美国企业家宣言 我是不会选择做一个普通人的。如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安稳，我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的国民，那将被人瞧不起而使我感到痛苦不堪。      我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。      我拒绝用刺激来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；宁愿要达到目的时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。      我不会拿我的自由与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物做交易，我决不会在任何一位大师面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。      我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。我勇敢地面对这个世界，自豪地说：在上帝的帮助下，我已经做到了。  ——《美国企业家协会的信条》 不断地问自己我是谁? 解析中国企业管理者的自我认知 问题：创业六年，我的企业取得了长足发展，公司也从原来的七、八个人发展成现在的三百多人。企业内部也建立了一套制度和相关的秩序，部门经理也加入了决策层。但是我却在事业一步步向前发展的情况下感到非常累，总觉得自己应该从管理者的角度撤离出来，专心作一个经营者，以便更多地关注一些企业的战略问题。可是我又十分担心，怕我从管理者的角度出来后难以把握企业的内部问题。? 林博士：以上问题实际上是一个企业组织在不同发展过程中，经营管理者的“角色转换、定位”问题。下面我们就围绕“管理者的角色转换、定位”，谈谈管理者角色转换的依据、过程、内容及相关技术等。? 企业所有者的新角色? 任何企业组织都象一个生命有机体，都有一个创立、发展、繁荣、稳定、衰败的过程。企业组织在不同的发展阶段，其管理职能、组织结构、制度建设、人员素质要求等方面都是有差异的。具体情况见表1。? 就案例中这个企业的情况来看，应该说发展得还是不错的。但是，目前企业的现实已不是创业之初时七、八个人的“小作坊”了，而是三百多人的中型企业，仅靠个人的智慧和能力打点，面面俱到、事事过问已是极端困难，同时也是绝非个人能力所能及的事情。看来这位“老板”还是很聪明的，“累”已经给了他一个警示信号：他应该而且必须从一个管理具体事务的职能管理者解脱出来，逐步转换成为一个高瞻远瞩的经营者、企业家。? 表1企业组织在不同阶段的管理实践? 范畴?危机阶段?自主阶段?控制阶段?官僚化阶段?新的危机阶段? 管理部门注意的焦点?创造和销售?经营效率?拓展市场?组织的巩固?解决问题、革新? 组织结构?非正式的?集权的?分权的?协调中心?工作的矩阵? 职能的?地区的? 上层管理部门风格?个人主义及创业?指挥式?分权式?监察?实际参加? 控制系统?销售市场?标准费用中心?报告的收入中心?计划和投资中心?相互规定目标? 奖励形式?所有权?工资和加薪?个人奖金?分享利润?团体奖金? 新角色的新职责? 从管理者到经营者转变的过程中，作为企业的帅才，这些企业的所有者该如何具体实施呢？? 我认为这位总经理应将以下问题当作自己的新职责：? 计划、领导、控制公司的运作，确保公司成长、利润等主要目标实现；确定中长期的经营目标、实施步骤和计划，总体指导公司的所有活动；负责同地方政府、商业协会、政府代表、国际组织建立良好的关系；确保组织的高效性，保持员工的工作积极性，负责员工开发奖励及管理的连续性；负责组织向政府提供各种报告、文件等。? 为了完成这些具体的职责，他应该具备以下才能：对组织以外事物有兴趣、有敏感性，判断事物有决策力、有精力和韧性，能卓越创新、执行坚决、有人格魅力。? 挑战人性、挑战自我? 尝试新角色，对自己的价值认识、工作作风、人际关系处理、工作内容等都会发生许多变化。特别是自己一手创办的企业，犹如自己亲手扶养长大的“孩子”，放手让别人去管理、去经营，哪怕是减少与一个部门的接触，都会有许多的不放心。这是人之常情，或许不值得指责。但是，经营企业，应该少点感情用事，多点理智思考。这是中国企业家能不能将自己的企业做大、做强的关键所在。看来，视企业家为“一种永恒的、不断突破自己精神境界”的职业人，一点也不为过。? 由此，从一个职能管理者转换成为一个高层经营者，首要之点在于挑战自我，克服个人人格层面中的一些弱点，相信他人的智慧和才能。其次，应该改变过去那种事必躬亲的工作作风。? 诊断、完善企业制度? 该企业内部虽说也建立了一些制度和相关的秩序，但是这些制度是不是有助于管理角色、管理职能的转换？这些制度是不是全面、规范？这些问题都是值得怀疑的。企业发展壮大了，应该放弃“人治”，倡导并实施“法治”。因此，转换管理角色之前，有必要诊断并完善自己企业的各项规章制度，比如：(1)企业战略规划；(2)组织结构的重新设置与职能划分；(3)管理的信息化建设与实施；(4)人力资源管理制度；(5)财务管理制度；(6)市场营销制度；(7)生产管理制度；(8)日常管理制度与企业文化建设等等。? 员工心理成熟度? 员工个人在知识经验、能力、人格、教育水平以及责任感和成熟动机等方面的成熟程度，通常对一个企业的管理方式的选择有很大的影响。当被管理者（属下）由不成熟趋于成熟时，有效的管理方式应该按下列顺序变化：高工作、低关系高工作、高关系高关系、低工作低工作、低关系。即：当被管理者很不成熟时，采用高工作、低关系的专制型管理方式最有效；当被管理者不太成熟时，采用高工作、高关系的说服教育型管理方式最合适；当被管理者比较成熟时，采用高关系、低工作的参与型管理方式最有效；当被管理者的成熟度相当高时，采用低工作、低关系的授权型的管理方式最合适。? 该企业目前拥有三百多名员工，个人的心理成熟程度是不一样的，尤其构成的组织团队的心理成熟程度如何，等等，作为企业经营管理者都有必要弄清楚。只有如此，才能采取有效的管理方式。? 企业组织的职能管理者，习惯于事必躬亲，职责任务都是十分清楚的。对他来说，事情完成的过程是十分重要的。但是对于企业高层经营者，情况就未必如此，作为战略家、职业经理人，更多关注的是企业的战略、目标、企业文化，并努力让大部分员工认同这一战略、目标、企业的价值追求等。这一过程的实现有赖于发扬民主、群策群力，制定、分解、监督实施并达成目标、战略等，在这一实践过程中，关键是要推动企业所认可的价值观。? 授权与分权? 转换角色，将自己从职能管理者转换成为高层经营者，从各种琐事中解脱出来是十分必要的。当然，放弃某些权力也是不可避免的。根据自己企业的实际情况，如下级的能力、组织的价值系统、可利用的资源、授权的成本和员工的素质、态度等，有艺术地授权是完全可行的。那么，哪些职权可以授予？哪些又不能授予？原则上，除了管理者所在部门运行的最终职权，他可以将其几乎全部工作（责任和职责）的每一部分都授予其下级。（表2可作为参考。）? 表2? 可授权的部分?不可授权的部分? 1.日常工作和活动?1.计划? 2.需要技术能力去解决的问题?2.人事问题（如保持士气）? 3.某些特定领域中的决定?3.接部门间冲突? 4.监管某一项目?4.发展培养下属? 5.收集事实资料?5.在公司中维护纪律和规章制度? 6.准备报告?6.任务的最终职责? 7.以代表身份出席会议?7.没有合适的下级能承担的工作? 管理者要学会有效管理自己的工作时间，信任其下级并鼓励他们独立工作，而不是紧紧地监督他们。另外，管理者还必须不时地从其下级那里得到反馈，保证授权成功。? 信息获取的

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