 思维方式 ;3. 行为准则 ;4. 价值观念 ;5. 精神境界 ;6. 作风 ;7. 待人艺术 . 　　 << 追求卓越 >> 中，作者总结了卓越而富于创新的公司的八项特征； 1. 侧重行动； 2. 接近 顾客 ;3. 自主和企业家精神 ;4. 依靠人来提高生产力 ;5. 以价值观为动力 ;6. 坚持本行业 ;7. 精兵简政 ;8. 宽严相济.影响一个企业成败的因素很多;财务.市场善.技术水平,企业家领导能力等.这些因素有些是非人的因素,有些是与人相关的因素.但是作者总结的这八个因素却全部都与人相关.由此可见,管理者塑造企业的价值观念,并身体力行以强化这些价值观念的重要作用所在.这八个方面也是作者从另外一个角度阐述的企业文化的定义 . 　　魏术著 << 企业文化塑造 __ 企业生命常青藤 >> 中,作者这样总结企业文化的定义 ; 　　“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念,也就是说企业信奉和倡导并在实践中真正实行价值理念 ” 　　综合以上的专家的分析我们可以看出,企业文化现象者是以人为载体的现象,而不是以物质为中心的现象,由一个企业文化的全体成员共同接受,普遍享用,而不是企业中某些人特有,并且是企业发展中逐渐积累形成的 . 第二节企业文化的构成 　　我国对于企业文化的研究才刚刚开始.实际上,我们国家开始企业文化的研究才是近几年的事情,因此,说起对于企业文化内涵的理解,大家的见解非常不同 . 　　 1. 我国原本并没有企业文化这个概念,因此,也就根本谈不上认真探讨企业文化的内涵的问题 . 　　 2. 在开始不多的进行企业文化研究的人当中,大家的来历各不相同;有些是从事文学研究的人,有些是从事企业研究的人,有些是从事经济研究的人 . 　　 3. 国外对于企业文化的研究也存在很多派别,而我国的研究又是在国外对于企业文化研究的基础上进行的 . 　　基于以上的原因:一是由于时间太短,二是研究人员的庞杂,三是大家多是沿袭国外的一些 说法.因此,我国目前企业文化内涵的说法不同也就是不难理解了 . 　　关于企业文化的真正内涵,在这里我们引用魏杰先生的理念.魏教授对于对于企业文化的内涵从几个角度进行了阐释,我们认为这是目前关于企业文化内涵最全面的解释 . 　　 1. 企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念 . 　　也就是说,企业文化属于人的思想范畴,是人的价值理念.这种价值理念是和社会道德属于同一种范畴的.我们在治理社会的时候,首先提出来要依法治国,但是完善的法律也是有失效的时候.法律失效了依靠什么来约束?靠社会道德,所以既要依法治国,同时又要以德治国.管理企业文化也是一样,首先要企业制度,但是对于任何制度来说,再完善都会有失效的时候,企业制度失效了靠什么约束?告文化约束 . 　　由此可见,企业文化是和社会道德一样,都是一种内在价值理念,也就是说,企业文化和社会道德一样,都是一种内在约束.即人们在思想理念上的自我约束,因而都是对外在约束的一种补充,只不过是发生作用的领域不同而已.社会道德是对社会有作用,而企业文化是对企业有作用,所以我们说,从形式上看,企业文化教育是属于思想范畴的概念.正是因为如此,所以企业文化是极为重要的.例如:财务制度失效了,但是一个人如果有不同我的钱就不拿的价值理念,那么即使是企业财务制度对他没有了约束,他也不会去拿不是他自己的钱.相反,如果一个人有着不拿白不拿的价值观念,那么财务制度一旦失效,他就会去犯错误 . 　　 2. 企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念 　　也就是说企业文化在内容上,是对企业的现实运行过程的反映.具体来讲,就是企业的制度安排,以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映.或者说,企业的所有的相关活动,都会反映到人的价值理念上,从而开成了企业文化 . 　　由此可见,从内容上讲,企业文化是与企业的活动有关的价值理念,而不是别的方面的价值理念 , 它是反映了企业的现实运行过程的全部活动的价值理念,是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映.