企业管理人员培训模式分析     时代的飞速发展，对人才的培训提出了越来越高的要求。这是关系到企业组织生存和发展的一项根本性的战略任务。本文将重点研讨企业管理人员培训的各种模式及方法，以铸造企业自身日趋合理的人才结构，提高企业效益。 一、  职业模拟培训模式     职业模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训者组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力、处理工作的能力和实际工作能力。     第一，职业模拟运作仿真。近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家"国际植物贸易"公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是一株植物也没有卖出去，该公司专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发"红包"，发出工资单，公司也对失职员工"炒鱿鱼"等等。但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资．奖金全是"空头支票"。它只是让受训售货员置身其中，让其在公司运作氛围中提高实际工作能力。     第二，职业模拟生动有效。职业模拟的优点十分明显。一是尽可能地压缩学用转化过程；二是即向受训者提供一个类似于岗位培训的最佳学习环境，又没有打乱正常生产进程的后顾之忧；三是培养受训人的应变能力。比如说，生产流水线完全停电，假如你是当班车间主任，你该怎么办？这种即兴角色，可以检验和培训人们的各种应变能力。     第三，职业模拟社会亟需。从我国目前的人才市场现状来看，一方面，失业人员、企业冗员人满为患，供过于求；另一方面，企业亟需的人才，能适应工作并产生效益的紧缺人才短缺，而应聘人员由于素质低下，不适宜企业需要。因此，单位、企业急需上岗后在较短时间内能尽快表现出在现代公司运作中所需要的各种实际知识和动手操作管理能力的人才。所以，可以预见职业模拟培训将在我国大有用武之地。 二、分级选拔培训模式     据《哈佛人才管理学》（中国三峡出版社，2000年第10版）一书介绍，美国有一家规模很大的柏克德公司，是从事基本工程建设的大公司，该公司的员工多达3万余人，其管理人员的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表现在以下三个步骤：其一，公司从2万多名管理人员和工程师中，根据其表现及综合素质首先选拔出5千人作为基层领导的候选人，随后要求他们自学管理知识，并且分期分批组织他们参加40小时的特定训练，再从这5千候选人中选拔出3千左右公司需要的基层领导人；其二，从这些基层管理人员中选拔出1100人参加“管理工作基础”的培训与考核，再从中选拔出600人并分别进行特定的岗位专业训练，让其担任各专业经理的职务；其三，再从这些专业经理人员中挑选出300人，经过十分严格的考核训练，以补充高层经理的需要（包括各公司的总经理、副总经理等等）。     这一分级选拔管理人员的培训模式有着突出的现实意义。第一，在分级选拔过程中，工作能力强、有效率的员工都有获得提升、加薪的同等机会，而能力差的员工被淘汰，这种选拔方式充分调动了全体员工的积极性，使员工永远有一种新鲜感、价值感、压力感、挑战性，并创造性地为企业工作。第二，层层选拔中，贯穿了层层培训，把管理人员的选拔与培训以及工作实践有机地结合起来。这种培训既选拔了公司有用的人才，又提高了管理人员的知识和技能，这是一种有效的激励培训。第三，分级选拔中，公司特意安排了每一级别的管理人员进行管理知识的特定训练与考核，培训对症下药，这样，既提高了高层次管理者的判断决策能力、统帅能力以及经营管理能力，又提高了中层管理人员的经济管理知识和本职工作岗位的专业知识和技术能力，还提高了基层管理人员生产第一线的指挥能力和处理生产技术问题的能力。培训循序渐进，符合人类的认识规律。 三、职务轮换培训模式     职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多。如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为5%左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。  ?职务轮换这种在职培训有着十分重要的实践作用。????第一，管理决策层的职务轮换有利于培养全面的管理人才和业务多面手。管理决策层是企业的核心群体，对他们的职务（副职之间）轮岗培训一般是由上级部门统一安排。轮岗后可强化所必需的高级管理知识，也可根据企业需要聘请专家为他们在职单独咨询和讲解管理、市场营销、金融财务等高层次的知识。让其熟悉多方面的知识和技能，以便在决策中施展才能。????第二，中间管理层的职务轮换有利于培养受训人员成为复合型管理人员。因为中间管理层是一个十分关键的管理层次，公司的决策要通过他们去领导、去执行；此外，他们对本部门的重大问题要做出有效决策。这样，他们不仅要有所在岗位的深厚知识和技能，而且技能层次要求比较高。所以，通过轮岗训练，一方面，使受训人熟悉各管理职位的工作；另一方面，又能让其在新的岗位发挥潜能，提高管理技巧。?????第三，管理执行层职务轮换有利于潜在管理人员的选择和替补。对管理执行层受训人的培训，首要的是通过在职岗位轮换，给予短时期的新岗位知识培训，进行提高性的业务进修，提高管理技能、专业工作技能，从而既提高基层管理工作的效率，又为中层扩大后备人才队伍。四??、领导匹配培训模式????领导匹配培训，是指训练管理人员如何确定自己的管理风格，如何与特定环境相适应，如何达成目标。它属于管理者有意识地在工作中训练自身的一种方式。加拿大多伦多大学教授豪斯于1971年提出的“通路--目标”模式（目标导向模式）就是这种训练方式。????在实践中，有些管理者的管理风格是只注意抓生产，抓任务，不注重人的因素。这是集权式领导，导致职工奉命行事，不肯用创造的方式去解决问题；而有些领导者则只注意抓人际关系，抓关心人，不太注重抓生产。这是一团和气的管理，这种管理风格的后果是，一旦和谐的人际关系遭到破坏，生产则是显著下降。????豪斯认为，一方面，领导者使员工明确任务、工作内容、方向和意义以及完成任务的方法，帮助员工扫除通向目标过程中的障碍而达成目标；另一方面，针对员工的需要，给予各种满足，鼓励员工接近目标而不是发号施令。??????“目标导向模式”的贡献在于：一是将员工与组织联系在一起作为情境因素来研究，以达成组织目标；二是这一理论认为，领导者不应高高在上，而应帮助员工确定目标，创造条件，扫除障碍，达到目标而提高效率；三是领导者的成效决定于他们对员工的心态的把握，发挥员工的主观能动性。????????总之，“目标导向模式”要求管理人员自觉训练自己的管理风格与员工的情境相匹配，与关心任务的完成相匹配，与关心员工相匹配，并使三者统一起来，达到管理工作的高效率。?五、??案例评点培训模式????企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例

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