例如:一个企业如果在制度安排上要拉开人的收入差距,那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别的理念;又例如,一个企业要在经营战略上扩大自己的经营,那么这个企业就要在企业文化上的诚信的理念,等等 . 　　总之,企业文化的内容上看是反映企业行为的价值理念 . 　　 3. 企业文化从性质上看是属于附诸于实践的价值理念 　　也就是说,价值理念如果从其实践性的角度来看,实际上可以分为两大类,一类就是信奉和倡导的价值理念,一类就是必须付诸实践的价值理念.企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念,又属于必须付诸实践的价值理念.企业文化真正的约束员工的行为,是真正的在企业运行过程中起作的价值理念,而不仅仅是企业信奉和倡导的价值理念 . 　　因此,我们在谈到企业文化的时候 , 就应该时白,它其实是已经对企业发生作用了.企业文化没有付诸实践就失去了它的应有的作用,就是一纸空文 . 　　 4. 企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念 　　文化如果从其作用为价值理念的角度来看,是一个极为广泛的领域,可以说与物质相对应的范畴,都可以称之为文化,因而文化的内容是极其丰富的.也就是说,对于价值理念来说,如果从其拥有的主体上来划分类别的话,可以分为自然人的价值理念,民族的价值理念,国家的价值理念,法人的价值理念和企业的价值理念,而企业文化则是属于企业的价值理念,是企业的灵魂 . 企业文化虽然有的时候也会受到民族的价值理念,社会的价值理念,以及其他有关方面的价值理念的影响,但是就它的属性来看,它是属于企业的价值理念,所以人们把企业的价值理念,即企业文化,称之为企业的灵魂 . 　　 5. 企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念 也就是说,企业文化作为企业的价值理念,是对企业真正发挥作用的价值理念,企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用.例如:企业文化中关于责权利对称性管理理念,规范着员工的责权利关系;企业中的共享.共担.理念.规范着企业与员在风险承担及利益享受上的相互关系 . 总之,企业文化的核心是企业的价值理念,其核心要素是企业共同的价值观念 . 第三节典型企业文化构成理论 本书不想就太多的企业文化理论一一进行描述,我们谈及理论的目的是为了为我们的咨询工作提供分析的框架与思路,而且这此不同的说法之间并没有太多本质的区别,只是对于企业文化的结构说法有所不同而已 . 因此,本书采用的说法基本上是具有代表性的“同心说 ”. 这种说法将企业文化的构成分为三个层面(有的也分为四个层面 ); 1. 精神文化层 企业精神文化层的构成包括:企业核心价值观.企业精神.企业哲学.企业伦理.企业道德等 . 企业文化的组成 物质文化 制度文化 精神文化 2. 制度文化层 制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念:包括人力资源理念,营销理念,生产理念等 . 3. 物质文化层 企业物质文化的构成包括:厂容,企业标识,厂歌,文化传播网络 . 企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础,是企业文化教育的核心;制度层约速和规范精神层和物质层的建设;而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础,是企业文化的外在表现和载体 . 三者互相作用,共同形成企业文化的全部内容 .  第二章 国内外企业文化概述 第一节　国外企业文化倡导理论与实践 　　国外的企业文化,发展始于两个明显的事实:首先是日本企业的生产效率大大赶超了美国,日本的产品占领的原本属于美国的许多市场.二是美国本土的许多企业,在世界剧烈的竞争中始终立于不败之地 . 　　国外企业的企业文化的本质是“以文明取胜 ”. 它有两层含义:一是企业通过生产更好的产品为社会服务,从而提高企业的形象.二是通过尊重和理解他人来赢得人心,以使得企业能够在竞争中赢得不败之地.在“为社会服务”方面,如日本企业家松下幸子之助就提出“企业应以加速社会繁荣为使命 ”, 认为“经营者不应该凭权势与金钱作恶性竞争,而应该以建设公平,合理的社会为已任 ”/ 　　美国的企业家也都相继提出了“紧靠用户,顾客至上,竭诚服务”等信条.在“尊重和理解人”方面,主张员工参与管理,培养员工的主人翁精神,甚至提出“普通职工比企业主管理体制更加伟大 ”,“ 管理者应该对职工怀着尊敬和感谢的心情”等等 . 　　 70 年代未,日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战.在这种形势下,人们注意到日美企业管理模式不同,其中发现,理性化管理缺乏灵活性,不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念,而塑造一种有利于创新和价值与心理因素整合的文化,才能真正对企业长期经营业绩和发展起着潜在的却又至关重要的作用 .80 年代初,威廉.大内的 <>. 特雷斯.迪尔和艾兰.肯尼迪的 << 企业文化 >> 以及阿索斯和沃特曼的 << 追求卓越 >> 三部专著的出版,掀起了企业文化研究的热潮 . 80 年代,企业文化的研究以探讨基本理论为主,如企业文化的概念,要素类型以及企业文化与企业管理各方面的关系等 . 90 年代,随着企业文化的普及,企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义并在此基础上,以企业文化为基础来塑造企业形象.因此,组织文化研究在 80 年代论探讨的基础上,由理论研究向应用研究和理化研究方面迅猛发展,出现了下述四个走向 . 一.关于企业文化理论的深入研究 .1990 年,本杰明,斯耐得出版了他的专著 << 组织气氛与文化 >>, 其中提出了一个关于社会文化,组织文化.组织气氛与管理过程.员工的工作态度,工作行为和组织效益的关系的模型.在这个模型中,组织文化通过影响人力资源的管理实践,影响组织气氛,进而影响员工的工作态度.工作行为以及对组织的奉献精神,最终影响组织的生产效益.其中,人力资源管理对组织效益也有着直接影响 .1990 年,霍夫斯帝德及其同事将他提出民族工作化的四个特征(权力范围.个人主义一集体主义.男性化一女性化和不确定性回避)扩展到对组织文化的研究,通过定性和定量结合的方法增加了几个附加维度,构成了一企业文化研究量表 .1997 年,爱德加.沙因的 .<< 组织文化与领导 >> 第二版出版,在这一版中,沙因增加了在组织发展各个阶段如何培育,塑造组织文化,组织主要领导如何应用文化的亚文化 ,1999 年,爱德加.沙因与沃瑞.迪尔和爱兰.肯尼迪再次合作,出版了 << 新企业文化 >>. 在这本书中,他们认为稳定的企业文化教育很重要,他们探寻企业领导在使企业保持争力和满足工作人的需求之间维持平衡的途径.他们认为,企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制汲取著名创新型公司的经验,激励员工,提高企业经营业绩,迎接 21 世纪的挑战 . 二,关于企业文化与企业经营业绩的研究 .1991 年,密歇根大学工商管理学校 KIMS.Cameron and  Sarah J.Freeman 发表了“文化的和谐，力量和类型;关系与效益”的研究报告.他们用现场调查的方法,以 334 家研究机构为样本,研究了文化整合,文化力量和文化类型与组织效益之间的关系  1992 年,美国哈佛大学商学院的约翰.科特教授和詹姆斯,核斯克特教授出版了他们的专著 << 企业文化与经营业绩 >>. 在该书中,科特总结了他们在 1987-1991 年期间对美国 22 个行业 72 家公司的企业文化和经营状况的深入研究,列举了强力型.策略合理型的灵活应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩有着重要的影响,并且预言,在近十年内,企业文化很可能成为决定企兴衰的关键因素 . 关于企业文化与企业经营业绩的研究还有 :1995 年 R.K.Divedi 的《组织文化与经营业绩》和 1997 和 Daniel R.Denison 的《企业文化与组织效益》。 三.关于企业文化的测量 .1991 年,英国的 JAI 出版公司的《组织变革与发展》第五卷刊出了五篇关于组织文化的论文。其中，有关企业文化测量的论文有三篇（1）组织文化和组织发展：竞争价值的方法一文，主要介绍了竞争价值框架，描述在此框架下所定义的四种主要的文化指向，目的在于探讨竞争价值模型对研究组织文化的用途.（2）在“组织文化的定量研究和定性研究”一文中,作者用聚类分析的方法提供了混合研究的范例 (3) 竞争价值文化量表的“心理测验和关于组织文化对生活质量影响的分析”一文,说明不同文化类型与生活质量之间的密切关系 . 1997 年 , Pierre DuBois &Associates Inc. 出版了一套组织文化测量和和优化量表,其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤.其模型包括七个方面 (1) 社会经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等 );(2) 管理哲学(包括使命.价值观.原则等 );(3) 对工作情景的组织(包括企业组织结构.决策过程等 );(4) 对工作情景的知觉(包括对工作的知觉和对管理的知觉 );(5) 反应:组织行为(包括工作满意度.工作压力.工作动机和归属感等 );(6) 企业经营业绩(质和量两方面 );(7) 个人和组织变量(包括年龄.职位.个人价值等 ). 四.企业文化的诊断和评估 .1992 年 ,Roger Harrison & Herb Stokes 出版了《诊断企业文化—量表和训练者手册》，他们确定了大部分组织共同具有的四种文化及在此基础上针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设，组织发展，提高产量等。  1998 年， Kim S. Cameraon &Robert Quinn 《诊断和改变企业文化；基于竞争价值理论模型》，这部专著为诊断组织文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。 关于组织文化评估的专著还未见正式出版，但是，一些学者在互联网上的讨论却十分热烈，主要是关于企业评估的维度和方法。 1999 年7月，在美国波士顿召开了企业文化大会,这是一次企业文化研究专家与企业管理人员共同探讨的会议,其主要议题是 :“ 理解现存文化的类型.确定你的组织的优势和缺陷 ”,“ 增加 Ben &Jerry 公司员工与顾客的忠诚”，“塑造和维持 SEARS 公司的方化”。 2000 年7月，爱德加,沙因教授在美国的 Cape Cod2000 论坛举办为期一财的讲座，其主题为“过程咨询。对话和组织文化”。 从国外企业文化教育现象的发现，到企业文化研究 20 年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。 80 年代中期，在对企业文化教育的概念和结论进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化教育与企业领导。组织气氛，人力资源，企业环境，企业策略等企业管理过程的关系的研究，定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量，诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的。定量经的深入研究。 根据对国外企业文化教育研究的了解对国内企业文化建设现状的分析， 21 世界中国企业文化的研究相结合的原则，主要侧重于以下三个方面（1）在中国文化背景下，探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和现代社会文化的关系，企业文化和企业管理，企业环境，企业发展和企业创新的关系等。（2）加强企业文化的应用研究。加强关于文化的追踪研究。企业文化的塑造不是一次性完成的作品，它要随着企业的发展和变化而做出及时的调整和改变，才能对企业的长期发展产生深远的影响。所以对企业文化教育进行追踪研究的价值不可低估的。 此外，国际知名企业，对企业文化的强行灌输是企业制度和管理方面重要特征，没有这种灌输，就没有所有员工对企业文化的高度认同，企业管理便没有基础； 第二节 我国面临的主要企业文化问题 所谓强势文化是一个企业的理念被员工所信奉，并且成为指导公司各项组织活动的指导原则。企业文化的特点鲜明，主题突出，指导企业各项行为的主要是企业文化，而不是社会文化。企业的所有活动都紧紧围绕着该企业的经营理念进行： 我们知道的很多美国跨国公司，他们虽然成长于同一块土地，但是每个企业的企业文化理念却都有着自己鲜明的特色，指导公司日常的各项活动。比如 Macdonald's 的 QSCV(Quality ， Service ． Cleanliness.Value) 理念，是构成 Macdonald’ ，成为全球最大的以经营汉堡为主的速 食公司。美国 Hilton 饭店以“你今天对顾客微笑了没有 ?” “ 站在时代前沿”作为自己的经营理念。 而弱势文化是指一个企业没有典型的可以指导员工各项行为的理念，企业的文化现象大多来自于社会文化。特点不鲜明，主题不突出，导致社会文化的影响力超过企业文化的影响力。企业的所有经营活动都受社会文化的影响。 由于我国踏人市场经济的时间尚短，企业界对企业文化的接受也就刚刚开始。大多数企业没有企业文化这个概念，因此也就更谈不上如何去建设自己的有特色的企业文化了。 大多企业在淡到自己的企业文化的时候，都是 :“ 严谨、求实、团结、创新、服务社会、争创一流 ……” 的口号，千篇一律。既没有特色，也更不能起到激励员工，引导员工的行为价值取向的作用。 以银行业为例,国有四大银行基本拥有相似的企业目标与理念,缺乏特色,带有明显的计划经济特点。 以人为本 桌越的服务源泉于卓越的员工 令人信赖的服务质理，令人赞许的服务效率，令人满意的服务态度 卓越的银行源于卓越的服务，卓越的服务源泉于卓越的员工 以中长期信用为特色，重点支持大行业，大企业发，积极推进金融改革，建设服务于社会，功能齐全，经营稳键，具有国际先进经营管理水平的现代化大型国有商业银行 建设银行 面向未来培养和造就人才 快捷、热情、方便、舒适 清晰的发展战略，科学的决策系统，审慎的会计原则和信息披露，严格的目标责任制及与之相对应的激励约束机制 功能齐全，布局合理，有独到比较竞争优势的国际大银行 中国银行 知识化、专业化、国际化、开放性、包容性 “ 能者上、庸者下”，唯才是举 精益求精，止于至善 自主经营、自担风险、自负盈亏、处我约束 一流的人才，一流的管理，一流的服务，一流的效益，一流的形象 农业银行 以人为本，协作与创新相统一的激励机制；个人事业与企业发相结合的发展空间 您身边的银行，可信赖的银行 以市场为导向，以客户为中心，以防范风险为重点 管理科学、技术先进，效益良 好，实力雄厚，信誉卓著的国际化，现代化大商业银行 工商银行 人才理念 服务理念 经营理念 发展目标 从行业来看，四大国有商业银行目标趋向 我国现在大多数企业就处在现在这样的水平，与国际大企业的企业文化建设相比较相去甚远。企业员工的行为受目前社会文化的影响很深-比如日前社会文化中 :“ 浮躁、小富即安、摒齐传统品质、讲关系、不按照规定办事”等文化现象就在一个企业里占有主导地位。 现在很多企业与国外企业同处于一个地区经营，但是我们却发现我国的企业无沦是私营还是国营企业，社会文化的痕迹在企业里影响根深蒂固。但是在同地区的外闰企业却很少受我国一些不良社会文化的影响，进行这种比较，我们就不难看出强势文化的作用所在： 正是由于外国企业的企业本身的强势文化作用，所以才使得他们没有受到过多社会文化的影响，而用他们自己的价值观和理念强有力地支撑他们员工的思想和行为活动。 那么．如何判断一个公司的文化是强势文化还是弱势文化呢’通过以下几个途径和方面进行分析的： 1 、研究物质环境 作者认为 ,“ 比较公司各处环境和公司对建筑物的投资，就可以观察到一家公司的文化。一家对本身及其文化感到白豪的公司会通过其环境来反映他们的自豪感。一个个部门的物质环境就表明公司对待不同员工的态度。具有强有力文化公司的员工关心所有的员上，煞费苦心地使他们受到相当好的待遇。如果为不同员上安排的物质环境悬殊过大，肯定是文化软弱无力和支离破碎的迹象。 2 、看公司如何谈论本身文化 拥有强有力文化的公司在对内外宣传时也在强调自己的公司文化，而文化处于弱势的公司则是着重谈论其经营业绩和业务情况。 这一点我们可以在客户的宣传资料中得到验证。看公司宣传的重点在哪里。所以，收集公司的各种宣传资料，总经理历年讲话历来是我们进行企业文化咨询的 —— 个重要信息来源 . 3 ．看公司内部的文化现象是否具有明显的行业、民族、地域文化特征，而且除此之外，企业文化是否具有其他的特征 一个企业文化受到当地地域文化、行业文化、民族文化影响是很正常的。但是如果企业的文化除此之外就很难找到其他屑于自己独立的特征，那么这样的企业文化就应该是弱势文化了。 必须承认，日前我国很多企业都是弱势文化弱势文化占主导的企业还是位居大多数。 比如：建筑行业的企业就呈现“吃苦耐劳，一不怕苦，而不怕死的作风”；银行业的企业则“严谨、求实”作风占主导；除此之外，很难找到其他的特征厂。 通过与员工的谈话，观察他们的行为．看在他们心目中什么是他们敬仰的行为，哪些是他们避讳的行为，可以看出行业、民族等的文化特征在他们心中的体现。 二、裙带关系现象严重 这种现象在我同的国营企业和一些南方的民营企业里出现的频率比较高 . 对于同营企业，主要是由于多少年来的管理体制的影响，老少几代在几个公司的现象很多见。由于接班、沾亲带故等关系形成的网络错综复杂，很多时候影响了正常工作的进行。 在民营企业，裙带关系现象更为严重。组成的结构包括家人、族人、司乡、同学、同事等；由于这些错综复杂关系的存在．使得正常的工作很难展开。在我们曾经咨询的一家浙江民营企业中，我们曾经对该企业的人员构成做过统计，结果发现，该企业的人员构成早现很典型的地域特征。该公司在全国拥有 37 家分公司，这些分公司的经理全部都是由总部外派出去‘而且他们都是来源于浙江省的某县，与驻扎在总部的人员有着各种各样的关系，再加上学历不高，平均水平是高中学历，所以，该公司对驻外人员的管理就成为了一个大问题。 由于该公司是生产消费品的企业，在公司的生产部门的员工也呈现很强的裙带关系。 A集团人员组成地区性明显 0 5 10 15 20 25 30 35 A 浙江其 他地区 其他省份 ＊以A营销公司为例，A营销公司 37 名分公司经理当中，有　 31 名来自A本地，另外还有5位也来自浙江省，只有1名来　自湖南。另外生产人员的区域性特征也很明显。 ＊单一的人员地域构成　为A集团的发展既带　来了好处，但也带来　了弊端 好处： ＊思维模式，行动容易　统一，便于管理 弊端： ＊容易出现思维模式的　单一化，不易形成创　新的氛围 ＊外来的优秀人才不容　易融入地区性极强的　文化氛围中，为优秀　人才的留用和吸纳造　成障碍 A营销公司分公司经理人员构成 公司的生产车间员工大多来自于四川、江西两个地方，在车间内部派别严重。他们大多都是通过亲戚，老乡的关系来到企业打工。因此，在几个车间里就经常会出现在因为领导的亲戚而不听从上级的指挥。在车间里颐指气使，严重地影响了车间主任的工作开展。  由于裙带关系本身的自然条件，三五成群的“小群体”会成为一种客观存在。当企业的决策与小群体的利益发发生冲突的时候，他们之间就会出现各自为战，或者是联合对抗的行为。更有以老子、兄弟姐妹自居，对企业制度置若罔闻，一意孤行。使得企业有令难行。甚至导致企业机体的分化。  裙带关系长期存在，会逐渐使得企业组织机能弱化，出现因人设职，机构臃肿的现象。让我们来看上面提到的事例带来的影响，在我们的统计发现，员工认为，目前公司不良现象有很大一部分是来源于由于某些员工与领导有关系而拥有特权上。占统计人数的 43% ，对该企业的正常运转产生了严重的负面影响。  三．重情的文化与重制度的文化  中国人重情义，这是多少年来的优良传统。“中国人人情味比西方人重”，这也是许多与国外国人感觉最深的一个方面。将人情加入到我们的管理中也就自然成为了中国民族企业的特征。  这样做自然有着非常积极的方面，但从另一个方面来讲，也会给企业管理带来很大的负面影响。  在我们咨询的企业中，有很多现象的产生是由于有了制度不执行，关系、人情占有很大比重产生的。  例如：某公司员工普遍认为考核结果不公正 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 　　员工认为目前公司一些不良的工作风气主要是各个部门之间的协调不顺畅，其次是某些员工因为与领导有关系拥有特术，使其他员工感到不公平和权力过于集中在几个人身上 ＊各个部门之间的协调不　顺畅 ＊某些员工因为与领导有　关系拥有特权，使其他　员工感觉到不公平 ＊权力过于集中在几个人　身上 ＊公司内部关系网络错综　复杂，使得正常工作无　法开展 ＊公司重视对外宣传，内　部管理抓得少 ＊公司主要是“人治”，而　不是“法治 ” ＊领导不尊重员工 ＊其他 ＊工作不境太差 问：您认为目前公司一些不良的工作风气主要体现在哪些方面？ 员工认为公司对员工进行选拔和晋升的主要 依据依次是关系、学历、能力与业绩 选拔与晋升的依据 业绩 能力 学历 关系 22 ％ 23 ％ 24 ％ 31 ％ 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 合理 不合理 一般 不知道 仅有 22 ％的员工认为公司对自己的业绩考核结果是公正的 问：您认为公司对你业绩考核的结果是不是公正？ 在我们咨询的许多企业中，一方面是由于制度制定得不完整、不系统，使得考核结果受到影响。另外一方面，我们发现即使公司很多制定的很系统的制度也没有依照去执行。员工普遍反映：公司有了制度也不执行，或者是在新出台制度开始的时候还执行得不错，但是后来就由于各种原因中断了，很可惜。我们开始以为是由于这些企业的领导越权管理、滥用职权等现象所导致，倡我们有实践中的发现却令我们感到意外。 这是一家私营企业，年营业额已经达到了2个亿。主管生产的副总是该企业老总的兄弟。每年，在对生产人员进行考核时，都是按照考核的标准制定人员的奖金。但是，当员工遇到不满意的地方，他们就会去找这个副总经理，诉说心中的苦。由于这些员工大多来自贫困地区，有些又是和公司一起创业走过来的。听到这些员工的苦诉，这个副总经理就会将实际发奖金数额进行修改，给予这个员工一定的补偿。时间长了，公司员工都懂得一个道理，“谁叫嚷得欢，谁去找就会有奖金。”而所谓的绩效考核制度也就成为了一纸空文。 应该说，将感情适当地带入管理中，会给员工带来正面的激励作用。尤其是我们将这些人性化的管理制度化，则更会直至十分积极的作用。但是，如果单纯由于感情的因素，就破坏了制度的执行，则只能　给企业的正常动作带来负面影响。 所以，在我们调查的其他问题中，出现了以下结果：由于该位副总的工作原因，有 60% 的人认为年底奖金与工作业绩不相关。  78% 的员工认为将个人建议越级递交给最高管理层是比较有意义和很有意义的事 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 很有意义 比较有意义 不太有意义 没有意义 问:对您来说,将个人建议递交给最高管理层是否是件有意义的事 ? 同时人们也认为。将提交给越级领导是一件很有意义的事情，尤其是对于这家企业来说。这个意义就是我们上面提到的。 三、中国企业不承认等级差别 企业“承认差别”的文化与人力资本登上历史舞台相辅相成，共同构筑了现代企事业制度的基本框架。这一框架将是中国企业努力方向，也是有能力参与全球化竞争的重要保证。 魏杰认为，中国企业与跨国公司在文化方面最重要的区别在于，中国企业内部存在严重的“大国饭”现象，不承认等级差别。 仅 39.02% 的员工认为公司的年底奖金与工作业绩紧密相关 问:公司年底奖金与工作业绩相关吗 ? 仅 46.5% 的员工认为目前公司员工的精神状态是积极向上\开拓进取 很多事情不尽人意,萎靡不振 22.49% 干好干坏一个样,无所谓 30.97% 积极向上开拓进取 46.55% 问:你认为目前公司员工的精神状态 ? 约 90% 的员工认为公司在日常管理中上下级间的指令和汇报存在越级现象 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 非常普通 有时有 几乎没有 不知道 问:公司在日常管理中上下级间的指令和汇报是不 在越级现象 ? *